Как создавался !FEST. Андрей Худо и Юрий Назарук в Big Money
Про героїв: !FEST - мережа креативних ресторанів та проектів з оригінальними концепціями, заснована 2007 року у Львові. Засновники холдингу - Андрій Худо, Юрій Назарук та Дмитро Герасімов. Першим закладом мережі став літній ресторан "Біля Діани". Одразу після його відкриття почалася робота над "Криївкою", за перший місяць роботи яку відвідало більше 50 000 гостей. Крім того, мережі !FEST належать такі заклади, як "Театр пива Правда", "П'яна вишня", "Реберня "Під Арсеналом", Львівська копальня кави, Львівська майстерня шоколаду, Мазох-cafe та інші. Також !FEST займається різними культурними та соціальними проектами, зокрема - книжним видавництвом. Розвиває друкарню Видавництво Старого Лева, яке видає креативні криги для дітей.
Про конвертацію любові в холдинг емоцій
Ч.: Про вас говорят, что вы конвертировали любовь ко Львову в холдинг эмоций, который теперь из-за этого, всегда наполнен людьми. Так это?
Х.: Зійшлися троє різних людей з метою зробити Львів кращим. І бізнес. І дарувати людям емоції. Вийшла правильна конвертація.
Н.: Слово "конвертація" - цинічне. Ключова історія - ми поділились тим, чим ми тішимось. Це так, як з англійської "share". Ми усі проекти робили для себе. Якби ми не робили для себе, ми б займались просто маркетингом. Завжди, навіть під час тренінгів з працівниками, пояснюю, що будь-який ресторан – це так як в тебе вдома. Коли ти когось запрошуєш, ти ділишся. Ти пускаєш у свій інтимний простір.
Х.: Коли "Криївку"… для себе, для друзів, для кола знайомих. Тобто, щоб нам там було прикольно, як в третьому місці, між роботою і домом.
Н.: Ми починали з "Криївки". Вона була не маленька, мала з самого початку понад 200 метрів. Але потрапила в нішу, в якій ніби ресторанів і пунктів громадського харчування було дуже багато, але всі продавали їжу. А ми продаємо емоцію. Ділитись емоцією – добре. А гроші йдуть ззаду. Коли ти щиро ділишся емоцією, гроші завжди прийдуть.
Н.: Головне слово в місії нашої компанії - творити простір позитивних емоцій та вражень. Робити себе, місто і країну кращою.
Х.: І світ.
Н.: І світ.
Про туристів з Польщі та конкуренцію
Х.: Останній провал зимових свят по туризму вийшов з оголошенням військового стану в країні. Хоча, в нас тут ніби все спокійно, але іноземному туристу, зокрема поляку, не поясниш, що тут все окей, а через 1000 км є проблема. Вони це сприйняли як загрозу. Друге питання - запрацював безвіз, Львів вийшов в глобальну конкуренцію з Краковом, Прагою. Тобто, зараз ми конкуруємо не тільки в Україні, а й в регіоні.
Н.: Ресторани і простори, які ми робимо, – штука емоційна: ти віддаєш, і тобі віддають. Коли емоція зникає всередині, коли ти енергію не можеш віддати, це дуже відчутно. Є таке українське слово "спустошення". Для мене – це таке відчуття…
Коли в тебе з’являється класне місто. От воно таке, євроремонт, все окей, там стоїть такий сіті-формат. І оця енергія, яка відчувається від міста, вона дуже відчутна гостям. Львів – місто, в якому завжди була енергія. Це місто - "border town" (прикордоне місто), де Європа сходиться з Азією, і це відчутно.
Наша "Криївка" розташована в будинку 16 століття. Рахують, тоді в ньому розташовувалося консульство Венеції. Ти собі уяви, що зараз ми говоримо про такі речі. Коли Венеція тоді, вона була "руляща" у світі. І ці всі штуки, вони ж не проходять даром.
