Отказаться работать с Януковичем - это был вопрос репутации. Интервью с топами Делойт

Прошлый год - один за два: двойные выборы, тотальное обновление власти, курсовое ралли в непривычную сторону, полный штиль на инвестрынке в первой половине года и невиданная активность во второй.  

О том, чем живет и чего ждет украинский бизнес, LIGA.net поговорила с  партнерами компании Делойт в Украине Андреем Булахом и Сергеем Куликом. Уже тогда было известно, что Булах, проработавший в Делойт 17 лет и возглавлявший украинский офис последние пять лет, переходит в МХП Юрия Косюка. А Делойт Украина возглавит Сергей Кулик. 

Обычно аудиторы - не самые открытые собеседники. Но переходный период в компании - хорошее время для интервью, уходящий управляющий партнер уже откровенен, а приходящий на его место - еще. Получилась интересная беседа о предпринимательстве, ценностях, цене репутации, реальных красных линиях для международного бизнеса в Украине.

ОБ УКРАИНСКОЙ ЭКОНОМИКЕ СЕГОДНЯ

- Есть такая шутка: спроси у консультантов, как идет их бизнес, и узнаешь, как дела у всей экономики, мол, бизнес заказывает ваши услуги, когда у него все хорошо. Собственно, спрашиваем, как вы, то есть украинская экономика чувствовали себя в 2019-м?

Андрей Булах: Если говорить про привычный календарный год, то его нужно делить на две очень разные части - первая половина 2019-го была практически мертвой в части сопровождения сделок. Такого затишья не было больше 10 лет.

- Ну так были выборы.

А.Б.: Не только. У нас выборы – это довольно частая забава. Повторюсь, последний раз такое затишье в сделках было в кризис 2008-2009 года. Но во второй половине спрос на проведение сделок по слиянию поглощению, который сдерживался в первой половине года, буквально прорвало – в июле-сентябре работы было как никогда много и активность сохранялась до Нового года.

Сергей Кулик: В первой половине года три наших клиента вышли с размещением евробондов. Причем Нафтогаз в течение последних шести месяцев 2019-го сделал это дважды. Первую сделку на $1 млрд они закрыли в середине июля, и получили достаточно хорошую ставку. А уже в ноябре они закрыли вторую сделку. С разницей в месяц разместились МХП и Кернел. Я не вспомню ни одного года, когда у нас было три таких больших “выхода” в квартал.

В то же время очень активно развивался управленческий консалтинг – мы выросли на 65% в годовом исчислении.

- Насколько в оживлении рынков сыграл фактор победы Владимира Зеленского и его первых шагов? Почему отношение к Украине со стороны инвесторов поменялось?

А.Б.: Я думаю, этому способствовали предыдущие шесть месяцев тотальной неопределенности, когда был спрос на деньги, но во избежание рисков компании не решались на сделки. Иногда вопрос стабильности для бизнеса гораздо важнее, чем персона, которая создает основной новостной фон. Потому я бы сильно к личности не привязывался. Ключевое для инвесторов - у страны появилась новая и понятная история. Поэтому, вероятно, они и активизировались.

С. К.: При этом, надо отметить, что элемент ожидания позитивных изменений был и у локального бизнеса, и у инвесторов. Этому поспособствовали заявления команды президента о целом ряде законодательных инициатив, которые имеют влияние на бизнес. Например, то же открытие рынка земли. До смены власти подобные идеи особо не развивались, было топтание на месте.

О ПЕРЕХОДЕ БУЛАХА В МХП

- Вы упомянули МХП, как одного из своих ключевых клиентов. А не так давно стало известно, что Андрей Булах, управляющий партнер Делойт в Украине переходит туда работать. Андрей, зачем?

А.Б.: Я 21 год в сфере профессиональных услуг, из которых последние 17 лет посвятил Делойт в Украине. Все это время я работал только в международных компаниях. И с годами возникает ощущение, что ты наблюдаешь за реальным украинским бизнесом из-за стекла, находясь в некотором роде в тепличных условиях. К тому же сейчас время решать - что дальше.  Когда в 2014-м году я стал управляющим партнером, мы сформировали пятилетнюю стратегию, и вот она уже реализована. Последние полгода-год уже даже не столько я, сколько управленческая команда Делойт в Украине разрабатывали стратегию на следующие 5 лет.  И в 2019-м у меня возник вопрос: а я здесь навсегда? Если бы я оставался еще на пять лет, потом могло быть поздно что-то радикально менять в жизни.

