Инкубатор для бизнеса: как сделать из стажера профи

Одни стажеры успешно осваивают специальность и становятся грамотными специалистами, а другие, получив опыт, удирают из компании, не попрощавшись, или постоянно совершают какие-то оплошности и ничем толком не занимаются.

О том, как работодателю построить работу с только осваивающими специальность сотрудниками, рассказали специалисты по кадровым и бизнес-вопросам.

Необходимо единство ценностей

Тренер по управлению временем, владелец студии "BogushTime" Людмила Богушрассказала в ходе онлайн-конференции "Стажеры в компании - кто кому должен?", что  превращение стажера в хорошего специалиста в значительной мере зависит от того, совпадают ли ценности компании с ценностями стажера.

"У нас как-то человек работал, просто супер профи, а у нас не прижился. И потом еще в других компаниях не мог прижиться. А оказалось, что у него просто очень плохое отношение к обучению в принципе. Ну, как он может продавать обучение, если он считает, что это глупость - платить за обучение? А денег хотелось. Вот он побегал по обучающим компаниям, и везде ему было плохо. А пришел на работу в компанию, которая соответствовала его ценностям - сразу жизнь наладилась", - рассказывает тренер.

Она отметила, что часто лучше взять способного новичка и научить его принципам работы компании, чем брать опытного, с его привычками. При этом в курс подготовки должно входить еще и этическое обучение.

"Кстати, очень интересная проверка: когда направляете человека на обучение, подписываете с ним договор ссуды на обучение, которую он должен отработать. Сразу становятся понятны истинные намерения", - отметила Людмила Богуш.

Безусловно, с любым сотрудником - независимо от того, стажер он или нет - надо официально оформлять трудовые отношения. Ведь стажер также выполняет работу, за которую получает зарплату. В таком случае нерадивый стажер уже не сможет удрать от работодателя не попрощавшись.

Организация стажировки

Начальник отдела подбора и развития персонала "МТС Украина" Галина Рашевская рассказала, что на сегодняшний день крупные компании практикуют два основных подхода в работе со стажерами. Первый – привлечение выпускников вузов на период производственной или преддипломной практики. Второй – участие выпускников в специализированных долгосрочных программах развития молодых специалистов / будущих руководителей на конкурсной основе.

По ее словам, второй подход – внедрение специализированной программы, предполагает существенные затраты, в первую очередь, подготовки и вовлечения человеческих ресурсов (наставников, руководителей, тренеров, HR-специалистов), а также наличие оборудованных рабочих мест и бюджета. Кроме того, компания должна обеспечить выпускников программы работой в будущем. Так, запуск стажерской программы целесообразен, если в ближайшем будущем компания планирует развивать филиальную сеть или технологическое направление.

"Участниками подобных программ преимущественно являются студенты старших курсов с высоким уровнем мотивации и академических знаний, ярко выраженной лидерской позицией и ориентацией на результат. Продолжительность таких программ 1-2 года, в зависимости от целей проекта. К примеру, программы развития будущих руководителей (Management trainee programs) рассчитаны на более длительный период", - рассказывает Галина Рашевская.

Помимо профессиональных тренингов, взаимодействия с наставником (опытным коллегой из подразделения) и линейным руководителем, такие программы, по ее словам,  предполагают обучающие мероприятия по развитию управленческих компетенций, реализацию собственного проекта, работу с ментором (руководителем высокого уровня, зачастую из другой функции).

И у каждого из "опекунов" стажера отдельная роль. Например, наставник обучает особенностям профессии и работы подразделения; руководитель делится опытом управления людьми, ментор – секретами решения трудных задач и межфункционального взаимодействия, ответственный сотрудник HR – координирует процесс стажировки.

Лучше начинать с простого

HR-директор группы компаний ЛИГА Ольга Сахнюк рассказала корреспонденту ЛБИ, что наиболее перспективными для набора стажеров являются направления деятельности компании, где не требуются специальные знания и хватает знаний, полученных в университете.

"В Группе компаний ЛИГА сфера продаж является одним их тех направлений, для которых набираются группы стажеров. А в компании ЛІГА:ЗАКОН, мы уже в течение двух лет успешно реализуем проекты по набору стажеров в Отдел прямых продаж", - отметила она.

