Как полтавские магазины "Хватай" превратились в национальную сеть мультимаркетов

Сеть мультимаркетов "Аврора", согласно официальной истории компании, родилась в 2011 году в поселке Опошня Полтавской области. Сейчас это административный центр Опошнянской объединенной территориальной общины.

Учредители компании Тарас Панасенко и Лев Жиденко начали с того, что арендовали раскладной стол и организовали торговую точку на рынке Опошни. Впоследствии открылась точка в соседнем поселке Диканька, а затем – полноценный магазин на центральном рынке Полтавы. Он назывался "Веселий кошик". В тот момент персонал компании насчитывал пять человек.

В следующем году название сменили на "Хватай. Все по 5, 10, 15". Оно подчеркивало формат работы магазина. Впрочем, сдерживало дальнейшее развитие. В 2013 году появилось название "Аврора". Спустя 10 лет сеть насчитывает около 1 000 магазинов по всей стране.

LIGA.net поговорила с соучредителем "Авроры" Львом Жиденко о работе во время войны, причине роста выручки, выходе на столичный рынок, реализации отечественных товаров и принципах маркетинга.

О состоянии сети "Аврора", как война повлияла на бизнес

В первые дни, наверное, как и у всех это был большой шок. С точки зрения бизнеса мы потеряли так или иначе более 100 магазинов: некоторые остались на оккупированных территориях или были разбомблены, или вынужденно закрыты. Многие товары были недоступны из-за сломанных цепей поставок – непосредственно у нас и у наших поставщиков.

К примеру, казалось бы полностью украинский товар – закаточная крышка для обычной банки. Но жесть для ее производства – импортная. И все – остановка. На сто процентов эти цепочки поставок не восстановлены до сих пор. Однако, конечно, много альтернатив. В апреле 2022 года начали формировать новые заказы. И, соответственно, ситуация так или иначе, уже в середине лета более-менее начала стабилизироваться.

В день российского вторжения мы решили не открывать магазины, хотя некоторые работники их все же открыли. Постепенно нам начали звонить клиенты и требовать открыть магазины, потому что им нужны были такие товары как батарейки, фонарики и т.д.

В начале даже просто так выдавали товар, когда люди приходили и говорили, что они волонтеры или ТрО. Какие-то невероятные цифры по количеству выдали по таким запросам. Дальше уже системнее это стало. У нас еще такой вывод был интересный, что дает еще больше веры в наших людей, – за все время войны у нас не было ни одного случая мародерства среди работников.

С начала войны открыли более 100 новых магазинов. Конечно, больший акцент на запад Украины. Но он и так был запланирован – в центре и на востоке страны у нас просто физически уже было больше магазинов. К тому же мы строили распределительный центр в Виннице. Уже его открыли и соответственно загружали. В общей сложности сейчас около 8 000 работников и 990 магазинов (на середину июня).

Как удалось увеличить доход почти в два раза во время войны

Одна из причин – это то, что мы были в хорошей форме на момент начала войны. У нас были запасы, склады не пострадали. Кроме того, в 2021 году мы получили инвестиции от фонда Horizon Capital, поэтому у нас было и хорошее финансовое состояние.

Мы динамически восстанавливали количество магазинов. Есть регионы, где вообще немногие, кроме нас, работают. К примеру, Донецкий. А там, где мало других магазинов, у нас доход существенно выше. Это тоже пример для других компаний. Люди на этих территориях живут. Им нужны товары. Тем более по низким ценам, чтобы сэкономить. С другой стороны, следует учитывать инфляцию – то есть 30% дохода прибавилось за ее счет.

О дополнительных нетипичных факторах роста

Появление отдельной целевой аудитории – переселенцы, наши покупатели с доходом "средний плюс", высокий. Представьте себе, что люди этой категории раньше обходили нас. Даже стеснялись покупать в однодолларовых магазинах. Это был "не тот уровень". Но в то время, когда они вынуждены были переехать в другие города и был период дефицита товаров или вообще очень большая потребность экономить, люди начали заходить в наши магазины. Они увидели, что это те же товары с тем же качеством, к которому они привыкли. Но гораздо дешевле.

