Готуйся до найгіршого, покладайся на себе, не перегинай з економією. Уроки війни для 5 компаній

Гнучкості, адаптивності, розраховувати на власні сили та допомагати, готуватись до найгірших прогнозів, але рухатись далі попри будь-які кризи та виклики. 

LIGA.net розпитала українських підприємців, чого їх навчив рік великої війни. 

Сергій Смусь, операційний директор та співзасновник Uklon

Урок, який ми винесли з 2022 року – бути готовими до будь-яких непередбачуваних змін, вміти швидко адаптовуватися та проявляти гнучкість в ухваленні рішень.

Завдяки їм за короткий термін вдалося запустити ініціативу Uklon Волонтер – логістична підтримка для допомоги військовим, працівникам критично важливих інфраструктур та волонтерам – що особливо важливо для прифронтових місць. Станом на листопад наші водії розвезли 600 000 порцій їжі, 27 450 кг продуктів та 13 440 літрів пального. Також в Uklon з’явилася послуга міжміських поїздок "Евакуація", яка працювала у гарячих точках навіть тоді, коли інші сервіси перевезення вже не працювали. З березня відбулося 3850 таких поїздок.

Наступний урок – шукати нові можливості та фінансування. Війна знищила чи загальмувала цілі сектори економіки.

Аби надалі бути лідерами в галузі та забезпечувати фінансові потреби команди, бюджету країни, волонтерів, фондів, ми активно шукаємо шляхи виходу за кордон.

Анастасія Фролова, Country manager SoftServe

Ми винесли з 2022 три ключові уроки:

• Кризовий менеджмент. Наша кризова команда працює з низкою сценаріїв та викликів для продовження бізнесу в умовах, що постійно змінюються. Цього року ми всією країною прокачуємо навички кризового менеджменту – це важливі й цінні скіли, яких раніше багатьом бракувало.
• Адаптивність. У війні неможливо знати, як розвиватимуться події. Водночас бізнесу потрібна стабільність або за її відсутності – чіткий план дій. До того ж великий бізнес зазвичай – дуже неповоротка і негнучка структура.
  
  
  В умовах війни усі ми – великі компанії та малі – навчилися пріоритизувати, швидко приймати рішення, бути гнучкими незалежно від масштабів, бути більш agile у плануванні та роботі.
  
  Це надзвичайно корисна навичка, яка буде цінною і навіть може стати конкурентною перевагою для багатьох українських компаній після нашої перемоги.
• Згуртованість. Взаємодопомога — головне слово року для нас. Близько 4000 працівників компанія перевезла в безпечні локації на заході України, а також за кордон. В перші дні війни наші офіси трансформувались в прихистки та цілодобові центри для прибулих колег, а зараз – офіси є фортецями стабільності – місцем, де можна безперебійно працювати в періоди проблем з електропостачанням.

Також цього року всі ми допомагали країні. Наш корпоративний благодійний фонд "Відкриті очі" закупив та укомплектував реанімаційним обладнанням 41 автомобіль швидкої допомоги для гарячих точок фронту, а наші ІТ-спеціалісти допомагали країні своєю експертизою на волонтерських засадах – реалізували спільно понад 10 проєктів: від оновлення сайту найвідомішого українського фонду допомоги армії "Повернись живим" для більш ефективної допомоги армії, до створення платформи Damagen in UA для збору аналітики руйнувань в Україні через війну та безліч інших проєктів.

Юрій Антонюк, віцепрезидент, голова CEE EPAM

Головний та основний урок року – це прогнозувати та заздалегідь готуватися до найгіршого. Ми розробляли ВСP-плани (business continuity plan), але до кінця не вірили, що відбудеться агресія такого масштабу. Морально та психологічно це було складно прийняти у перші дні.

Другий урок – розраховувати виключно на власні сили. Наприклад, до настання зими, ми змогли підготувати наші офіси для повністю автономної роботи на випадок перебоїв у роботі критичної інфраструктури та додатково розширюємо мережу коворкінгів у тих містах та районах, де сконцентровані наші спеціалісти. Питання тимчасового виїзду чоловіків за кордон у період дії воєнного часу не вирішено, тому технічне посилення офісів та забезпечення безперебійної роботи стало пріоритетом №1 після перших масованих бомбардувань восени.

