Свой бизнес: как, с кем и для чего. Опыт Александра Деркача

22.01.2018, 07:58

Александр Деркач

Бывший совладелец и топ-менеджер банка Аваль Александр Деркач о сути и смысле своего дела

Целую неделю Александр Деркач, совладелец холдинга Молочный альянс и один из бывших собственников и менеджеров банка Аваль, рассказывал в своем Facebook о том, как управлять активами, строить бизнес и планировать стратегию его развития, формировать и воспитывать команду, общаться с партнерами и клиентами.

LIGA.net уже публиковала его советы о работе с персоналом. За несколько дней их прочитали более 10 000 человек. Мы решили собрать в отдельный текст другие рекомендации Деркача о самых разных аспектах бизнеса.

Сам автор не претендует на истину в последней инстанции. "В бизнесе нет готовых формул и готовых решений, что бы вам ни говорили уважаемые господа коучи и ученые. Каждый счастливый бизнес счастлив по-своему. И наоборот", - уверен совладелец Молочного альянса.

О запуске и стратегии ведения бизнеса

Любой бизнес начинается с вопроса "Организовывать самому или предложить кому-то еще?". Если ваша теща собирается делать творог на кухне, а жена - продавать его на базаре, партнеры вам не нужны. Если же ваш проект требует капиталовложений и несет большие риски, то лучше их с кем-то разделить. Я бы предпочел иметь по 10% в десяти хороших бизнесах, чем 100% в одном прекрасном. Оптимальное количество участников для меня - трое. Бизнес на двоих несет одни риски, а на десятерых - другие. В первом случае выше зависимость от личных отношений. Во втором труднее договариваться о чем-то. Хотя это тоже достаточно условно. Многое зависит от опыта, цивилизованности и умения слушать друг друга.

С кем строить бизнес? С людьми, которых вы хорошо знаете. Я никогда не буду делать бизнес с человеком, который придет с деньгами и прекрасной идеей, но которого я не знаю лично. Причем давно и с разных сторон. С родственниками? Можно. Почему нет? Все страшилки на эту тему надуманные. Главное - определить заранее правила игры и кто кому Рабинович.

Бизнес - это когда люди собираются с реальными деньгами и несут за него реальную личную ответственность.

Форма собственности. Если вы не планируете выходить на IPO, общество с ограниченной ответственностью - самое то. Независимо от размера бизнеса. Никаких собраний, комиссий по ценным бумагам, минимум формальностей, легко платить дивиденды и так далее.

Если ваш проект требует капиталовложений и несет большие риски, то лучше их с кем-то разделить. Я бы предпочел иметь по 10% в десяти хороших бизнесах, чем 100% в одном прекрасном

Где регистрировать собственность? Если у вас есть компании за рубежом со счетами и историей, думайте и считайте, где вам выгоднее. С практической точки зрения, если вы не будете заниматься экспортом, кредитоваться за рубежом, выводить туда дивиденды или продавать бизнес через пару лет, можно спокойно регистрировать его в Украине. В свете последних новаций BEPS по борьбе с отмыванием денег регистрация в Голландии, на Кипре или где-то еще, кроме головной боли и лишних затрат, ничего вам не принесет. Вы даже счет в западном банке не откроете.

Важнейший вопрос - подготовка учредительных документов. Никаких типовых "болванок" и никаких "пацанских" договоренностей. Если вы "заводите" иностранные компании, однозначно делайте shareholders agreement по английскому праву. Если все участники украинские, максимально прописывайте все в учредительных документах. Найдите для этого хороших юристов, которые подготовят документы специально под вас и под ваш бизнес. Здесь нет мелочей. Все должно быть подробно оговорено: порядок принятия решений, разрешение споров, оценка бизнеса, выкуп или переуступка его части, обязательства наследников. Вплоть до почтового адреса, на который вы будете слать друг другу формальные письма в случае необходимости.