Х.: У нас конкуренції більше з Краковом насправді. Якщо говорити про вибір міста, куди їхати.
Н.: Є ключова історія. Якщо ми говоримо про сіті-маркетинг і сіті-брендинг. Львів – це як душа країни.
Про феномен черги в "Реберню під Арсеналом"
Н.: Це мотивація - не пропустити, щось важливе. Ти перебуваєш у Львові, стоїш, дивишся стоїть черга. От, що це? Ресторан? Ну як? В місті де…
Ч.: То есть, это все-таки элемент маркетинга?
Н.: Слухай. Це не річ. Ми не нанімали аніматорів коли відкривали цей ресторан. Насправді, цей ресторан, якщо чесно говорити з точки зору побудови бізнесу, нам, насправді, дуже важко дався. Скільки років ми шукали формат в ресторані?
Х.: Ми два з половиною роки переформатовували це приміщення для того, щоб дійти до "Реберні". Але для мене персонально, черга в ресторан - найкраще підтвердження успішного формату. Тому що люди приходять і голосують грошима, при тому, ще й чекають три години, щоб зайти і проголосувати грошима.
Ч.: Есть только проблема: в стране цена на свиные ребра поднялась в три раза.
Н.: Це правда, так.
Ч.: То есть вы, фактически, сейчас регулятор рынка. Планируете как-то развивать свой бизнес? Например, стать еще сельхоз производителями?
Х.: Та ні, ні. Сільгосп - не наш бізнес точно. Але виходити на суміжні ринки, такі як Польща, Німеччина. Закуповувати ребра, диверсифікувати базу поставок, це так. Це зовсім інший бізнес. І ми в бізнеси з дотаціями не бавимось.
Про роль наставника в бізнесі
Ч.: Вы начинали свою трудовую деятельность у Виталия Антонова (глава Наблюдательного Совета Концерна Галнафтогаз, собственник сети автозаправок ОККО. – Ред.).
Х.: Так.
Ч.: Какое к нему отношение? Как к учителю, наставнику…
Х.: Дуже позитивне відношення. Я вдячний за час, який ми попрацювали в Галнафтогазі. Навички роботи у системній компанії ми в подальшому використовували у побудові холдингу емоцій IFest.
Ч.: Роль наставника в бизнесе важна?
Х.: Так, однозначно.
Ч.: Какие качества вам привил Антонов? Слышал, он давал максимальную свободу действий, и это влияло на вас таким образом, что вы не могли давать плохой результат.
Х.: Так, насправді коли ми пішли… ми ж пішли студентами фактично. Я - фінансовим аналітиком. Діма - у відділ постачання. Велике кредо, яке нам давали, - кредо довіри і можливості працювати. Давали ділянку роботи і давай… працюй. І ти брав і робив, ставив цілі, збирався на стратегічні сесії. Всі починали працювати і заточували ресурси на досягнення цієї цілі. Я там діставав гроші з командою. Інші будували. Інші закуповували нафтопродукти. Всі працювали на досягнення цієї цілі. Досягнули, вони стали національним оператором.
Про внутрішню бізнес-кухню
Ч.: На каком программном обеспечении работаете?
Х.: Ми використовуємо програму "Рарус". Вона на базі 1С. Зараз ми ввійшли в пілот з групою інвесторів, які розробляють український аналог програмного забезпечення для заміни 1С. Ми - пілот. На нас це теститься, тому що у нас холдинг з різними бізнесами. Дуже зручно потестити і ресторан, і рітейл, і видавництво Старого Лева, як виробництво, або шоколад.
Хлопці прийшли і запропонували нам, давайте зробимо український аналог. Ми підтримали. Ну, типу, це ж прикольно. І ми як бонус отримаємо безкоштовне користування цією програмою, як люди які інвестували купу свого часу.
Ч.: У вас достаточно успешная франшиза. Вы же самый успешный, наверное, франшизодатель в стране? В смысле… этого сегмента рынка.
