Трудности бизнес-управления: украинская специфика vs мировой опыт
Население Украины всегда отличалось стремлением поглощать новые знания. Современные тренды заставляют нас не только учить новую терминологию, но и вырабатывать навык приспосабливаться к неизбежным изменениям среды обитания. Особенно, когда это касается технологий ведения бизнеса и повышения качества управления компаниями.
Украинский рынок бизнес-образования отвечает на такой запрос населения взаимностью. Ежегодно в Украине проводится множество семинаров и конференций по вопросам управления организациями. Хедлайнеры данных мероприятий - не только представители местной бизнес-среды. Частые гости – эксперты из других стран, которые пропагандируют западные технологии управления компаниями. Но реально ли внедрить успешный мировой опыт управления в украинских компаниях, и не помешает ли в достижении данной цели "украинская специфика"?
Трудности стыковки. "Украинская специфика" vs западные технологии управления
Давайте уйдем от фразы "западные технологии управления" и будем применять термин - технологии управления здравого смысла. Мир настолько глобален, что даже американские компании, где были созданы основы классического управления, сейчас стремятся перехватывать и успешно адаптировать управленческие технологии Японии, Сингапура и Китая.
Если говорить об "украинской специфике" управления компанией, она есть, и одновременно ее нет. С одной стороны, цели бизнеса в Украине и за рубежом подобны. Все стремятся оптимизировать затраты, увеличивать прибыль, строить эффективную команду, внедрять маркетинговые технологии, совершенствовать обслуживание клиентов. Список можно продолжать.
Но с другой стороны, мне, как иностранцу, у которого есть бизнес в Украине, бросается в глаза несколько особенностей. Во-первых, - нежелание руководства прописывать внутрифирменные правила и следовать им в ежедневной жизни компании. Более того, в стране распространено мнение, если живешь не по правилам, даже если они есть, - это проявление новаторства и креативности. Следствие подобной практики не заставляет себя долго ждать. В условиях отсутствия прописанных правил игры, собственники компаний и топ-менеджмент ежедневно сталкиваются с высоким искусством избегания ответственности подчиненных.
Во – вторых, - доминирование вертикального контроля над горизонтальным, создание параллельных структур управления для контроля за финансовыми и материальными ресурсами. В - третьих, - боязнь изменений. Особенно в устоявшихся организациях.
Я часто сталкиваюсь с позицией клиентов – любое улучшение (изменение) может плохо закончится, и, мол, не дай Бог жить в эпоху перемен.
За пятнадцать лет работы на украинском рынке я составил для себя список из примерно двадцати параметров специфики управления "по-украински". На соответствующие параметры наложил подходы к адаптации технологий здравого смысла в бизнес среде с такими особенностями. В целом работает. Но только в том случае, когда собственник реально нацелен на внедрение и проведение организационных изменений в своей компании.
Детальнее об опыте адаптации технологии управления здравого смысла к местным условиям мы рассказываем на своем сайте "Управление средними и крупными компаниями глазами собственника".
Внутриорганизационные правила vs креативный дух
Много лет тому назад я услышал термин "разумное обюрокрачивание компании" и с ним иду по жизни. Что я понимаю под словом "разумное"? Нельзя бюрократизировать компанию на этапе стартапа, или, когда бизнес только оторвался от земли и пошел в активный рост. Нельзя без разбора вдоль всей компании начинать документирование бизнес-процессов. Наплодить правил, которые никто не будет выполнять, или с элементом лихости нарушать.
Помните фильм "Поймай меня если сможешь" с Леонардо Ди Каприо в главной роли? Там агент ФБР гонялся за жуликом международного класса. В нашем случае, менеджмент начинает гоняться за исполнителями бизнес-процессов с заранее известным результатом. Чтобы избежать фиаско, необходимо делить компанию на два блока: креативный блок и блок стандартизации.
В первом блоке - минимум бюрократии. Во втором - разработка политик и процедур только по основным бизнес–процессам. Последнее чаще всего касается подразделений, не генерирующих доходы.
Например, компании, которые являются мировыми лидерами в отрасли высоких технологий, или производители электроники. Там, где дело касается обслуживания клиентов, все прописано и стандартизировано. В структурах, где идет разработка/модификация продуктов, услуг и их продвижение, - сплошной креатив и минимум бюрократии.