О мотивации и целях

Лет 20 тому назад стало модно иметь миссию. Сегодня она есть у каждого уважающего себя киоска. Например, сеять в массах что-то доброе и вечное. Не обманывайте себя. Ваша бизнес-миссия предельно проста. Сделать лично вашу жизнь лучше, чем она была до того. Это самая честная миссия. И самый правильный подход к бизнесу. Если вам станет лучше, станет лучше людям вокруг вас, вашим сотрудникам, вашим клиентам и обществу в целом.

Начиная любой бизнес, решите, для чего вы его затеваете и что вы рассчитываете от него получать. Не абстрактно, а конкретно. В деньгах. Через месяц, год, десять лет. Бизнес - это не "процесс", не место, куда вы будете приходить в десять утра, чтобы посидеть пару часов в Фейсбуке. Это 24 часа в сутки, и это результат. Далеко не всегда положительный. В идеале вы должны будете либо жить с него, получая дивиденды, либо работать на его капитализацию. Если есть за что жить. Это две абсолютно разные модели, но цель у них в итоге одна. Получение прибыли.

Не обманывайте себя. Ваша бизнес-миссия предельно проста. Сделать лично вашу жизнь лучше, чем она была до того. Это самая честная миссия

Поставьте себе какую-то планку - 5% годовых, 10%, 20%… Сравните эту цифру с банковским процентом. Посчитайте, за сколько вы вернете вложенные деньги. Потом решайте, устраивает это вас или нет. Бизнес, в котором нет жестких целей по доходности, обречен. Вы постоянно будете что-то улучшать, расширять, строить, докупать оборудование и т.д. Пока не пропадет интерес или не закончатся деньги.

Не путайте бизнесовые и личные амбиции. Это несовместимые вещи. Вы инвестируете деньги не для того, чтобы стать круче соседа или построить самую высокую трубу в городе. И даже не для того, чтобы занять первое место в рейтинге или на рынке. Инвестируя деньги, вы берете на себя большую ответственность. Перед собой, перед партнерами, семьей, сотрудниками.

О планировании

Нельзя вести успешный бизнес без его планирования. А планировать - без понимания того, куда движется рынок, где в этом движении вы и ваши конкуренты. Я бы рекомендовал обратить внимание на такой инструмент планирования, как SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Суть системы проста. Сядьте со своей командой, возьмите четыре листа бумаги и напишите на каждом свои сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами, внешние и внутренние угрозы и сформулируйте возможности для развития. SWOT-анализ в банке Аваль был составной частью стратегии на следующий год. После анализ презентовали топам и начальникам основных подразделений для дискуссии.

Думайте не о том, какая у вас будет прибыль и выручка в следующем году. И не о том, какой новый станок или какую машину вы купите. Об этом пусть думают ваши менеджеры. Пытайтесь понять, где будете вы и ваш бизнес через 10-15 лет.

Чтобы вас купили через 10 лет, надо, чтобы был покупатель, интерес к предприятию, отрасли, стране. Поэтому прежде чем планировать капиталовложения, прибыль и выручку, даже рыночную позицию, постарайтесь мысленно заглянуть за горизонт. Попробуйте спрогнозировать свой бизнес. И чем он больше, тем дальше по времени и шире по географии нужно смотреть.

О месте и роли собственников

Практически у всех первый бизнес начинается одинаково. Все сумбурно, все "на коленках". И отношения такие же. Вася, Петя - все братья, все начальники. Идеально, если на этом этапе собственники непосредственно работают в компании в разных должностях. Кто директором, кто замом, кто главбухом. Это позволяет разобраться в бизнесе до деталей, притереться друг к другу и потихоньку формализовать отношения.

Но любая нормальная компания рано или поздно становится системным бизнесом. С фиксированным рабочим днем, штатным расписанием, функциональными обязанностями, процедурами. Бывает, что и на этом этапе все собственники готовы и дальше работать в штате. А если не все? Или вообще никто?

Лучше всего, когда один из акционеров продолжает руководить бизнесом в штатном режиме. Независимо от того, как называется его должность: председатель наблюдательного совета, управляющий партнер или гендиректор. Он должен быть не "смотрящим" от акционеров, который заскакивает в офис узнать, "как там", а быть полноценным первым лицом и работать 24 часа в сутки, 365 дней в году. И получать за свой труд то, что прописано в штатном расписании, плюс какой-то бонус, установленный собственниками, по итогам работы компании.