Х.: Думаю, один з успішних на ринку.
Ч.: В каких городах есть "Майстерня Шоколада"?
Х.: У всіх містах. Сорок вісім їх зараз. І дві в Баку. Що таке франшиза? Люди фактично купують успішну бізнес модель, яка дає їм швидку окупність. Люди інвестують свої гроші там. Умовно, ми продаємо там рік-два, десь в цій дельті окуповується наш формат. Ну такі як "П’яна вишня" наприклад. Людям цікаво зайнятись своїм бізнесом, вони мають готову бізнес-модель. Ми даємо їм підтримку, чому б не інвестувати? Я думаю, це дуже успішні фактори для бізнесу.
Н.: Ми чесні.
Ч.: А ещё шоколад может быть вкусный.
Х.: Дуже смачний.
Н.: Шоколад кращий. Завжди кажу, є два способи креативності. Один – зробити одиницю. Другий – з одиниці зробити тисячу. От перед тобою якраз дві історії. Я - по одиниці. Андрій - по тисячі. Але в нас ще є третій Дмитро, який по мільйону. Бувають випадки, коли ми ще не доробили проект, він вже вмудряється продати. Вся логіка нашого бізнесу побудована на тому, що я не дуже знаю, що таке ПДВ, і навіть на Excel дивлюсь лише з точки… Я не дуже цікавлюсь ПДВ, хоча це розумію.
Ч.: Какой счастливый человек. Делать крафтовое пиво в бизнесовом плане правильнее, чем покупать пиво больших производителей? Вы на нем больше зарабатываете?
Х.: Абсолютно, маржі ми заробляємо більше. З цього року перейшли повністю на крафтове пиво в нашій мережі. У нас немає жодного національного українського оператора. Якщо брати абсолютну маржу, рази в два точно будеш більше заробляти на крафтовому пиві, ніж на масовому пиві. При тому, що у процентах це буде набагато менше, але в абсолютній маржі, в гривнях, буде в два рази більше.
Ч.: Те, у кого есть сеть ресторанов, либо один, переходить на крафтовое пиво собственного производства?
Х.: В ідеалі да, але треба мати свою унікальність.
Ч.: Во вкусе?
Х.: В смаках, в експериментах. От наше пиво "Червоні очі" виграло золоту медаль на Brussels Beer Challenge. Це типу домашній, всесвітній конкурс крафтового пива бельгійського. Ми приїхали до Львова, у нас був Корі МакГінес, пивовар зі Штатів. В той час він експериментував з пивом. І от цей пивовар виграв з нами золоту медаль.
Ч.: Какие метрики вы применяете в ресторанах? По каким математическим симптомам чувствуете, что ресторан здоров, или болен?
Х.: Ми бюджетуємось кожен рік. Це цілий процес по кожному ресторану. Звичайно, основне – закласти правильні припущення. По росту, потім ми закладаємо основні припущення при витратах, який фудкост має бути в ресторанах. Який процент зарплат має бути в ресторані. Комуналка росте час від часу. І доходимо до EBITDA. Фактично, я постійно дивлюсь на абсолютну EBITDA і на відсоткове співвідношення EBITDA до виручки. Якщо воно умовно кажучи, різко падає, це вже сигнал. І по продажам, якщо є падіння то це вже сигнал, що ресторан є не здоров.
Ч.: А EBITDA к долгу смотрите, например?
Х.: Так, хоча вона у нас не така велика. Зараз ми намагаємося фінансувати із своїх грошей. Хоча стараємось проекти фінансувати 50/50. На 50% беремо банківський капітал, для того, щоб відчувати ще одного партнера, який пильнує за ризиками в проекті. Для мене це цінно. Хоча ти платиш йому проценти і не маленькі.
Ч.: Это, фактически, плата за контроль? Так можно расценивать кредит?
Х.: Де-факто так.
Ч.: Первый раз у нас такая формулировка.
Н.: Ну і черга.
