Страсть, голод и грабли. Как создать растущую компанию

В небольшом, но заполненном посетителями зале шумно. Участники форума Дирижеры изменений пришли послушать собственников и СЕО украинского бизнеса, которые сумели создать успешные компании, пережив немало потрясений. В президиум по очереди поднимаются бизнесмены. Модератор Роман Бондарь, управляющий партнер рекрутинговой компании Odgers Berndtson, замечает, что одно кресло осталось пустым. "А где же Петр? Либо украли по дороге, либо испугался", - улыбается он, намекая на запаздывающего к началу мероприятия президента Киевстар Петра Чернышова.

Пока Бондарь с озабоченным лицом рассказывает зрителям, что считает многих предпринимателей больными стратегической близорукостью, в зале появляется Чернышов.

Читайте также - Где найти тракториста, или О чем говорят аграрии

"Нас как самых больных сюда позвали?" - спросил, улыбаясь, Владимир Бородянский, руководитель StarLightMedia. Бондарь мгновенно становится серьезным и поясняет, что недальновидные предприниматели склонны совершать непродуманные сделки, по-особому выстраивать в своей компании управление, могут спонтанно изымать дивиденды и окружать компанию энным количеством ФОПов.

Но есть и еще одна категория бизнесменов, практически вымирающий вид: "Представители этого бизнес-сегмента сидят со мной на панели, ой, на сцене. Их мировоззренческая позиция встречается настолько редко, что я бы их клонировал, но пока технологии не так далеко ушли", - говорит Бондарь. Что выделяет их из остальной массы? Отличительные черты успешных предпринимателей, по его мнению, это инвестиции в людей, эксперименты с бизнес-моделью, создание ценности для клиента. "Я хочу, чтоб эти люди поделились с нами своим горем, потому что каждая из компаний прошла очень сложные испытания", - завершает он преамбулу.

Читайте также - Уймите силовиков. О чем говорили с бизнесом первые лица страны

Страсть и голод Вячеслава Климова

Первый вопрос владельцу Новой почты Вячеславу Климову: как его компания, добавляющая по 30% ежегодно, справляется с кризисом быстрого роста и давлением со стороны рынка технологий? Не боится ли, что придет Amazon и вытеснит Новую почту с рынка? (Звучит ремарка от Чернышова: "Если бы у меня был такой конкурент, как у Славы, я бы тоже рос, как газель".)

- Я начну с того, что расти на 40-50% в год в течение 16 лет - это охренительно трудно. И хорошая и плохая новость в том, что мы будем расти так и дальше. Мы, собственники Новой почты, 17 лет тяжело работаем, хотя каждый год появляется все больше и больше соблазнов. Есть вулканы в Перу, Галапагосы, черепахи, тот же гольф в конце концов. А ты каждый год ритмично повторяешь одно и то же - работаешь, вместо Галапагосов создаешь систему, которая перевозит посылки.

Рецепт успеха для меня - это страсть собственников. Я видел очень много умерших компаний, собственники которых потеряли страсть к бизнесу, к индустрии. Нужно всегда оставаться голодным. К счастью, мы на 17-м году работы голоднее, чем в 2001-м. Второе - это люди, ключ, который открывает новые возможности. Последний год мы активизировали программу поиска талантов и реально привлекаем в компанию лучших. Третье, безусловно, это технологии. Вы можете обеспечивать 50% рост с помощью технологий. Сейчас в таком росте уже нет ничего удивительного. Если посмотреть на Google, Amazon, то для них такие цифры - норма, они растут так 20 лет. Но главный критерий любой купленной вами технологии - возможность быстрого роста. И четвертая составляющая моего рецепта - это инвестиции. 40-50% роста должны быть чем-то подпитаны. Наш рецепт в том, чтобы по минимуму вкладывать в твердые вещи. Это допустимо только в случае с оргпроцессами - здания, оборудование. В целом инвестиции должны быть легкими, приносить деньги быстро, в идеале через месяц. Денег вокруг очень много. И вы должны искать, как эти деньги привлечь не в виде заемного капитала, а, например, сети франчайзинга.

