В Украине когда-то будет своя Силиконовая долина. Но пока инновации не взлетают

О необходимости развития инноваций в Украине не говорит только ленивый. Крупные украинские компании и корпорации делают громкие выходы: ДТЕК создал отдельный департамент развития инноваций, МХП запустил собственный акселератор, Альфабанк и ОККО запустили партнерскую программу с платформой RE:ACTOR. Но результатов не видно, а венчурный бизнес продолжает оставаться все в том же зачаточном состоянии, что и много лет назад. Нет ни pre-seed и seed денег, ни корпоративных венчурных и новых поднятых фондов, ни прослойки опытных активных ангелов, ни законодательства. Почему так происходит, и есть ли выход из замкнутого круга?

Секрет рождения "кремниевых долин"

Для начала предлагаю пересмотреть распространенный миф о том, что инновационная экономика – это неуправляемый креатив, который рождается в гаражах. Это романтично, но неправда. Такая себе пассивная позиция – государство может расслабиться и ждать от талантливой молодежи создания единорогов как грибов, а бизнес – не заморачиваться R&D и непредсказуемыми стартап-проектами.

Несмотря на то, что инновации все еще остаются terra incognita, западная школа уже несколько десятилетий движется в парадигме инноваций как вполне предсказуемого и управляемого процесса жизнедеятельности организаций. Переломным моментом для этого послужило создание американской DARPA при Пентагоне в далеких 1960-х.

Кремниевую Долину создали в результате реализации одного из первых масштабных проектов агентства DARPA – по модели Тройной спирали на базе Стенфордского университета. Это стало первым прообразом кластерной модели развития экономики, впоследствии распространившейся на весь цивилизованный мир (пока что кроме Украины и ряда других стран третьего мира).

Модель DARPA предполагала следующее. Агентство формирует главные проблемы и задачи, решение которых необходимо разработать, и отдает их на разработку бизнесу и университетам, то есть размещает заказы. В свою очередь, бизнес, по необходимости, транслирует эти задачи дальше. 

Таким образом, госагентство выступило первым прообразом модели открытых инноваций (open innovation) и начало задавать ритм в создании новых технологий. Так, в конечном счете, родились GPS, микрочипы, интернет и многое другое, без чего невозможно представить сегодняшний день.

Со временем, под влиянием и прообразу модели DARPA начали работать крупнейшие американские корпорации, транслируя в рынок свои проблемы и задачи, тем самым давая пищу для молодых инженеров и предпринимателей. Именно так зарождалась Кремниевая Долина. И хочу заметить, что строилась она задолго до появления интернета, который открыл рынок инноваций для B2C благодаря легкости создания бизнес-моделей. Другими словами, базисом развития инновационной экономики США, а в последствии и ряда других стран (Израиля, Сингапура, Канады, Индии), стал корпоративный сектор, и этому есть логическое объяснение.

Очевидно, что наличие спроса со стороны бизнеса на разработку новых продуктов и технологий, – это обеспечение стартап-проектов необходимым капиталом на начальных стадиях их реализации. То, что в Украине, можно сказать, отсутствует, и закрывается в главной мере инвесторами типа 3F (friends, family and other fools), чего для системного развития недостаточно. Но это не все.

Украина и замкнутый круг

Есть такой замкнутый круг: нет денег – нет проектов, нет проектов – нет венчурных инвесторов. Именно эта проблема наблюдается в Украине. Эта цепь разрывается впрыском запросов от бизнеса в виде сформулированных проблем и задач (идей) и, по сути, заказом на покупку этих продуктов. Это критически важно для венчурных инвесторов на начальных стадиях проектов. То есть бизнес выступает не только в роли генератора идей, но и в роли launch customer. Так решается основной риск большинства инновационных проектов – гипотеза потребительской ценности, то есть риск того, что продукт окажется бесполезным для пользователя. Гипотеза ценности состоит из двух компонент – проблемы или задачи, требующей решения, и гипотезы того, что конкретное решение будет представлять ценность, по сравнению с другими альтернативными решениями.

Кроме этого, в рамках модели открытых инноваций, бизнес создает среду для тестирования новых продуктов и технологий, тогда как выход проектов на международные рынки без их валидации на локальном рынке практически невозможен.

А кто кроме бизнеса?

Кроме бизнеса, существует другой драйвер развития инноваций в экономике – успешные стартап-предприниматели, которые подняли капитал в этом нелегком деле и знают рынок. Но, к большому сожалению, кроме того, что это медленный путь эволюции, наши ребята уезжают со своими командами в Долину, Дублин, Эстонию и другие страны. Поэтому рассчитывать на него вряд ли стоит.

