Кризис COVID-19 заставил вспомнить о хрупкости систем. Хаос, неопределенность, множественные угрозы, слом привычных моделей бизнеса, тектонические сдвиги в структурах спроса/потребления на подавляющем количестве рынков. Все это заставляет руководителей не спать по ночам. Не оставляет места привычным практикам. Заставляет искать новые способы управления. И не зря.

- Как управлять, когда разброс план/факт отклонений исчисляется двухзначными цифрами и предсказать будущее возможно только в контуре недели?
- Что делать, когда любой план становится неактуальным сразу после создания, из-за высокой динамики изменений рыночного контекста?
- Как сохранить мотивацию и энергию в команде, которая работает на удаленке и находится под избыточным стрессом от неопределенности?

Любой из этих (и не только) вопросов – испытание и вызов для руководителя. Рыночный штиль завершился. Пришел долгосрочный шторм. И для того, чтобы не потопить свой организационный корабль, нужно экспериментировать и искать новые способы управления.

Поэтому у меня нет сомнения, что гибкие (agile) практики станут стандартом в течении следующих пяти лет. Будучи созданными за минувшее десятилетие IТ-индустрией для того, чтобы справиться с высокой скоростью и уровнем конкуренции, они обязаны заимствоваться более консервативными индустриями. Как лекарство для антихрупкости.

Преимущества от перестройки организации на гибкие рельсы многочисленны:

1. Концентрированная ответственность за результат. На который нацеливается вся команда, превращаясь в единый организм. С ясной и четкой коммуникацией цели и предназначения.

2. Увеличенная скорость и качество принятия решений. Что будет определяющим, особенно в быстрых индустриях, где динамика отраслевых событий выше, чем в традиционных отраслях.

3. Рост управляемости и самоорганизации. Через сеть команд (network of teams) и передачу полномочий (power distribution) на периферию бизнеса, с увеличением влияния для ролей, которые непосредственно создают ценность в столкновении с клиентом.

4. Усиление вовлеченности и привитие культуры результата - через частую коммуникацию на спринтах и скрам-митингах про путь к достижению цели, и через управление по OKR (Objectives & Key Results), завязанных на конкретный результат.

Учитывая то, что гибкие практики сложно внедряются и требуют культурных изменений, это вполне себе конкретное преимущество. Такой себе организационный soft нового поколения. Обладание которым увеличивает выживаемость, жизнестойкость и конкурентоспособность бизнеса, особенно в кризисных условиях.

McKinsey выпустило на McKinsey Quarterly серию практических материалов о разворачивании гибких практик и рекомендует делать постепенную замену:

1. Системы управления по целям. Переключаясь с фиксированных в годовом прогнозе ключевых показателей эффективности на пересматриваемые в живом режиме на квартальной основе и с постоянной обратной связью ОКR (Objectives & Key Results).

2. Жестких иерархий на сетевую структуру, через создание в структуре проектно- (или целе-) ориентированных команд, с максимальными полномочиями по принятию решений, и одновременное снижение уровней управления в сторону более плоской организации.

3. Разовых вещаний на постоянную коммуникацию и технологизацию обмена информацией внутри компании для того, чтобы каждый знал куда идем, с какой целью и какая оперативная обстановка внутри компании и снаружи нее.

Те, кто сможет перестроится, - получит новое дыхание, снижение организационного стресса, рост эффективности принимаемых решений.

Те, кто пожелает отложить изменения на потом и не заметит, как окажется в топком болоте обреченности.

Но, что поделать. Рынок жесток.

Так, а в какой категории вы?

Статьи, публикуемые в разделе "Мнения", отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net
Бондарь РоманAgileбизнес в кризисagile-практикиуправление бизнесом в кризис