Объем "разумного обюрокрачивания". Количественные рекомендации
Дело даже не в количестве, а в качестве разрабатываемых политик и процедур. Ранее я упоминал о вертикальном контроле в украинских компаниях. Этот тренд тянется еще со времен СССР. Сотрудники, проявляя "верноподданические чувства", стремятся зафиксироваться перед руководителем с рапортом о проделанной работе, или при необходимости согласовать какое-то действие.
При внедрении технологий здравого смысла доминирует принцип: в цепочке бизнес-процесса предыдущего работника контролирует следующий. Это учитывается при разработке и внедрении самой процедуры и фиксируется в ней. Более того, хороший подчиненный, - тот, кто меньше беспокоит начальника, и решает все сам в рамках установленных процедур. Если в документе – белые пятна (неясность действий) он корректируется, причем с колес. Быстро меняем нормативный документ и всецело ему следуем. В таком случае, команда чаще обращается к внутренним нормативным документам, ища ответы на свои вопросы. Это другой менталитет ведения бизнеса, и его сложно внедрить в украинских компаниях.
Трудности внедрения и особенности украинского менталитета. Пример из практики
Если говорить о трудностях внедрения и особенностях украинского менталитета, можно привести пример наличия в компаниях "двойной арифметики" в применении установленных правил.
Когда собственник решается на изменения, он декларирует, что с этого времени компания будет жить по установленным правилам. Затем наступает реальная жизнь. Оказывается, правила есть, но действуют они не для всех. Еще одна ситуация: здесь мы применяем правила, а вот здесь - нет. Когда сотрудники видят подобные тренды, они теряют веру в организационные изменения, сомневаются в искренности руководства и серьезности его намерений.
Например, в одной украинской компании мы внедряли процедуру отбора и найма персонала. Договорились с собственником, что нанимаем по согласованной процедуре. Все сотрудники, которых принимают на работу, по своим знаниям, навыкам и умениям должны соответствовать параметрам должностных инструкций и деловым параметрам личности кандидата на должность.
В США и Великобритании этот документ называется "спецификация личности кандидата". Озадачили трудовой коллектив, сотрудники добросовестно прописали должностные инструкции и спецификации личности. Они также совершили героический поступок, состыковали свои разработки друг с другом. Впервые сотрудники компании поняли, кто и чем конкретно занимается. А должностные инструкции впервые в истории организации стали актуальными и не для галочки.
Мы убедили собственников, которые сами управляют бизнесом, провести встречу с руководителями подразделений и заявить: "Мы принимаем людей только по правилам". Но на второй день один из собственников дал зеленый свет на прием кандидата, не соответствующего прописанным параметрам. Сотрудники отдела кадров попытались заикнуться, что не по процедуре. Но его задавили авторитетом и весовой категорией. Когда я спросил у собственника, почему так произошло, ведь впустую потратили столько усилий и уронили авторитет, собственник развел руками и сказал: "Ну вы же понимаете". Как с этим бороться? Только терпением и убеждением.
Еще один пример из области управления персоналом. Собственнику и по совместительству генеральному директору компании численностью около 800 человек мы предложили принцип отбора персонала, в рамках которого он принимает кандидатов на должности, которые подчиняются непосредственно ему. А его заместители - только своих подчиненных. Далее - по цепочке. Ранее этот собственник гордился тем, что собеседовал рабочих. Своим предложением я его устранил от функции "отбор и найм персонала". Потребовалось много убеждений. Когда идея проросла, его замы шутили: "Дополнительно сработал эффект заморского гостя и лозунг "нет пророка в своем отечестве". Хотя я отрицательно отношусь к подобной "дополнительной аргументации". Лучше включать здравый смысл, а не автоматически следовать западным лекалам управления.
Резюме
В бизнес-среде, где каждый кум, брат и сват, и знакомый знакомому рад, - внедрять управленческие технологии здравого смысла - тяжелая, но интересная цель. Добавьте к этому наличие в Украине псевдо-конкурентных отношений, в которые часто вмешиваются властные структуры. Где главный ресурс влияния предпринимателей – доступ к рычагам власти. Где доминирует высокий уровень уравнительных настроений, круговая солидарность подчиненных против аппарата управления компании. Сложность внедрения и риски, связанные с внедрением отмеченных мною технологий, налицо. Но деваться от необходимости этого внедрения украинским компаниям некуда. Поэтому мы не теряем оптимизма в работе с нашими клиентами.
На правах рекламы