Нравятся мне или нет оперативные решения моего управляющего партнера, я не имею права в них вмешиваться и работать с персоналом через его голову. Иначе будет полный бардак

Как быть с остальными? Если они не хотят быть в штате, то не должны участвовать в оперативном управлении. По-хорошему, их бы вообще отсадить в другой офис. Если кто-то не хочет быть финансовым директором, но хочет, например, заниматься финансами, закупками или еще чем-то "над" штатным сотрудником, - это неправильно. Это порождает безответственность персонала.

У собственников есть права и обязанности, прописанные в учредительных документах. Их задача - определять стратегию бизнеса, делить прибыль, согласовывать ключевых людей, утверждать бюджеты и планы, устанавливать лимиты принятия решений для менеджмента, организовывать проведение ревизий.

Так работает, например, наш холдинг Молочный альянс. Один из собственников - Серафим Вовк руководит его работой. Остальные собираются, как правило, раз в неделю и обсуждают текущие вопросы. Все. Никто не "курирует" никаких направлений, не вызывает менеджеров на ковер, не ставит им никаких задач и не требует никакой информации.

Точно такой же подход и в других компаниях поменьше, где у меня один или два партнера. Он прост. Либо кто-то из нас должен управлять этим бизнесом, либо мы берем наемного менеджера. Если такого менеджера нет, а я им быть не хочу, то, нравятся мне или нет оперативные решения моего управляющего партнера, я не имею права в них вмешиваться и работать с персоналом через его голову. Иначе будет полный бардак. При этом все стратегические вопросы решаются с моим участием.

Культура отношений между собственниками очень важна. Как и их умение слышать друг друга и готовность подчиняться общим решениям. Независимо от доли в бизнесе. В нашем молочном бизнесе девять участников. Очень разные люди. Возраст и жизненный опыт у всех разный. Начинали в банке как менеджеры-собственники. Но мы вместе уже 25 лет.

О делегировании полномочий менеджменту

Менеджменту надо доверять на 100% и ставить конкретные задачи. Менеджмент нужно контролировать. Без доверия к сотрудникам вы будете их постоянно подменять, вмешиваться в их работу, вносить хаос и порождать у них безответственность. Без сомнения, есть вещи, которые должны решать только собственники. Их нужно четко прописать в учредительных документах и внутренних положениях. Это назначение людей на ключевые позиции, лимиты подписей руководителей, лимиты кредиторской и дебиторской задолженности, бюджеты, капитальные вложения, продажа акций и активов, кредиты банков, залоги. Все остальное - прерогатива персонала.

У менеджеров должны быть четкие ориентиры в работе и понимание, что именно вам нужно. Не абстрактно и вообще, а конкретно и сегодня. Прибыль, маржа или рыночная позиция. Текущие дивиденды или капитализация компании. Развитие и расширение производства или тотальная экономия. При этом у них не должно быть сомнений, что в любом случае их задача - не абстрактное "развитие бизнеса", а зарабатывание денег для собственников.

Несмотря на все доверие и свободу в оперативной деятельности, менеджмент всегда должен чувствовать вашу тяжелую руку на своем плече. Должны быть четко расписанные планы. На месяц, квартал, год. Их нужно регулярно контролировать, подводить итоги, раздавать ордена и подсрачники. Должна контролироваться и текущая деятельность. Не вся, а ключевые позиции. Контроль должен быть последующим и дифференцированным для каждого уровня бизнеса.

Без доверия к сотрудникам вы будете их постоянно подменять, вмешиваться в их работу, вносить хаос и порождать у них безответственность

На уровне менеджмента компании нужно контролировать соблюдение им лимитов полномочий и выполнение основных плановых и контрольных показателей путем анализа бухгалтерской и управленческой отчетности, встреч, совещаний. На уровне нижестоящих производственных предприятий - соблюдение доведенных планов и технологических процессов, которые на производстве должны быть описаны и утверждены. Их нужно постоянно уточнять и обновлять.