Ч.: Очередь в заведения?
Н.: Да.
Ч.: Я так понимаю, что ты там, - это, как бы, математические модели, а Юрий, это…
Х.: Юрій – це здоровий спосіб життя.
Н.: Повинен же ж хтось дивитись з точки зору настрою, душі. Вважаю, що єдиним виміром визначення успіху ресторану є люди. Все. Немає нічого іншого.
Ч.: Черга з людей.
Н.: Так. Черга з людей. Кількість людей, ті люди які ходять. Тому, що є багато ресторанів, які кажуть: "дивіться, який класний ресторан". Відкрийте книжку "Сто кращих ресторанів світу". Дизайнерську. Там нема людей. Вони порожні. Таке відчуття, що дизайнери їх зробили для того, щоб вони попали в ту книгу.
Ч.: То есть оценивать успешность ресторана по количеству людей, а не по EBITDA, это правильно?
Х.: Треба дивись і по кількості, це одразу якось оцінено. В "Реберні" ми завжди розраховуємо на черги і на заповнений зал.
Х.: А какое количество чеков в день?
Н.: По чекам - в залежності від дня, від 500 до 1000 чеків може бути.
Ч.: Какая величина среднего чека?
Х.: В "Реберні" він може бути від 400 гривень з алкоголем: пиво, горілка.
Н.: Перший раз, коли ми відкривали всі ресторани, почали рости, ми інвестували всі гроші. Ми були в такій гонці. 2,5 місяці – відкриття ресторану. Всі гроші реінвестуємо. Банківські кредити. В такій історії - кожен день. Кількість людей у Львові росте, все окей. Бізнес росте. 2009 рік. Ввечері дзвінок. Кажуть, хлопці у Львові епідемія пневмонії. Люди не виходять на вулиці. В ресторанах - нуль людей. Ми думали, що нас розводять. На другий день у нас помирає бармен. І ми розуміємо – катастрофа, закриваємо майже на місяць ресторани. Нам нема з чого платити. Ну реально, було би ще три тижні, прийшлось би об’явити банкрутство.
Н.: Без варіантів просто. В цей момент ми зрозуміли, що змушені займатись чимось іншим, диверсифікувати бізнеси. Почали відкривати рітейл-магазини.
Ч.: Если в компании нет кризиса, его нужно придумать. Правильно? Чтобы встряхнуться и открыть новую форму деятельности.
Н.: Не так. Якщо ти живеш в Україні, можеш тим не займатись. Це придумають за тебе. Проблем з кризами в цій державі в принципі немає. В Штатах ти можеш придумати. А тут з цим все о’кей. Тут професійна діяльність.
Х.: Два меседжі. Управлінський висновок для молодих людей - ставте собі часову точку, до якої ви б’єтесь і боретесь. В ту точку приймайте рішення. Якщо вирішуєте закриватися, так і робіть. Ця точка є дуже важлива. Ми не визначили свою точку, потягнули це далі і наростили збитки.
Ч.: То есть фиксируй убытки.
Х.: Вовремя.
Ч.: Имей характер их закрыть.
Х.: І визначай точку, коли ти це робиш. И май волю закрити це і все. Перегорнути сторінку і рухатись далі.
Н.: Чистий кейс створення закладу. Коли ми взяли приміщення (де знаходиться "Реберня".- Ред.), тут був ресторан. Нам його дали в оренду. Місцеві підприємці, котрі взяли цей ресторан, сказали, що не будуть робити, як ми. А зроблять "нормальний ресторан", щоб посидіти, набрали сюди всяких таких мечей, сокир, ну типу всякого оцього середньовічного різноманіття. Ясно, що воно не працювало. Коли ми все це взяли в оренду, дійшли до тієї точки, що не хочемо робити просто таку "пивнуху". Вона нам не цікава. Нам цікаво робити нову якість.
Ч.: Вы хотите сделать культ? Вы все время делаете культ, да?