В конце сентября Юрий Косюк лично позвонил и предложил присоединиться к команде МХП. После двух недель раздумий и общения я согласился.

- Как он узнал, что вы готовы уйти?

А. Б.: За шесть месяцев до звонка, у нас с Юрием была интересная дискуссия, где я сказал, что в свои 50+ я не против поработать и в госсекторе. Но для этого нужно иметь опыт работы в реальном украинском бизнесе, без него трудно что-то сделать на уровне государства. Оказалось, что Юрий внимательно слушал. Так я попал в МХП.

- Но ваша позиция и функционал в МХП будет отличаться от того, чем вы занимались тут. Там - работа с кадрами и организация более эффективной работы холдинга. Тут управление всей компанией

А.Б.: На первый взгляд да, но не совсем. Построение корпоративной культуры, эволюция поведенческих аспектов, эволюция сознания – это то, чему я посвящал много времени и в Делойт в Украине. В МХП у меня есть целый ряд вопросов, на который предстоит искать ответы. И это здорово. Потому что как только не остается вопросов, ты перестаешь развиваться.

- На первый взгляд, сложно найти две компании с большей культурной разницей, чем МХП и Делойт в Украине. Тут - сложное глобальное партнерство, где большинство решений принимается коллегиально, и МХП – армия, в которой понятно, кто генерал. И вы из одной культуры входите в совершенно другую. Не страшно?

А.Б.: Наоборот. Если бы я не увидел желания эволюционного развития, трансформации МХП, у нас бы не получилось диалога с Юрием. С МХП я работаю последние 15 лет, за это время компания радикально изменилась. И, кстати, трансформация и развитие самого Юрия Косюка - не меньше. Заложенные им изменения в компанию еще не все видны, но эволюция – это не революция. В последние три года я работал с топ-менеджментом МХП, проводил стратегические сессии, консультировал. Они хотят сделать культурную трансформацию, а это нелегкий вызов для компании, в которой работает 30 000 людей. И моя задача помочь от армии перейти к гибкому и адаптивному живому организму.

- А есть конкретная задача – сделать что-то за какие-то сроки?

А.Б.: Моей позиции раньше не было. Я – директор по организационной эффективности и управлению персоналом. Это не про экономику, это, скорее, про построение структуры организации таким образом, чтобы она при любых внешних факторах в любой момент времени могла выдавать наилучшие результаты. Это путь к более плоской организации, отказ от жесткой иерархии и многоуровневости. Корпорация должна научиться очень быстро реагировать на разного рода раздражители. Основной вопрос - как меняться, генерировать интересные идеи.

Амбиция, с которой я пришел в МХП – выстроить в компании новую модель работы команды и сделать МХП role model для других украинских компаний.

Читайте также: Инвестор, поспеши! Как Косюк и Арахамия зазывали бизнес в Давосе и хвалили Гончарука 

О ЦЕННОСТЯХ И РЕПУТАЦИИ

- А не скажется ли на Делойт в Украине уход в МХП Андрея? Ведь по сути он все знает, все умеет, зачем нанимать постороннюю организацию.

С.К.: Мы не рассчитываем терять МХП как клиента, мы нацелены на определенную трансформацию наших взаимоотношений. Мы видим растущий спрос на консалтинговые услуги со стороны МХП, но будучи аудитором компании, мы ограничены в других типах работы с ней. Еще до того, как Андрею поступило предложение, у нас была внутренняя дискуссия о том, хотим ли мы оставаться аудитором, не имея возможности помогать клиенту консалтингом. Совместно с МХП мы приняли решение, что 2019 год станет последним годом, когда Делойт будет их аудировать. Это открывает нам возможность дать еще больше добавочной ценности клиенту уже в новой роли.

Скажу еще, что это и серьезный вызов для нас. Ведь более требовательных клиентов, чем бывшие коллеги, которые знают всю внутреннюю кухню с обеих сторон, сложно себе представить.