Но важно помнить также, что собственники в какой-то момент могут стать злом для компании. Мы все живые люди, у всех могут закончиться силы, появиться проблемы. Я думаю, нужно четко поймать момент, когда собственнику будет нужна помощь ответственного топ-менеджера. Хотя даже с мегаталантливыми топами компания, собственники которой потеряли страсть, идет к коллапсу.

Читайте также - Славная троица. Какие ведомства создают бизнесу больше проблем

Ключ трансформации от Михаила Шерембы

Обращаясь к следующем спикеру, Бондарь вспоминает о трудностях, которые возникли у Data Group два года назад. Это и проблемы с банками, и сложная структура собственности, и команда, которая работала только при помощи пинка. За полтора года менеджменту удалось вывести Data Group из кризиса. А началось все с изменения корпоративной культуры. Зачем они нужны, объяснил СЕО Data Group Михаил Шеремба.

- Моя главная задача была в том, чтобы компания стала дружной. Сейчас выигрывают те, у кого лучший человеческий ресурс. Мы уже прошли стадию, когда конкурировать можно было купленными железками. Я понимал, что можно достичь краткосрочного результата, надев резиновые перчатки и начав рубить и кромсать. Но такой вариант не дал бы нам возможности потом выйти на этап развития.

Я еще со времен McKinsey помню такую занимательную статистику: когда у сотрудников разных компаний во всем мире спросили, насколько они вовлечены в работу компании, результаты были одинаковыми независимо от развитости рынка. Всего 13% сотрудников говорили, что вовлечены в то, что делает компания. 65% - это люди, которые вовлекаются в процесс в зависимости от настроения, и 25-30% - это люди, которые активно впрягаются в работу. Я задумался: а что, если из 13% сделать 25%? Я четко понимал, что если начать увольнять персонал, доля вовлеченных сотрудников сократится до 5-6%, и лучшие уйдут. А оставшиеся из нейтральных перейдут в негатив.

Проблема не в том, что мало людей. Проблема в том, что производительность низкая. И я решил поднять продуктивность. Все стало налаживаться. Мы никого не увольняли, за год нам удалось увеличить зарплаты на 30-40%, прибыльность компании выросла. Эти изменения дают возможность накопить энтузиазм, чтобы потом привлекать и направлять деньги в нужное русло. Вывод: сначала нужно определиться с людьми, с которыми ты будешь работать в компании, а потом уже определяться, куда с ними побежишь.

Читайте также: О чем говорят миллионеры. Мы пришли к философии гречки

Владимир Бородянский и его грабли

Следующим поделиться секретами пригласили генерального директора СТБ, главу группы StarLightMedia Владимира Бородянского. За пять лет его руководства компания покаталась на американских горках: взрывной рост сменялся такими же стремительными падениями. Сейчас, говорит Бондарь, StarLightMedia находится в точке, когда пора переосмыслить ценности и способы ведения бизнеса. И все это на фоне бурного развития интернет-технологий. Как компании Виктора Пинчука удается удерживать лидерство?

- Когда я возглавил группу, мы для себя решили, что будем делать самое качественное видео. Мы хотели доказать, что в Украине можно сделать элитный продукт за меньшие деньги. Для понимания, стоимость производства сериала в России - $200 000-250 000. И тут ты с украинским продуктом стоимостью $30 000 пытаешься куда-то идти. Такая вот конкуренция.

В это время мой близкий друг как-то спросил, какие у нас ценности, миссия. Но глобального понимания у нас не было. Мы потеряли ответ на вопрос, зачем мы существуем. Я не понимал, зачем я здесь. Поиск ответов занял достаточно много времени. Я пришел к выводам, что компанией, в которой люди не понимают своего предназначения, в которой нет миссии и стратегических целей, достаточно сложно руководить. Ты не знаешь, как вдохновлять людей, которые должны делать вдохновленный продукт для телезрителей. Получается тупик.

Второе, с чем я столкнулся, - у меня не получалось свести деньги и эффективность. Я никак не мог понять, как это все между собой связано. Ответ пришел сам по себе, из исследований, которые говорили о том, что ликвидность и эффективность компании, в которой работает невовлеченный персонал, ниже.