Мы заметили, что некоторые благотворительные фонды стали привозить в Украину в качестве помощи, например муку и воду. Понятно, что хотели как лучше. Но мне кажется, кто-то сделал просто копи паст из Африки. Что там люди голодают и им нужна мука и вода. Я вообще думаю, что люди лучше знают, что им нужно.

Когда я учился в Швеции, я узнал, что шведский стол – это свобода выбора. Ты сам выбираешь, что тебе нужно. То есть основная цель и философия там – это коммуникация, легкость. И, соответственно, мы так во всем стараемся делать, предлагая широкий выбор. Одной семье нужны подгузники. Другой – консервы. Третьей – вилки, потому что они только что переехали в город и их нет. Так и возникла идея с сертификатами благотворительных фондов для приобретения товаров в нашей сети.

О попытках покорить Киев и открытии магазинов рядом с прямыми конкурентами

Первая попытка была неудачной из-за высоких ставок аренды и низкой узнаваемости бренда на тот момент. Сейчас все, кто переехал из других регионов, уже нас знают, и сами киевляне нас посмотрели лучше.

Когда мы открывали первый или второй магазин в Киеве, рядом был также какой-нибудь локальный магазин. По сути – прямой конкурент. И владелец этого магазина буквально так и сказал мне: "Что себе позволяете? Что вы "понаехали" в Киев из своей Полтавы?"

Но давайте посмотрим на это с другой стороны – это определять покупателю. Так или иначе, люди попробуют и выберут, где для них лучше. Мы также знаем, что некоторые бизнесы, которые открываются рядом с нами, выиграют, так как больше покупателей соответственно приходит и к ним.

Каким видят своего клиента

Миссия нашей компании – улучшать повседневную жизнь людей, делая товары для дома и души более доступными. То есть благодаря тому, что мы работаем эффективно, больше людей могут себе позволить какой-то товар.

Например, если взять заведение "Белый налив", то до его появления устрицы в Украине были ультрапремиальным товаром. И вот открывается это заведение, где сделали их доступными, – больше людей смогли их себе позволить. Соответственно, большим становится рынок. И тот, кто их производит, становится еще эффективнее, чтобы обеспечить конкурентную цену. Это так работает.

И это также – дополнительный опыт. У людей есть потребность в шопинге, особенно у девушек и женщин – для души, снятия стресса и безопасно для кошелька. Мы не сужаем наших покупателей по поведенческим секторам.

О государственном регулировании

Последние годы я вижу перемены. Конечно, не без разочарования. Но если мы все вместе ответственны за нашу страну и власть это понимает – тогда результат всегда будет гораздо лучше, чем он мог бы быть, когда кто-то создает законы, чтобы всех контролировать.

Президент показал пример всем органам власти: начинают уважать и бизнесменов как людей, и то, что они делают, уплачивая налоги. Заметна хорошая динамика. Сейчас есть много вещей, когда я могу сказать, что я горжусь тем, что делают некоторые чиновники. К примеру, министр цифровой трансформации Михаил Федоров.

Что касается налоговой реформы, то я за реформу, которая автоматизирует взаимодействие между бизнесом, гражданами и государством. Она должна быть простой, понятной. На ее контроль не нужно будет тратить средства, так что нельзя будет злоупотреблять. Это, в сущности, о государстве в смартфоне.

Кого считают конкурентом

Конкурентов у нас хватает и прямых, и опосредованных. Мы смотрим по сторонам, но наш успех, ошибки зависят от нас. Соответственно, весь фокус – на себя и что мы можем сделать для нашего клиента. Поэтому надо спрашивать, что ему нравится, а что нет.

К примеру, раньше у нас была такая проблема, что когда нас люди не знали и мы еще сами учились, – нас путали с другими сетями. Условно "все по 10 гривен". И нас это очень смущало: человек, купив товар низкого качества в такой сети, потом думал, что он это купил в "Авроре". Просто он зрительно мог этого и не помнить, так сказать.