- Вы говорили про пятилетнюю стратегию трансформации Делойт , команды, бизнес-модели.  Но разве все аудиторы не одинаковые? Чем Делойт отличается от EY, например?

А.Б.: На мой взгляд – нет. Но тут вопрос в том, как оценивает нас рынок. Существует много стереотипов вокруг аудиторско-консалтингового бизнеса относительно того, насколько мы бюрократизированы, зарегулированы. И это во многом правда. Но, вместе с тем, для нас много значит, как построены взаимоотношения между людьми в компании. И это не обязательно должно отображать всю строгость нашего бизнеса.

Последние годы мы делали большой акцент на трансформацию корпоративной культуры. Мы много общались с сотрудниками, пытались понять, что им не нравится в компании, а что наоборот – сделает их работу в Делойт более комфортной. Многие вещи, которые казались незыблемыми для аудиторского бизнеса, мы пересмотрели  – убрали дресс-код, раскрыли зарплатные вилки, ввели гибкий график работы, решили, что один день в неделю сотрудники могут работать из дома. 

Мое мнение – именно корпоративной культурой и трансформацией взаимоотношений между сотрудниками Делойт отличается от других компаний Большой Четверки.

С.К.: Соглашусь с Андреем. Наша корпоративная культура и ее значимость в компании – то, что отличает нас от конкурентов. В ее основе лежит глобальная цель Делойт – Making an impact that matters – с одной стороны, и локальные ценности, разработанные для украинского офиса, – с другой. К выбору ценностей, которые объединяют делойтовцев, мы подошли основательно. Погружались в изучение близких нам поведенческих маркеров, коллективными голосованиями определяли, насколько они нам близки и понятны, или наоборот - вызывают отторжение и невосприятие.

Хочется, чтобы Делойт в Украине стал центром притяжения для людей со схожими ценностями, которые не просто зафиксированы в политиках компании, но и прочувствованы каждым. Например, если человек - классный специалист, но не командный игрок, или он не готов брать ответственность, ставить репутацию выше выгоды или что-то другое – мы ему откажем. И это всегда сложный выбор, ведь так или иначе – действительно крутой специалист мог бы принести доход компании.  

- Давайте на чистоту, в большинстве украинских компаний ценности декларативны и быстро забываются, когда встает вопрос прибыль VS ценности. Вы можете быстро доказать, почему в Делойт – нет.

А.Б.: Мы не перевели ценности глобального Делойт и просто повесили на сайте. Каждая родилась в результате многочасовой работы всей команды. Изначально мы очертили семь ценностей, но через полгода оказалось, что две из них - декларативные хотелки. Это были социальная ответственность и гармония и баланс. Мы к этому еще не пришли. У нас осталось пять ценностей: честность и открытость, безупречный сервис, командная работа, желание развиваться и позитивное отношение к окружающим.

С.К.: Обозначенные в ценностях поведенческие маркеры мы старались показать на ролевых моделях. Наши партнеры рассказывали о кейсах, которые демонстрируют наши ценности. Поэтому наши ценности – это то, что сотрудники понимают и разделяют.

Читайте также: Национализацифя ПриватБанка три года спустя: реальная история

О КРАСНЫХ ЛИНИЯХ

- Правда, что вы отказывались аудировать ПриватБанк и бизнес прежних его владельцев? 

С. К.: Да, действительно, у нас не было особой заинтересованности в аудите ПриватБанка при прежних владельцах. В приватовские тендеры мы ходили, но сознательно ставили высокие цены, понимая, что так нас не выберут.  

- Это решение в рамках управления рисками?

А.Б.: Это о честности. У нас есть и еще один известный кейс – в 2012 году с компанией МАКО сына бывшего президента (Виктора Януковича – Ред.). В 2012 году было немного сложнее сказать, что мы не пойдем на тендер. И мы так и не пошли. Ведь это вопрос репутации, которая накапливается через ценностную основу, через намерения. К сожалению, в течение последних 5-7 лет у некоторых компаний из Большой Четверки возникли репутационные проблемы ввиду работы с токсичными клиентами.

