Зарплата, страховка... От чего на самом деле зависит мотивация

Бесплатное питание, медицинская страховка, оплата спортзала... На что только не идут компании, чтобы повысить вовлеченность и удержать ценные кадры. Особенно в IT-сфере. От чего на самом деле зависит мотивация сотрудников и почему просто конкурентной зарплаты уже недостаточно?

Истоки решения проблемы

Пять лет назад я возглавлял IT-департамент в одном из банков, занимался там автоматизацией процессов. Мы сотрудничали ровно до момента, пока руководство было готово внедрять инновации на практике. Я накопил опыт и, по мере понимания, что мои перспективы в банке заканчиваются, начал все больше думать о собственном бизнесе, обсуждал этот вопрос с единомышленниками. Вскоре я уволился и собрал команду. Сегодня у нас в штате 37 людей, и мы продолжаем расти.

Будучи СЕО компании я все больше убеждаюсь, насколько важно отслеживать, как обстоят дела с мотивацией в коллективе. Из своего опыта я вывел несколько простых принципов управленческой мотивации, как я это называю.

Пять главных принципов мотивации

Ищите общие цели и интересы

Для идеальной мотивации сотрудников нужно выполнять следующие условия:

1. Определить бизнес-цели компании.

2. Определить стратегию их достижения.

3. Определить тактический план их достижения.

4. Сотрудники должны осознать свои личные цели. Каждый сотрудник получает или сам берет на себя конкретные тактические задачи, которые коррелируют с его личными целями, а потому драйвят его. Эти задачи - не такие простые. Это челендж, профессиональный и личностный рост.

В итоге, реализуя задачи компании, сотрудник одновременно достигает личных целей.

Руководителям всех уровней и рядовым сотрудникам нужно стараться достичь и поддерживать подобное совпадение интересов. В такой ситуации не нужны никакие уловки по мотивации, специальные мероприятия по вовлечению и удержанию сотрудников. Они будут естественно мотивированы интересными для них задачами и перспективами.

А разные приемы, которым обучают на тренингах по мотивации персонала, часто косвенно повышают мотивацию не увольняться, а не мотивацию профессионально реализовываться в компании.

Мотивация сотрудников во многом зависит от мотивации руководителя

Если руководитель в драйве, вся компания будет в драйве. Если он не вовлечен, этим же скоро "заразятся" его подчиненные и коллеги. "Армия баранов под предводительством льва сильнее армии львов под предводительством барана".

Действительно, мотивированный лев настолько сильно заинтересует и напряжет армию баранов, что они у него будут как львы. А баран так демотивирует и затуркает армию львов, что они станут баранами.

Отсюда простое практическое правило. Если отдел выдает слабые результаты, а его руководитель объясняет это слабыми сотрудниками, нужно заняться мотивацией руководителя или сменить его.

Доносите сотруднику смыслы его задач

Если сотрудникам ставить сухие задачи "принеси/напиши/сделай", им становится не интересно их выполнять, потому что они не видят в этом смысла. Заказчикам нужно специально прилагать усилия и доносить смысл, ценность, полезность простых задач, которые они ставят исполнителям.

Эти усилия состоят в том, чтобы доносить:

- суть проблемы, которую нужно решить;

- какую более глобальную задачу мы решаем;

- что это даст в итоге;

- кому и как от этого станет лучше.

Такая информация добавляет смысла и значимости простым мелким задачам. И это не уловка. Именно из мелких задач и состоят более крупные. Когда сотрудник ощущает свой вклад в большие результаты компании, он чувствует сопричастность, будет горд и мотивирован.

Регулярно обращайте внимание на вовлеченность сотрудников

Уровень вовлеченности сотрудников несложно понять по их настроению, по тому, как они относятся к задачам, составляют и выполняют планы. Человек может не ладить с кем-то в коллективе, не получать необходимых удобств, испытывать напряжение от каких-либо внешних факторов. Все это снижает результативность его работы. Если регулярно отслеживать такие моменты, их можно исправить на самом начальном этапе.

Возможно, сотрудник хочет поменять род деятельности. Иногда простой вопрос "Что именно тебе нравится делать?" может раскрыть новые таланты и рвения вашего коллеги, про которые вы и не догадывались. Например, в CleverStaff был случай, когда мы добавили тестировщику функции проджект-менеджера. Он начал руководить, писать техзадания, контролировать сроки. Это очень “оживило” его и дало толчок в профессиональном росте. Слышать друг друга, находить компромиссы, решать, а не терпеть проблемы, - крайне необходимо для поддержания высокой мотивации.

Другое дело, если сотруднику перестала нравиться работа. Что ж, иногда увольнение является лучшим решением для него и его коллег.

Заботьтесь о сплоченности коллектива

Очень хорошо, если сотрудников объединяет что-то еще, кроме работы. Общие праздники и походы в кино, спортивные мероприятия и вылазки на природу - хорошие варианты для налаживания взаимосвязей в коллективе. Кроме этого, такой тимбилдинг может выявить лидерские качества коллег и способствует формированию корпоративной культуры в компании.

Иногда увлекайте сотрудников вместе проводить время за пределами офиса. Дружная команда получает удовольствие от работы вместе и показывает куда более сильные результаты.