Н.: Ні, тоді ми хотіли зробити щось, що б перейшло в нову якість. Нам треба щоб з’явилось пиво, свій продукт. Так ми придумали ринок їжі. Зробили, запустили туди всіх. Ми тут пробували робити клуб, ще якісь історії. Воно реально не працювало. Ми докладали сюди багато часу. Скільки Андрій?
Х.: Ми докладали 2,5 роки в цей заклад, до цього проекту. Був нічний клуб, був ринок їжі. Ринок їжі не пішов як формат. Нічний клуб пішов, але два дня в тижні не давало можливості заробити ебітди, щоб оплатити оренду. Ще відкрили трапезну, але дуже багато місць в центрі де можна просто поїсти.
Ч.: Важный вопрос. Есть бизнес, который люди придумывают самостоятельно. То есть для других. А есть бизнес, который они придумывают для себя. Все бизнесмены делятся на две группы, те, кто придумывает бизнес для других, и на бизнес для себя. Это бизнес для тебя, который неожиданно стал эффективен?
Н.: Ми всі бізнеси придумали для себе.
Ч.: Все? И одежду?
Н.: Звичайно. Тобто я сам ходжу в цьому одязі.
Ч.: Вы кушаете в своих ресторанах?
Х.: Переважно так.
Ч.: Хорошо, а если вы дома, во Львове и пошли в другой ресторан, такое бывает?
Н.: Буває звичайно.
Ч.: И какой ресторан, кроме ваших, вам нравится больше всего во Львове.
Х.: Це перше питання в програмі Big Money, яке поставило нас в глухий кут.
Ч.: Я должен был приготовить неудобные вопросы. Большая пауза либо потому, что вы девальвируете ваших конкурентов, либо потому, что иногда там кушаете и не хотите говорить. Какой любимый ресторан, кроме вашего?
Х.: Ми ходимо, коли щось відкривається у Львові, щоб подивитись.
Н.: Я ходжу у "Світ Кави" постійно. А буває в "Динамо Блюз". "Атляс" на Площі Ринок.
Розкажу секрет. У тебе є просто фора. Якщо ти робиш, ще щось окрім продукту, якщо у тебе є можливість зробити інтер’єр, емоцію на вході. От знаєш, у нас самий дорогий ресторан Галичини це "Масони", там де чувак живе. Тобто, у тебе є фора. Що значить фора? Офіціант може помилитись. Тому, що коли ти прийшов, ти можеш бути вже незадоволений.
Ч.: Моя эмоция, которую ты даешь, дает тебе возможность ошибиться. Люди, которые смотрят передачу, им нужно понимать, нужно давать без интерьерный ресторан?
Н.: Ні. Я тобі пояснюю, що люди мають зрозуміти одну просту штуку. Йде людина по вулиці, вона заходить в твій заклад, після цього – виходить. Вона або задоволена і щаслива, або ні.
Ч.: Комплексом.
Н.: Що ти там робив з нею в середині, нікого не хвилює. Ти вийшов, ти задоволений, ти говориш: "Я був там, круто. Я заплатив гроші". Все, я задоволений. Ти знову туди повернешся. Зрозуміло, що якщо там буде погана їжа, то не повернешся. Але це один з елементів. І коли у тебе все більше і більше цих елементів, рівень твого щастя буде набагато вище. В цьому секрет цього бізнесу. Це так працює.
Ч.: То есть, транспарант такой: "кроме еды, давайте эмоции"?
Н.: Ну звичайно. Давайте досвід, який передбачає емоції і має зробити людину щасливішою. Все.
Про плани, амбіції та корупцію
Ч.: Через год, два, три где себя видите? В каких странах, возможно, откроетесь? Какое количество будет торговых точек, какой оборот?