Корпоративные инновации в действии

Полагаю, что поставить экономику на рельсы управляемых инноваций возможно только путем запуска модели корпоративных инноваций, о чем трубят многие украинские компании. Но прогресс по прошествии последних четырех лет хайпа не особо впечатляет, если не сказать отсутствует. Почему так происходит?

Стоит выделить две категории бизнеса – те, кто делают шаги, и те, кто ничего не делает. В последнем случае причины в том, что бизнес не понимает, что такое инновации и для чего они нужны. С другой стороны, миф о неуправляемости инноваций приводит к естественному отказу от них в пользу более прогнозируемых инвестиционных проектов и привычной операционной деятельности.

В случае же компаний, которые делают шаги, и иногда на первый взгляд очень даже системные, но результаты оставляют желать лучшего, основными причинами являются отсутствие "подходящих" проектов, текущая модель принятия инвестиционных решений, мотивация менеджмента и отсутствие практики управления инновационными проектами.

Что сдерживает?

На отсутствие "подходящих" проектов можно посмотреть с разных сторон. В первом случае – с точки зрения пассивной или активной позиции компании в стратегии открытых инноваций. Пассивная стратегия подразумевает проведение одноразовой кампании по поиску проектов. Активная стратегия предполагает постоянную коммуникацию с источниками проектов, их поиск и отбор. Ограничения пассивной стратегии вполне очевидны – если повезло, в воронке оказались интересные проекты, не повезло – выбирают из того, что есть.

В случае активной стратегии, бизнес стопорится на фильтрах отбора проектов, что тесно связано с текущей практикой принятия инвестиционных решений в компании. Во-первых, в рамках традиционной логики анализа и оценки инвестиционных проектов, оценить риски и привлекательность инновационного проекта невозможно, поэтому, на традиционных фильтрах отваливаются интересные идеи. 

Во-вторых, основа реализации корпоративных инноваций – инвестиции "на статистике", т.е. портфельная логика, построенная на теории вероятности и конверсии портфеля, что означает что компания смягчает фильтры отбора проектов и инвестирует в большее количество проектов. Но такая логика не может быть встроена в бизнес в виде какой-нибудь подструктуры, так не работает. Именно поэтому успешные компании создают корпоративные венчурные фонды, через которые и реализуется модель корпоративных инноваций.

Другим существенным сдерживающим фактором успешной реализации корпоративных инноваций является мотивация менеджмента. Во-первых, все боятся ошибок. В обычной деятельности компании их стараются избегать, но для инноваций это базис, без которого они просто невозможны. Во-вторых, инновации – это неопределенность, за которую люди не хотят брать ответственность. 

Таким образом, когда на среднем уровне речь идет о выборе проектов, которые предстоит транслировать наверх, выигрывают те, которые больше всего соответствуют сложившейся практике компании. С другой стороны, на верхнем уровне руководство с неохотой берется за реализацию инновационных проектов, которые по сравнению с основной деятельностью существенно проигрывают в плане потенциальных бонусов в краткосрочной перспективе.

Дело усугубляется отсутствием практики управления инновационными проектами. Она просто на просто отсутствует у 99% компаний. Это приводит к тому, что те немногие стартапы, которые доходят до реализации саморазрушаются. Происходит это потому, что классические адаптивные модели управления проектами и во многих случаях даже гибкие модели, такие как Скрам и Канбан, не подходят для тех или иных инновационных проектов. Кроме того, успешное управление инновационными проектами строиться на логике тестирования гипотез, что представляет собой отдельный скоп конкретных инструментом и методологий управления продуктами и рисками.

Если смотреть в корень проблемы – ключевая ошибка в людях, точнее в некомпетентных людях, а это самая большая проблема украинского бизнеса на всех уровнях. Некомпетентный человек обладает чрезмерной уверенностью в том, что может реализовать сложную задачу и, конечно же, терпит поражение. 

Другой парадокс заключается в том, что некомпетентный самоуверенный человек интуитивно боится компетентного, поэтому, как правило, привлекает себе подобных. Конечно, до какого-то определенного момента, пока шишку себе не набьет.

Очевидно, что некомпетентные люди никогда не смогут делать инновации. Хорошая новость в том, что компетентные люди в Украине есть. Их, правда, немного и за них нужно конкурировать на глобальном уровне, потому что такие инновационные гиганты как Airbus, Boeing, Samsung, Google знают им цену.

Цените людей, ибо без них ваш бизнес обречен.