По словам эксперта, группы формируются из выпускников вузов или специалистов, которые хотят сменить свою сферу деятельности на продажи. Программа обучения позволяет за месяц обучения овладеть базовыми навыками для работы в продажах.

"Первые две недели стажеры детально знакомятся с продуктом ЛІГА:ЗАКОН. А вторые две недели овладевают техниками продаж нашего продукта", - отметила Ольга Сахнюк, и подчеркнула, что обучение по программе стажировки бесплатное.

В то же время, по словам Людмилы Богуш, проблемы со стажерами очень часто возникают именно в отделе продаж. В то же время, в административных или производственных подразделениях проблем обычно не возникает - ни по оплате, ни по обучению.

"А как до отдела продаж доходит - сразу хоть караул кричи! Я думаю, что это связано с тем, что в этой области мало прописанности в компаниях. Мне вспомнилось правило в одной крупной компании - люди, приходящие к ним на работу в отдел продаж, сначала за свои собственные деньги получали обучение по продажам, а потом лучших компания оставляла себе на постоянную работу", - поделилась наблюдениями тренер.

Галина Рашевская отмечает, что, как показывает практика, со стажерами целесообразно работать по базовым бизнес-направлениям, где накоплен большой опыт, эффективно работает процесс обучения и передачи знаний (маркетинг, обслуживание, продажи, финансы, пр).

"Сложнее реализовать программу, направленную на подготовку специалистов узкоспециализированных направлений, например, в IT: Lotus, Cisco, SAP. Это достаточно новые направления. Специалистов мало, особенно на стыке IT и маркетинга, HR, финансов и пр. Время этих специалистов очень ценно, чтобы отрывать их для обучения стажеров", - подчеркивает эксперт.

По ее мнению, эффективная стажерская программа должна быть долгосрочной – более года, а еще лучше до двух лет. В первый год стажер знакомится с корпоративной культурой и структурой организации, функциональными задачами подразделения, получает первые оценки собственной эффективности. На следующий год он уже осознает основные процессы, которые проходят в компании, фокусирует внимание на улучшении существующих процессов и реализации самостоятельных проектов, а также работает над развитием компетенций в соответствии с требованиями будущей должности.

Кто кому должен

Бывают такие случаи, когда стажер, еще даже студент, уже отказывается работать за зарплату меньшую, нежели у квалифицированного специалиста. Обычная аргументация: я за копейки работать не буду. Людмила Богуш посоветовала, для наглядности, расписывать стажерам, что они вам сделают за первый месяц. Но не в действиях, а в результатах.

"Если человек разумный - сам поймет. К нам когда-то тренеры просились и хотели большие гонорары. Без вопросов, если человек того стоит - мы отдадим. Только у меня есть список стандартов - что тренер должен уметь делать. И я по этому списку: презентацию в PowerPoint умеете? Нет. Научим, это стоит столько-то. В Outlook работаете? Нет. Научим, это стоит столько-то... Потом подбиваем сумму - и кто кому должен платить?", - рассказывает тренер.

По словам Ольги Сахнюк, в штат Группы компаний ЛИГА стажер попадает после положительных результатов стажировки и результатов, которые показаны в течение двухнедельной практики уже непосредственно в отделе продаж совместно с наставником.

"Если же навыки потенциального сотрудника все еще требуют корректировки, стажер может работать по договору подряда в течение нескольких месяцев", - говорит Ольга Сахнюк.

Право на ошибку

При этом, безусловно, работодатель должен понимать, что стажер будет ошибаться - ведь он только учится. По словам Людмилы Богуш, стажер – это "человек в замешательстве". Ему нужны стабильные данные, поэтому ему нужно давать маленькие задачи маленькими порциями, и чтобы он отчитывался по каждой задаче.

"Приведу пример Уровней зрелости персонала (мы это рассматриваем на тренинге по управлению людьми и мотивации). Допустим, человек учится вождению: первый уровень - он учит правила, устройство автомобиля, сидит на тренажере. Второй уровень - ездит по треку с инструктором. Третий уровень - ездит по городу с инструктором. Четвертый уровень - ездит по городу сам. Так вот стажеры - это первый уровень. Пока вы не уверены - вы его не выпускаете к клиенту вообще, а потом - только в вашем присутствии", - отметила она.

Александр Винниченко

редактор