Нам нужно было разорвать этот круг, и тогда мы решили поставить себе такую планку: во всех других сетях возврат товара – 14 дней (по закону), а у нас – 30 дней. И тот факт, что люди могут вернуть товар, подталкивает нас внимательнее к нему относиться, чтобы не закупить некачественный.

Это был определенный вызов. И клиенты постепенно стали ценить нас. Сейчас эта цифра возвратов невелика и постепенно уменьшается. Но, честно говоря, был период, когда у нас была гора таких товаров.

О том, как формируется товарный список

У нас есть классная команда менеджеров, постоянно следящих за этим. Мы сами часто заинтригованы. Действительно, аналитическая работа ведется постоянно.

Сейчас у нас на бета-тестинге кассы самообслуживания, которые помогут не стоять в очереди. Это наша разработка, как и прайс-чекеры, благодаря которым можно проверить цену. Их у нас, думаю, самое большое количество на квадратный метр в мире.

Мы к тому же сами разработали и собираем их физически. Только запчасти, конечно, покупаем. Если прайс-чекер купить у известного производителя, то он обойдется в 1200 евро. Нам он обойдется в 200 евро. И потому у нас их много.

Об отечественных и импортных товарах, их соотношении

Еще в мирное время наша сеть пыталась сформировать соотношение 65% отечественных товаров к 35% импортных. Сейчас пропорция примерно такая же. Но она отличается в определенные месяцы из-за сезонных товаров.

Например, в декабре больше импортных товаров, потому что это – время елочных украшений, которые в большинстве своем не украинского производства. Но наши производители тоже развиваются. Я думаю, что многим из них нужно больше системности, сравнивать, чувствовать себя не региональными игроками, а глобальными. Потому что украинские производители точно также конкурируют с европейскими или китайскими, турецкими.

Я бы рекомендовал представлять свое будущее на глобальном рынке в Европе. Готовиться к этому ментально, технологично развиваться. Потому что когда границы с ЕС откроются – будет еще сложнее из-за прямой конкуренции с очень мощными компаниями. И я думаю, что уже немного времени осталось, чтобы к этому моменту подготовиться.

Украинских производителей, как правило, нет во многих категориях, где есть запрос на трендовость, креативность, любопытство, скорость смены ассортимента. Это могут дать пока только китайские производители. Но процесс идет так или иначе. География импортных товаров у нас – преимущественно Китай, Индия, Турция и Европа.

О планах компании

Мы планируем на три года. Есть такой хороший философский смысл в стоицизме: ты должен понять, что от тебя зависит и что не зависит, и стараться повлиять на то, что от тебя зависит – это и включать в план. В июне у нас будет 1 000 магазинов.

Удивились ли мы результатам роста в прошлом году? Нет, мы изначально это планировали, это был наш нормальный прогноз. В этом году мы планируем открывать новый магазин каждые 17 часов. В ближайшие годы мы планируем открыть более 2 000 магазинов в Украине.

Мы инициировали собственное производство в определенной форме – мы верим в то, что можем инвестировать в наших поставщиков, финансово и организационно, помогать им развиваться, как, например, для нас это делает Horizon Capital. Поэтому мы думаем о форме поддержки украинских поставщиков, которые трудоустраивают ветеранов. Сейчас это находится на уровне внутреннего обсуждения.

К 2026 году "Аврора" должна быть готова к выходу на биржу. Что касается экспансии в другие страны – Молдову, Румынию, балканские страны – на этот вопрос мы можем ответить через шесть месяцев. Возможно, двенадцать, когда увидим, как у нас получается работать сначала в Румынии.

Опыта выхода на иностранные рынки у нас еще нет. Поэтому для нас пока это не главное. Уже команда там, включая CEO. В Европе более насыщенный рынок. Там есть крутые крупные игроки – в частности TEDi, Pepco, Action.

О чем мечтает и какими компаниями вдохновляется

Я мечтаю, что мы поможем развиться многим производителям в Украине и стать масштабными глобальными игроками. Чтобы мы им дали такой трамплин.

Украина станет местом многих товаров для Европы и мира, а наша компания и дальше будет помогать людям экономить, получать интересный шопинг, и наше масштабирование здесь скорее – необходимое условие для этого.