Использование различных технологических ухищрений - это основной источник хищений на производстве. Кто должен этим заниматься? Ревкомиссия, аудиторская и финансовая служба, служба главного технолога, служба безопасности. Каждая по своим направлениям.

О выходе из бизнеса

В любой бизнес рубль вход, трешка выход. Как вы из него будете выходить - один из тех вопросов, над которым надо задумываться задолго до того, как выпустите первую табуретку или космическую ракету.

Как прописать процедуру выхода из бизнеса? Просто. У акционера (собственника) всегда должно быть "право первой ночи". Если кто-то хочет продать свою долю, вначале должен предложить ее партнерам. Если они не выкупают, то он продает ее на сторону самостоятельно, а другие не имеют права ему в этом мешать. Но могут перебить оффер, выкупив по той же цене.

Можно записать по-другому. Если они эту долю не выкупают, на продажу выставляется весь бизнес. Если все продают, а кто-то не хочет, то, наоборот, или он должен выкупить их доли, или должен быть продан весь бизнес.

Естественно, эти вещи должны быть прописаны в shareholders agreement.

Наемный менеджер vs собственник бизнеса

Быть наемным менеджером или иметь свой бизнес? На этот вопрос нет однозначного ответа. Все зависит от мотивации. И там и там есть возможности и для самореализации, и для достойного заработка. Сложно сказать, где их больше.

И хорошему менеджеру, и хорошему собственнику нужны похожие качества. Лидерство, умение оценивать риски, широкий взгляд и чувство перспективы, быстрая реакция на события. Если для вас важно просто "не иметь начальника над собой" - это порочный подход.

И хорошему менеджеру, и хорошему собственнику нужны похожие качества. Лидерство, умение оценивать риски, широкий взгляд и чувство перспективы, быстрая реакция на события

Человек, который хочет быть успешным, должен уметь и подчиняться и руководить. Это критически важно для любой команды - менеджеров или собственников. На мой взгляд, самая существенная разница между тем и тем - готовность взвалить на себя ответственность. В бизнесе она должна быть однозначно выше.

О работе в соцсетях

Многие пытаются продавать свой товар в Facebook. Причем в буквальном смысле и непосредственно. Свои партии, газеты, салоны красоты, юруслуги, йогу, коленвалы, швеллеры и Яготинскую закваску.

Все работает не совсем так. [Вам не помогут] ни ваши пиарщики-сммщики, ни ваши группы, ни ваши письма френдам в мессенджер, ни ваши бездомные котики и собачки, ни даже одетые на вас мужественные костюмы Brioni с красными галстуками Stefano Ricci и купальники Chanel.

В Facebook надо продавать лично себя. Очень долго и настойчиво. Когда купят вас, тогда, возможно, купят и ваш товар. Не раньше. Надеюсь, вы поняли, о чем я.

О работе с командой

Мои "32 пункта" о работе с персоналом - это не пособие для руководителей, как стать строгим, но справедливым, или что делать, чтобы подчиненные вас любили. Все это нужно для того, чтобы в вашем коллективе возникло что-то эфемерное, сильно отличающее его от других. Это даже не корпоративная культура. Скорее, корпоративный дух вашей команды. Достичь этого очень непросто. Этому даже научить непросто. Это одна из составляющих вашего успеха. Или вашего провала.

Это когда персонал понимает, что собственники собрались не для того, чтобы украсть и разбежаться. Когда все ощущают себя одной командой. От водителя до президента банка. И каждый может запросто прийти к нему со своими житейскими проблемами. Когда есть понимание перспектив компании и личных перспектив и хочется привести на работу детей. Когда, несмотря на жесточайшую конкуренцию внутри команды, каждый знает, что его не подставят. Когда инициатива не наказывается, а поощряется. Когда у каждого есть возможность и ошибиться и научиться. И когда вы переходите работать в другую компанию группой, то все отмечают, что вы сильно отличаетесь. Такой коллектив очень мобилен, и им легко управлять.

Подписывайтесь на аккаунт LIGA.net в Twitter, Facebook и Google+: в одной ленте - все, что стоит знать о политике, экономике, бизнесе и финансах.