Х.: Умовно, ми починали з локальної компанії у Львові, стали лідером ресторанного ринку у Львові. Потім ставили собі за мету охопити Україну, стати національним гравцем. Ми Львівською Майстернею Шоколаду фактично досягнули національного покриття. Наступна мета - вийти за межі України з успішним бізнесом, з успішною бізнес моделлю. Зараз по кожному бізнесу ми проводимо стратегічні сесії. Ми зрозуміли, що Європа, - не той ринок, на якому ми можемо вистрелити. Ми дивимось на пострадянський простір, на Азію. Конкретно сказати, скільки точок ми відкриємо за кордоном, не можемо, тому що успішна бізнес-модель, на разі, працює тільки в Баку. По нашому шоколаду.
Ч.: А вы где-то открылись и закрылись?
Х.: Так, у нас був негативний досвід інвестування в шоколадний бізнес у Польщі.
Ч.: Какие причины?
Х.: Причини… Ми помилилися в бізнес-моделі. Дуже спростили сприйняття Кракова, як ринку, порівняли його зі Львовом. У Львові 2 млн туристів, а в Кракові - 12 млн. Ми повністю перенесли туди Львівську модель.
Ч.: Аамбіції?
Х.: Амбіції – одна з причин. Вони можуть бути помилкові, бо ми помилились. Ми взяли величезне приміщення в оренду: 550 м на Площі Ринок. Воно коштувало тоді $33 000 в місяць. Щоб заробити принаймні 33 чистими і віддати за оренду, оборот має бути великим. Це було складно. Споживач там інший ніж у Львові. Він більш раціональний. Це теж було причиною.
Ч.: Сейчас все об успешном успехе. Всегда. Никто не хочет разбирать факапы. Какой самый большой факап, кроме того, что не заработали, например, в Кракове?
Н.: Це була така ключова історія. Бо частина цього всього це були наші амбіції. В тому, що ми переоцінили. Ми шматок Львова ставили в інше місце. Ми пробували зловити те, що людина відчуває, коли вона приїжджає у Львів. В Кракові вже була Європа. Тому, що Львів для великої частини України - це кусок Європи.
Ч.: Другими словами, если ты занимаешься всем, в том числе и продажей эмоций, нужно их продавать там, где они востребованы.
Н.: Так. Тому, що для великої частини України Львів - це частина Європи. Як ми колись сміялись, - Європа лайт. Коли ти не можеш туди поїхати, тобі треба щось дешевше. Але культурна і ціннісна складові та сама. Тобто громадянське суспільство вище, ніж будь-де в Україні. Ми попробували це перенести в Житомир. Опа, працює. Люди проходять, хочуть доторкнутись, ось воно. Перенесли туди, перенесли в Київ, Україна працює.
Ч.: Что с коррупцией? Как вы боретесь с теми поборами, которые есть? Только пожалуйста, не говорите, что их нет. Потому что будет неудобно. Вы участвуете? Даете взятки?
Х.: Ми ніколи не працюємо з бюджетом, не граємо в корупційні ігри, власне з тими легкими чи важкими грошима, але великими грошима. Я - за вільну конкуренцію. Ресторанний ринок - дуже конкурентний. Зокрема у Львові. Виходиш на ринок і конкуруєш з форматами. Те, що там, умовно, корупція якась побутова, - зареєструвати фірму чи ще щось, це вже відійшло. Коли були часи, ну там попередня влада… йшли податкові перевірки… Ти приходиш, коли тебе ловлять. Ми вибирали шлях іти в суд і лобіювати через юристів свої права і таким чином відбиватись.
Ч.: Логично. С предыдущей властью все понятно. Ее уже нет. А что сейчас? Как выходите из ситуации?
Н.: По-перше, чоловіки, які працюють тут у великому бізнесі, завжди пов’язані з якоюсь державною історією. Ми не заходим туди. У нас це реально правило. Був один кейс, коли нас попросило Міністерство освіти надрукувати у видавництві "Стагоро Лева" хрестоматію. І то там потім пересварилися з половиною України, тому що вони щось там зарегулювали.
