Вареники и демократия. Какими будут украинские рестораны будущего

 В рамках партнерства с LIGA.club

Четыре года назад Инна Дворская присоединилась к команде одесского ресторатора Саввы Либкина. Как развиваются рестораны сегодня, есть ли будущее у фешенебельных заведений и какие планы у Либкина и Дворской на ближайшее будущее?

О ресторанной культуре и гастродемократии

-  Украинский ресторанный рынок достаточно динамично развивается.  Какие тенденции вы отмечаете в становлении рынка?

-  Около 20 лет назад на ресторанном рынке конкуренции как таковой не было. Было несколько известных ресторанов в Киеве, очень громкий проект Дежавю и единственная находящаяся вне конкуренции ресторанная сеть Козырная карта, которая создавала концептуальные проекты. В это же время в Одессе началась эпоха Саввы Либкина, на Дерибасовской появились, теперь уже легендарные рестораны, Стейкхаус и Компот. Интересно, что в то же время для трех бизнесменов - инвесторов я открыла первый громкий ресторанный проект в Чернигове - ресторан Mamma mia. Единственный в своем роде в городе, куда приходили ужинать знаменитости, приехавшие в Чернигов. Интересное было время... когда  яркий ресторанный проект открыл возможности для знакомства с top  people из разных сфер: с политиками, звездами, спортсменами, бизнесменами... Фактически, в то время, в каждом крупном городе был один - два  ресторанных проекта  на слуху.

-  Тогда ресторан воспринимался местом для проведения торжеств, местом, где можно не просто поесть, а себя показать - на людей посмотреть. Я говорю о своем поколении, которое начало зарабатывать первые деньги в 90-е. Параллельно с тем, как  у людей появлялись деньги и возможность путешествовать, строилась и ресторанная культура. 

-  Сегодня рестораны воспринимаются совсем иначе,  в меньшей степени как место для особого случая и больше как третье место после работы и дома, куда  приходят просто поесть в дружественной атмосфере, или же, чтобы использовать в качестве коворкинга.  Интересные метаморфозы, ведь тогда, в 90-е, мы и представить себе не могли, например, доставку еды из ресторанов домой. А сейчас это тренд. 

- Тем не менее, нам до европейской истории массового питания вне дома еще далеко. Как скоро, на ваш взгляд, мы их догоним?

- Мы на этом пути. Проекты в формате Fine Dining,  где подают блюда высокой кухни уходят с рынка. Ведь ценности украинцев меняются. Люди ценят общение, эмоции, путешествия, нежели пафос и статус. Мы приближаемся к европейским ценностям. Я считаю, что сейчас в Украине развивается тренд “гастродемократия”. Этот термин придуман мной на злобу дня )  И это означает, что качество еды хуже не станет, оно будет только лучше. Но цены на еду будут доступными для широкого круга потребителей.

- Является ли этот гастродемократический тренд следствием того, что рынок очень динамичный, конкуренция постоянно растет?

- Да, конкуренция плотная, учитывая недостаточный туристический трафик в Украину.  Но рестораны не только открываются, но и закрываются многие. Когда заведение открывается, об этом громко говорят. Когда закрывается, естественно, все молчат. Поэтому мы слышим только о громких открытиях. На самом деле, на рынке есть некий баланс. В мировом опыте, например, из 100 открывшихся заведений в течение трех лет закрывается 70. Украинская статистика к этому близка.

- Почему так происходит?

- Потому что очень многим бизнесменам из других сфер кажется, что рестораны – это очень просто. У них нет глубокого понимания, что это за бизнес. А на самом деле, ресторанный бизнес – один из самых сложных. Не зря Ицхак Адизес говорит, что “тому, кто добьется успеха в управлении ресторанным бизнесом,  будет под силу все что угодно”. Это бизнес на стыке очень многих дисциплин: финансы, психология, сервис, архитектура, креатив – тут есть все. Многие приходят просто с сухим бизнес-планом, и у них ничего не получается. Успешный топ-менеджер в ресторанном бизнесе – это образованный креативный предприниматель, который творчески смотрит на бизнес, и в то же время не упускает из виду жесткие финансовые составляющие.

- Приходилось ли закрывать заведения Саввы Либкина?

- Нет. Я работаю в компании почти 4 года. И за это время  мы только растем. Когда я пришла в компанию, у нас было 7 ресторанов. Тогда, с 2015 мы с командой начали обновление действующих ресторанов. А далее - открывали новые. В 2016 открыли первый ресторан в Киеве - Рыбу в Огне, потом такой же формат, но в Одессе (сейчас Фаршированная Рыба). В декабре исполнится два года киевскому Стейкхаусу. Сейчас в стадии строительства и запуска новый «Компот» в Одессе.

