Навколо постійні кризи, до яких ми не готові. Як продовжувати роботу і не втратити бізнес

В останні роки криза для українського бізнесу стала новою нормальністю. Тільки ми навчилися жити з пандемією, як в Україну прийшла війна. Ця криза настільки глибока та нетипова, що готових рішень для неї немає — ми всі вчимося на власному досвіді. 

Як зберегти людей, продовжити працювати та підтримувати економіку в такий складний час, коли ти – глобальний бізнес з українським корінням?

У 2020 році, коли почалася пандемія коронавірусу, я очолила кризову команду у SoftServe, завданням якої було вчасно та ефективно реагувати на виклики та вийти з кризи з мінімальними втратами для бізнесу. Відтоді робота в умовах кризи стала повсякденністю, адже за той час компанія зіштовхнулася ще з двома масштабними челенджами — кіберінцидентом 2020-го та повномасштабною війною зараз. 

Під час війни у бізнесу немає права не впоратися, адже на карту поставлено занадто багато. Робота над помилками, досвід інших, успішні практики — це ті речі, які можуть допомогти пережити нинішню кризу та утримати бізнес на плаву. 

Що ж допомогло компанії вистояти на початку війни та допомагає досі?

Від чого залежить виживання бізнесу під час кризи

У мене криза асоціюється з постійними змінами. Вони можуть бути як негативними, так і позитивними, залежно від кількох факторів. 

По-перше, річ у менеджменті й в тому, наскільки бізнес може організувати свою роботу, аби адаптуватися і вийти з кризи з мінімальними витратами. 

По-друге, роль відіграє й індустрія, в якій працює компанія. Від цього залежить, чи зможе компанія конвертувати зміни, спричинені кризою, в інновації. Наприклад, під час війни найбільше постраждали ті галузі, де неможливо налагодити дистанційну роботу. ІТ-сфера у цьому плані виявилася гнучкою, що дозволило їй швидко адаптуватися, продовжити підтримувати економіку і вести бізнес. 

По-третє, важливі потреби ринку і наскільки швидко компанія може до них пристосуватися. Скажімо, коли у часи ковіду у клієнтів була потреба в технологічних рішеннях в умовах дистанційки та карантину, потрібно було визначити нову нішу та активно її займати, конкуруючи з іншими компаніями. 

У кризовий час важливо швидко зрозуміти свої конкурентні переваги та працювати з клієнтами не лише як постачальник сервісів, а й як партнер, що допомагає вирішувати бізнес-потреби. 

Що треба знати про кризу, до того як вона настала

Бізнесу потрібно розуміти, які існують для нього ризики, наскільки вони можуть реалізуватися та який вплив матимуть на процеси. В ідеалі для цього повинна бути окрема ризик-менеджмент функція, яка б постійна вела та оновлювала реєстр ризиків та розробляла план реагування. 

Якщо такої функції немає, певний орган компанії або команда повинні:

- сформулювати основні три-п’ять ризиків для бізнесу, які можуть становити загрозу для стабільної роботи компанії;

- визначити кілька ключових напрямків, які мають бути покриті, якщо криза настане;

- окреслити відповідальні функціональні команди, які покриватимуть ці напрямки;

- пропрацювати сценарії – best-case, middle-case і worst-case, а також план дій для кожного з них. 

Ніхто не знає, як саме розвиватиметься та чи інша криза. Зараз ми неспроможні передбачити, коли закінчиться війна. Для цього й потрібні сценарії з різним розвитком подій та наперед визначені напрями, що допоможуть не розгубитися та сфокусуватися на найважливішому у період найбільшої невизначеності. 

Домовтеся про правила гри 

Одна з умов успішного менеджменту кризових ситуацій — це швидкість і своєчасність реакції (це більш критично, аніж ретельне пропрацювання самого питання). 

Тому надзвичайно важливо мати погоджений наперед governance, тобто домовитися, хто ухвалюватиме фінальне рішення. 