После осознания проблемы я не мог подобрать инструменты для того, чтобы заинтересовать персонал. Я собеседовал невероятное количество HR-директоров. Но такого человека, который рассказал бы мне, как мотивировать и вовлекать сотрудников, найти не мог. В итоге он появился, мы описали, каким должен быть человек, отвечающий за вовлечение. Сказать, что произошел взрыв удовольствия сотрудников, не могу. Но люди узнали, как они могут и должны чувствовать себя на работе. Раньше этого не было. Мы должны стать такими, чтобы людям нравилось у нас работать.

И еще: у меня в голове одно, а у людей другое. Мы пытаемся привести это к общему знаменателю, СЕО очень важно это понять. Любым способом - сидя в этом зале, читая Фейсбук, слушая Бондаря. Сейчас не я рисую будущее, мы вместе с сотрудниками рисуем этот путь. И осознание того, что ты вместе со своей командой идешь вперед, дорогого стоит.

Андрей Ставницер и партнерство с транснациональным гигантом

Каким богам молились и куда ходили ставить свечки в компании ТИС, чтобы получить в партнеры Cargill - одного из крупнейших транснациональных трейдеров? Совладелец портового терминала Андрей Ставницер отвечает сдержанно, останавливаясь на сложностях, которые пришлось преодолеть.

- Наверное, вы понимаете, что большего бюрократа, чем Cargill, нужно поискать. И, вероятно, поэтому им уже 150 лет. Моего терпения входить с ними в переговоры три раза просто не хватало. Наша договоренность - заслуга моего партнера из PwC. Переговоры длились два года, как раз в момент, когда у Cargill отжали МЭЗ в Донецке. Это было очень непростое время.

Наш контракт на одном языке состоит из 900 страниц, я являюсь обладателем стола, который полностью забит его копиями. Надеюсь, что летом мы поднимем бокал шампанского и откроем наш совместный проект.

Если вы спросите, стоит ли овчинка выделки, однозначно отвечу утвердительно. Быть партнером глобальной корпорации - это колоссальные возможности. Они очень долго запрягают, но уж если едут, то только вперед.

Недавно у нас был представитель ЕБРР, я представил ему наш самый дорогой инвестпроект в Украине - $150 млн. Он не поверил, что в 40-миллионной стране $150 млн - крупнейший проект за последние годы.

Петр Чернышов и его теория

Поделиться опытом Бондарь попросил и Петра Чернышова. Как известно, Киевстар намерен выйти за пределы телекома и стать технологической компанией. Чем перестраивать весь бизнес, не логичнее ли создать для этого новую структуру? Ведь сотрудникам технологической компании нужна гибкость, свобода в принятии решений. Это как из слона делать гепарда, допускает Бондарь. Чернышов не задержался с ответом.

- Есть такая фраза: в теории теория и практика - одно и то же. А на практике все совсем не так. Да и акции технологических компаний гораздо выше оценивают, чем телекома. Я думаю, что новое направление позволит нам быть немного ближе к технологиям, стать чем-то типа Google, например.

Мы очень сильно реформируем культуру. Самое главное - нужно брать на работу людей, которые умнее, чем ты, которые не хуже тебя разбираются в маркетинге или технологиях. Ведь иначе зачем они тебе нужны? Пока ни одной телеком-компании не удалось стать гепардом. Я думаю, что всеми технологическими компаниями уже давно управляют юристы. Они воюют за интеллектуальные права, общаются с правительствами.

Когда я пришел в компанию, в ней было 9 уровней управления. Теперь у нас пять ступеней, мы сильно изменились, но все равно остаемся иерархической структурой. И самое главное для нас сегодня - это выполнение задач. Вот Андрей говорил, что самый крупный инвестпроект в Украине в последние годы - это терминал Cargill. Я бы поспорил. Мне кажется, что самый большой инвестпроект - это инвестиции в создание 3G. Денег никто не давал, сами скинулись. Надеюсь, в следующем году сделаем то же и с 4G.