На примерах компаний мы учимся разному и анализируем (не слепо копируем) – что будет полезно именно для нас. Особенно вдохновляют Toyota, Amazon, в чем-то Google, Netflix – все, где есть чему поучиться и систематизировать.

О системе Lean в компании

Наша цель – создать систему, чтобы исключить любое ожидание, бюрократию. Надо искать способы от этого избавиться.

Например, нравится ли нам, что какие-то вещи нужно очень долго согласовывать? С точки зрения внутренней коммуникации, бюрократии – в данный момент система замирает. Она не генерирует никаких результатов. То есть мы должны убрать лишние шаги. Вместе с тем улучшить взаимодействие, услышать мнение каждого – это несет пользу нам и особенно покупателям.

Сотрудники должны быть максимально заинтересованы в работе, быть вовлеченными, иметь больше полномочий, быть более счастливыми. Меня это вдохновляет, мы ведь тогда создаем компанию, в которой хочется работать. Мы, конечно, не идеальны. Но уже есть хорошая динамика, по статистике – мы на первом месте в Полтаве в опросе "Где бы вы хотели работать?".

Так было не всегда, раньше наоборот – "однодолларовые магазины" не звучало круто. А сейчас люди увидели, сколько мы вкладываем в магазины, людей (и знания, и душу). Если каждый на своем месте будет лучше делать свою работу, мы будем жить в более успешной стране.

Есть такой психологический термин – "выученная беспомощность". Если человеку "давать по рукам" за каждую инициативу, то через некоторое время, когда ему потом дать проявить инициативу еще – он будет бояться что-либо делать. К сожалению, это последствия совковой системы, где каждому из нас "давали по рукам", в том числе и мне.

Каналы коммуникации, работающие лучше всего

Самый эффективный канал – это когда при разговоре вечером подруга предлагает тебе пойти в наш магазин на шоппинг. Мы видим по результатам, что социальные сети тоже хорошо работают.

Про интернет-магазин, онлайн-продажи

Сейчас процент онлайн-продаж совсем невелик. Мы следили за другими мировыми сетями – никто в нашем сегменте не делает акцент на интернет-магазине, потому что онлайн-продажи недорогих товаров сложно сделать экономически выгодными. В нашем сегменте это скорее поддерживающий канал, чем основной.

Пока он находится в режиме тестирования относительно внутренних процессов и взаимодействия с клиентом. Мобильное приложение сейчас только на Android. Но его функционал пока не для продаж, а как прайс-чекер и с возможностью посмотреть, в каких магазинах есть товары по запросу. В работе новая версия, и она уже будет также для iPhone. По дате запуска пока не готов сориентировать.

О брендинге "Авроры"

В начале наше название было "Хватай" на первых нескольких магазинах. Но потом уже более осознанно мы выбрали название "Аврора". Это ярко (богиня утренней звезды) и хорошо запоминается. Почти одинаково звучит на всех языках. А еще – начинается с "А", как Apple, Amazon.

Название и желто-красный цвета придумали самостоятельно. Без агентств. Не было тогда на это средств. У нас буквально был гараж, в котором мы все начинали. На данный момент мы пока не планируем что-либо переделывать, обновлять.

Об экоответственности

Некачественный товар, который время от времени возвращают, мы разбираем на материалы и сдаем на вторсырье. Сейчас пытаемся сдавать его кому-то из наших перерабатывающих поставщиков. К примеру, пластик мы сдаем в компанию "Явир-2000". Они перерабатывают его и делают из него пластиковые тремпеля, которые мы снова продаем. Так сложился определенный цикл переработки.

Начали монтировать солнечные панели – сначала на распределительных центрах, в магазинах, где это возможно. Цель – полностью избавиться от СО2 до 2050 года. Сам я вожу электромобиль, хотя это не совсем удобно. Особенно из Полтавы в Киев. Но это важно.

Я, кстати, выпускник первого выпуска энергоаудиторов в Украине. Это еще один наш фронт. Энергоэффективность сейчас – это вопрос выбора, но уверен, через некоторое время это станет обязательным.