Х.: Я зафіксую. Є перевірка. Відпрацьовуємо перевірки. Є проблеми – йдемо в суд. В суді лобіюємо, наймаємо адвокатів, юристів і виграємо справи.
Про партнерські відносини
Ч.: Как вы внутри урегулируете амбиции? Кто кого слушает? Кто старше? Кто старший партнер, кто младший? Как проценты распределены?
Х.: Ми рівноцінні. Ми завжди спілкуємось і раніше пили чай більше, зараз більше п’ємо каву.
Н.: І пиво.
Х.: Коли ти маєш достатньо комунікації, ти завжди в спілкуванні. Ти будеш завжди знаходити якийсь компроміс і рішення. Ми ні разу не сварилися.
Ч.: Как это возможно?
Н.: По-перше, цінності. Це первина історія, ми ціннісна компанія.
Ч.: Не бывает людей, которые не ругаются.
Х.: Ми дискутуємо, але ми не сваримось. Ми ні разу не голосували. Ні за одне рішення. За 12 років ми не голосували по якимось процентам, або ще щось.
Ч.: Вы за партнерство в бизнесе?
Х.: Так, і ми це дуже культивуємо і розвиваємо. І франчайзинг - це теж про партнерство.
Ч.: Поэтому у вас получился франчайзинг, потому что есть опыт внутреннего партнерства?
Х.: 100%
Ч.: А как негласно распределяются у вас роли внутри вашего коллектива?
Н.: Та вони майже гласно. Холдинг емоцій Fest - це партнерство трьох людей. Це неможливо продати або залишити це комусь. Тоді це буде зовсім інша компанія.
Ч.: Кто занимается операционкой, креативом, как распределена ответственность?
Х.: Нас, насправді, набагато більше ніж троє людей, тому що у нас багато мультипартнерств, ми фактично формуємо інші бізнеси. Ролі в самому холдингу - Юра за креатив і маркетинг відповідає. Я - за фінанси, за юридичне, інвестиції.
Н.: Маркетинг – це розвод. Я за маркетинг не відповідаю.
Х.: Добре, ти відповідаєш за розвод. Діма відповідає за креатив і операціонку.
Н.: Розумієш, з точки зору, як його зараз вчать у бізнес-школах, вважаю, що це – "розвод". Тому, що ти починаєш людям тулити те, чого нема. Ой, чуваки, дивіться, яка геніальна реклама, от там порошок такий – то, зніміть там за мільйон. Мільйон вкладіть і стільки – то відбийте. Вважаю, що такий спосіб маркетингу – це тупо розвод. Тобто, насправді, все йде від продукту. Початково.
Ч.: То есть, продукт первичен?
Н.: Звичайно. Навіть, коли цей продукт емоція, - це теж продукт. Ми не займаємось такими речами: просто зробили щось і тулимо.
Про перший мільйон
Ч.: Первый миллион американских долларов. Как происходило? На чем?
Н.: Перший мільйон я заробив, коли розвів крапчастих сомиків і здав їх в магазин природа на Площі Ринок. Але це був мільйон 200 купонів на той час. Але перший мільйон є, це так, шоб з’їхати.
Н.: Щоб сказати, що ми заробили перший мільйон, сіли, випили шампанське, потиснули руки, такого не було.
Х.: У нас був інший фундаментальний момент, коли ми…
Н.: Це було, коли я віддав свою позику. Тому що, коли я входив, в мене не було грошей. А хлопці все-таки мали якісь гроші.
Ч.: Чтобы попасть внутрь этой замечательной компании, занял деньги, потом отработал, выплатил… и вы открывали шампанское.
Х.: У нас принцип.
Н.: Так. Для мене це був ключовий момент, тому що у нас принцип партнерства.
Ч.: Через какое время ты рассчитался?
Х.: Через 2,5 роки.
Ч.: Зачем вы взяли к себе человека с заемным капиталом? Это же высокий риск.