Третій урок – вірити у стійкість ІТ-індустрії та адаптивність спеціалістів до роботи у складних обставинах. Індустрія продовжує генерувати експортну виручку для країни, фахівці продовжують продуктивно працювати навіть через кілька днів після евакуації або під час довготривалих блекаутів. Це все вражає наших клієнтів та вселяє надію, що індустрія буде збережена.

Марина Дайнеко, Head of Sales Join UP!

Ми це знали й раніше, але пересвідчились: люди – головне, що допомагає рухатись далі попри будь-які кризи та виклики. Спільні цінності та командність – ось наше джерело стійкості, саме тому маємо й надалі фокусуватись на корпоративній культурі та чітко визначати "своїх". Це стосується і власне команди, і партнерів, і підрядників, навіть споживачів та нових ринків.

Не менш важливий урок – виявляється, розвиток можливий і за турборежиму, і в звичайних умовах. Варто тільки не забувати дихати, а все решта – перепони, які точно можливо подолати.

Ще до великої війни ми вийшли на ринок Молдови – якийсь час після вторгнення РФ це допомагало нам утримувати всю команду, аж поки не почали відновлювати більш-менш повноцінну роботу з українськими споживачами. На кінець 2022 року планували поступовий вихід на ринки країн Балтії та Казахстану. Війна ж підштовхнула зробити це набагато швидше.

У квітні ми запустили роботу в Естонії, Латвії та Литві, а вже з червня оперуємо в Казахстані. Щобільше, ми вже оголосили виходи й на ринки Польщі та Румунії та готуємось до запуску в Чехії та Словаччині.

Чи можна назвати трагедію повномасштабної війни "правильним моментом"? Звичайно, що ні. Скоріше, це вкотре довело, що є лише потреба діяти тут і зараз, відчуття бізнесу та готовність людей, що ухвалюють рішення, до нових кроків. Все решта – обставини. І навіть ті з них, що називаються "обставинами непереборної сили", можна якщо не перебороти, то хоча б вийти з них ще сильнішими.

Директорка з управління репутацією групи компаній "Нова пошта" Олена Плахова

•  Швидко ухвалювати рішення. Ключове – постійно тримати руку на пульсі (отримувати інформацію від медіа, військових, партнерів тощо) для ухвалення максимально швидких та водночас виважених рішень. Спрощення системи керування компанією – прибрали декілька ланок  і усунули ієрархію – додало нам гнучкості. Вранці подумали – до вечора є рішення. Тепер головне не втратити цю легкість.  

• Не затягувати паски занадто сильно. Рішення про різке скорочення мережі на початку війни було помилковим.
  
  

• Будувати міцні стосунки з людьми. Надважливо відверто комунікувати, слухати, чути кожного працівника, партнера  та клієнта. Дослухатись до скарг, пропозицій, щоб ухвалити правильне рішення. Залучати психологів, роз’яснювати стан речей, напрям руху та розвитку, щоб  вся команда була на одній хвилі та не втрачала взаємодії. 

• Допомагати ЗСУ.  Вони тримають кордони та воюють,  а ми маємо  забезпечити їм тил. Співробітники майже усіх компаній – тепер це теж ЗСУ. Наприклад, 2750 новопоштовців боронять Україну в лавах Збройних Сил, а тому ми забезпечуємо їх амуніцією, автомобілями, дронами,  генераторами, раціями, лопатами, спальниками – все що треба, а ще підтримуємо їхні  сім’ї та надаємо психологічну допомогу,  як військовим, так і цивільним. 

• Диверсифікувати бізнес. До війни у нас було два ядра бізнесу: логістичний і фінансовий, але у нас не було географічної диверсифікації. І в певний момент це додало вразливості компанії. Саме тому ми так швидко зараз виходимо на ринок Європи.  

• Конструювати майбутнє: думати не на 5, а на 50 кроків вперед. Варто продумувати різні сценарії, зокрема й найсумніші. Бо ми, звісно, мали план, але не очікували, що  наступ буде не лише зі сходу. Тому тепер наші ризик-менеджери моделюють  неможливі та найстрашніші  ситуації, аби ми були готові до будь-чого, а аналітика та прорахунок робиться раз на тиждень,  тоді  як за мирних часів це відбувалося раз на місяць.