-  Но если быть пргматично честным, то зачем это на практике? Ведь нечестный украинский бизнес не несет никаких потерь от своей нечестности. Как можно мотивировать бизнес быть честным, белым, репутационно привлекательным?

С.К.: Потери несет любой бизнес, который нацелен работать в долгую. Ведь, например, работа с инвестором - это не одностороння дорога "дайте мне денег". Если хочешь получить деньги – ты должен отдать что-то взамен. Зачастую это переход от закрытости к открытости, выстраивание прозрачной и понятной внутренней структуры, честной коммуникации с инвестором. Придется обнажиться в целом ряде проблем, равно как выполнять все свои обещания – по-другому это не работает.

У нас, конечно, многие, выходя на IPO, хотели поднять денег, не понимая, что нужно отдать взамен ни с точки зрения выстраивания корпоративного управления, ни с точки зрения открытого диалога с инвесторами. И что произошло? У инвесторов сформировалось фокусное восприятие только тех компаний, которые не побоялись меняться. И тем, кто держит свое слово, будут давать деньги и дальше. Это и есть репутация.

-  С компаниями, входящими в орбиту Игоря Коломойского, до сих пор не работаете"?

С.К.: Мы не составляем никаких "черных списков". Каждое решение индивидуально. У нас есть процедура оценки проекта по целой совокупности факторов. К тому же, для проектов, которые соответствуют определенным критериям, мы также должны пройти процедуру принятия на уровне глобального Делойт. Но, правду говоря, я не помню, чтобы к нам кто-то приходил одиозный в последнее время.

А.Б.: Мы стремимся к тому, чтоб среди наших клиентов было не более 20% высокорисковых компаний. Это означает, что из $5, которые мы зарабатываем, только $1 может быть сопряжен с риском, присущим таким компаниям: они требуют больше ресурсов, больше поддержки.

- То есть вы не откажете, если к вам придут Ахметов, Пинчук, Новинский?

С.К.: С некоторыми из названных вами бизнесменов у нас были и есть проекты. Например, последний год мы работали с ДТЭК, Метинвест, StarlightMedia. Принимая проекты, мы всегда анализируем конкретный запрос.

Читайте также: Государство имени Рината Ахметова

ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ

- Как изменилось отношение инвесторов к Украине за последние пять лет?

С.К.: Не открою Америку, если скажу, что самый насущный для инвесторов вопрос - несостоятельность и заангажированность нашей судебной системы. В 2014-2015-ом инвесторов отпугивала война, сейчас все четко осознают риски, но ключевое - неработающие суды. Инвесторам необходимо наличие законной защиты собственности инвестора в нашей стране.

А.Б.: Наши партнеры, потенциальные инвесторы из-за рубежа также обеспокоены работой украинской банковской системы, ситуацией в Приватбанком. При встрече они спрашивают, что происходит с судом по возврату Приватбанка Игорю Коломойскому. А казалось бы: Западная Европа далеко и они не знают нашей кухни.

- Вы верите в ближайшие IPO кого-то из украинских компаний?

С.К.: Мне кажется, что компаниям без истории заимствований и позитивных взаимоотношений с кредиторами будет непросто. Уже есть немало случаев, когда, украинские компании, скажем так, разочаровали инвесторов. Варшавская биржа была интересной площадкой для наших компаний, на Лондон смотрели единицы. Но сегодня польский инвестор с Украиной ведет себя очень осторожно. У нас любят обещать, и не выполнять, а потом брать и не отдавать. Безусловно, компаниям с позитивной историей привлечения и возврата средств будет проще разговаривать с инвесторами.

Читайте также: Сделки на $1,3 млрд. Что покупали и продавали в 2019-м Ахметов, Ярославский и Хмельницкий

- Ваш прогноз по активности в сфере M&A на 2020-й?

С.К.: Исходя из активности во втором полугодии 2019-го – мы сопровождали продажу украинского Vodafonе, зернового терминала Оrexim,  клиники Борис, а в целом - погремевшая продажа немцам Биофармы, мы надеемся, что будет не хуже. И у нас, и у инвесторов много ожиданий от разного рода реформ, интерес к Украине есть.

Беседа состоялась в рамках информационного партнерства с форумом "Дирижеры изменений" в конце декабря 2019 года.