Х.: Ні, ні. Ми позичали гроші. У нас принцип такий, що в кожен бізнес-проект ти маєш покласти свої гроші. Тоді ти несеш відповідальність співмірно, бо ти поклав свою суму, яку потрібно віддати. Ти провалився, ти будеш віддавати. Я теж розумів, якщо ми провалимось в бізнесі, прийдеться працювати найманим менеджером ще якийсь довший час.
Ч.: Как же вы заработали первый миллион? Люди хотят понимать, как это происходит.
Н.: Я чітко усвідомлюю, що коли це все почалось, і ми почали постійно реінвестувати гроші. Але моменту, коли ми заробили перший мільйон, я не пам’ятаю.
Х.: Коли ми інвестували в Криївку, тоді це були для нас агресивні гроші. Це було, напевно тисяч 500.Тоді нам не вистачило грошей, бо помилились в інвестиції. Юрко рахував спочатку інвестиції, які треба покласти в Excel, в Криївку. От там помилка на 50%. Ми позичили споживчі кредити, взяли з Дімою. Доклали в Криївку і відкрили її. Тоді ми були приголомшені тим, наскільки вона почала генерувати кеш з першого місяця. Зрозумівши, що попали на золоту жилу, я пішов одразу в банк добирати гроші. Те, що я розказував, у банку Львів, - ще додатково 2,7 мільйона, який тоді був по курсу 5 або 8. Було приблизно ще пів мільйона доларів.
Ми реінвестували свої гроші. Зайняли в банку, інвестували гроші додатково в банківську позику, швидка окупність була і почали відкривати Мазох-кафе, Галицько-жидівська кнайпа, Газова лямпа. Відкривали по 2 ресторани в квартал.
Ми швидко дотягнули порядку 6-7 ресторанів в нашій мережі. Коли фактично досягнули цієї кількості, ми заробили перший мільйон.
Ч.: Но вы не почувствовали, ничего особенного не было?
Х.: Просто ми і далі реінвестували. Ще раз повторюю, тобто вони "в двіжі".
Н.: Ми не фокусувались ніколи на цих історіях.
Про книгу, яка змінила життя
Ч.: Книга, которая изменила жизнь?
Н.: В мене такої книги немає. Але я можу назвати дві книги, до яких я повертаюсь постійно. Одна – це бестселер "Наївно. Супер" норвезького письменника Ерленд Лу. Книга про те, що ти в певний момент маєш зупинитися і зрозуміти, що ж тобі насправді приносить задоволення. Друга – книга Тараса Прохасько. У нього є вибрані твори, по суті - коротенькі оповідання. Він завжди вертає тебе на землю.
Вважаю, що для креативної діяльності, дуже важливий момент постійно обнулятись.
Х.: Я маю теж декілька книг. Коли ми починали бізнес, десь в той час вийшла книжка "Бізнес в стилі фанк" К'єла Нордстрема. Дуже була в точку того, що ми починали робити. Люблю читати реальні історії: про Стіва Джобса, Маска або про Ніколя Теслу. З політичних чи суспільних книжок, раджу почитати "Чому нації занепадають?". Тоді ви зрозумієте, чому одні живуть добре, там, де верховенство права, як в Британії, наприклад. Чому живуть погано і диктатура, як в Північній Кореї.
Ч.: Что бы посоветовал себе 20-ти летнему?
Н.: Більше фокусуватись на тому, що тебе робить щасливим.
Х.: Більше подорожувати і вчити англійську мову, досконало, щоб весь світ був перед тобою.
ВИДЕОВЕРСИЯ ИНТЕРВЬЮ
О ПРОЕКТЕ
Автор и ведущий проекта BIG MONEY - бизнесмен и владелец Global Spirits Евгений Черняк.
Он встречается с крупными бизнесменами и менеджерами и задает им жесткие вопросы о том, как создавать, поддерживать и развивать бизнес.
LIGA.net публикует текстовые версии интервью и самые интересные отрывки из беседы.