Також на випадок кризи повинна бути команда, яка фактично готова працювати 24/7. У нас це Emergency Repsonse Team, яка моніторить критичні питання, розробляє політики та веде комунікацію. Така команда у нашій компанії формується для кожної окремої кризи. 

До кризової команди обов’язково входять лідери HR-функції, адже кожна криза зачіпає людей та їхні інтереси. Сюди ж відносяться Compensation & Benefits менеджери, а також HR Marketing, що відповідає за внутрішню та зовнішню комунікацію. Роль ІТ-департаменту відрізнялася залежно від кризи.

Наприклад, під час кіберінциденту, який трапився у 2020-му, вона була ключовою, оскільки саме на цей напрям лягала основна задача з локалізації та усунення наслідків витоку даних. Зараз, під час війни, цей департамент допомагає розробити аналітику, розв'язувати питання з обладнанням. 

Так само Office Support мав дуже велику частину роботи у ковідні часи, оскільки треба було реорганізувати робочий простір, налагодити процес видачі крісел тощо. 

Працюйте з невизначеністю

Невизначеність – те, що найбільше лякає як працівників, так і клієнтів. Завдання бізнесу — зменшити вплив цієї невизначеності через ряд певних дій. 

Для нашої компанії у будь-якій кризі існує два пріоритети: безпека людей та виконання наших зобов'язань перед клієнтами.

Невизначеність працівників 

Після початку війни ми забезпечили людей певними інструментами (релокаційний бонус, різні типи відсутності через небезпеку чи службу в армії, збереження заробітної плати у разі вступу до лав ЗСУ). Це допомогло їм встояти на ногах, дати певне почуття стабільності та визначеності, принаймні в плані роботи.

Частину людей нам довелося перевести у резерв, оскільки деякі клієнти не могли собі дозволити працювати з країною у стані війни. Однак ми все одно підтримуємо ці резерви, нарощуємо бізнес і намагаємося забезпечити людям роботу на інших проєктах. Частину людей з резервів ми залучаємо до розробки технологічних рішень для різних некомерційних організацій та проєктів, даємо людям можливість волонтерити та допомагати постраждалим.

Такі ініціативи допомагають людям сфокусуватися на важливих речах, почуватися корисними завдяки компанії, врешті-решт бути зайнятими та тим самим зменшити рівень невизначеності. 

Невизначеність клієнтів

Кожна криза потребує комунікації: швидкої, вчасної, потрібної, достатньої. Тому слід побудувати інструменти правильної комунікації, в тому числі з клієнтами та партнерами за кордоном. 

Ми готували детальні звіти та плани роботи кожного проєкту. Крім того, пояснювали їм реальну картинку: що відбувається в Україні, де є безпечніше, що ми робимо, аби гарантувати виконання зобов’язань. Важливо наводити певні аргументи, аби клієнти розуміли, що робота буде зроблена вчасно та якісно. 

Таймлайн кризи: як далі бути українському бізнесу? 

Будь-яка криза не триває вічно. Зазвичай найскладнішими є перші три-чотири тижні, коли доводиться дуже швидко адаптуватися до нової реальності.

За прогнозами, зараз війна переходить у затяжну фазу, що не є добре ані для країни, ані для бізнесу, ані для населення. 

Наразі компаніям слід робити те, що й до війни: пропрацьовувати різні сценарії, продумувати варіанти для диверсифікації бізнесу за кордоном, обговорювати з клієнтами можливість наймати людей в Україні, переглядати витрати та оптимізувати фінанси. 

І не забувати про команду: дослухатися до потреб людей, чути, що саме їх хвилює, та давати їм відповідні інструменти. 

Війна —  це поки найбільша криза сучасності для українського бізнесу. Проте ми можемо винести з цього складного періоду унікальний досвід кризового менеджменту, трансформацій, зміни підходів та процесів, комунікації різних рівнів та ефективної роботи у надзвичайних умовах.

Цей досвід обов’язково допоможе нам згодом вийти на зовсім новий рівень розвитку та інновацій і дозволить відбудувати Україну майбутнього.