- Вы развиваете сеть «Компот» по франчайзингу?

- У нас есть 3 экспериментальных  франчайзинговых Компота в Киеве, которые находятся в управлении наших партнеров.

- Ваши ресторанные заведения прибыльные?

- Да, прибыльные. Новые ресторанные проекты находятся в периоде возврата инвестиций.  Период окупаемости ресторана в среднем в индустрии от 1,5 до 3,5 лет. Но мы стремимся к тому, чтобы даже самые дорогие инвестпроекты выходили в плюс за три года.

- В Одессе – вы лидер рынка.

- Да, я тоже так считаю. Ресторанам Саввы много лет. И он, по-моему, единственный в Украине ресторатор, который доказал, что рестораны могут жить долго. В прошлом году мы праздновали 20-летие Стейкхауса на Дерибасовский, 15 лет в этом году будет ресторану «Дача».

- Если говорить о среднем чеке, как стремительно он растет и как его рост коррелируется с количеством посетителей?

- Все связано. Из-за инфляции средний чек падать не может, но и расти сильно он не будет – нет запроса на дорогие ресторанные форматы. Расходы в ресторанах неизбежно будут расти по части статей затрат. Например, ФОТ (фонд оплаты труда) будет со временем приближаться к европейскому уровню. Иначе работать в ресторанах будет некому. Динамика роста затрат и удержания среднего чека приведет к падению рентабельности ресторанного бизнеса.

На количество Гостей в ресторанах влияет не только средний чек, но и умение построить долгосрочные отношения с Гостями. Мы через систему CRM и программу лояльности “Клуб Гостей Саввы Либкина” поддерживаем постоянную связь с нашими Гостями: отслеживаем  частоту визитов в рестораны, сумму заказов и изучаем предпочтения наших Гостей. Участники Клуба Гостей Саввы Либкина получают особые привилегии в виде бонусов: 10% от суммы каждого заказа, а если Гость празднует у нас день рождение - 30% мы возвращаем Гостю на карту и он может воспользоваться этими деньгами при повторном визите в ресторан. Эту инновацию мы с командой ввели чуть более года назад и она в том числе позволяет сохранять комфортный уровень среднего чека для наших постоянных Гостей.

- Как часто вы общаетесь с Саввой и насколько вы самостоятельны в принятии решений?

- Я четыре года работаю с Саввой в одной команде  и в одном кабинете. Мы такая бизнес-семья, если можно так сказать. Но у меня при этом есть полная самостоятельность в принятии решения. С Саввой мы обсуждаем идеологические и культурные вопросы бизнеса.Савва – не просто творческий человек, он гениальный ресторатор. А это подразумевает необычное отношение к бизнесу и частую непредсказуемость.  У нас у каждого своя роль. Он – идеолог, я – управленец. Он создает визию, я разрабатываю маршрут реализации этой визии. Савва прислушивается ко мне и доверяет моему управленческому мнению.  Вначале этого года, я предложила Савве привлечь в управление независимый Борд - наблюдательный совет.  Это, можно сказать, инновационный инструмент в управлении семейным ресторанным бизнесом. Собственнику и СЕО борд позволяет обрести единство взглядов на систему управления;  оторваться от оперативной текучки и получить альтернативное понимание стратегического развития компании. Также для собственника Борд - это еще и инструмент владельческого контроля над бизнесом. 

О НОВЫХ ПРОЕКТАХ

- Предлагал ли вам Савва долю в бизнесе?

- Из своего опыта скажу, что собственники, которые выросли из 90-х, редко обладают партнерским мышлением… Мы обсуждали с Саввой партнерство в новом ресторанном проекте и в новом для компании проекте, который я начала развивать около года назад, а именно  в производстве продуктов ресторанного качества для продаж в сетевых супермаркетах. Мы договорились о такой возможности развития наших взаимоотношений. Но все может измениться.  Хотя  такая модель, когда СЕО является управляющим партнером, в нашем случае, единственно жизнеспособный вариант для долгосрочных отношений.

- А что за проект?

- Это история о развитии украинского продукта – индикатора украинской идентичности. Одесские вареники - крафтовый продукт. Речь о бизнес модели вертикальной интеграции: от собственного производства ручной лепки до собственных точек продаж в формате демократических кафе и продаже фреш вареников - полуфабрикатов на полках супермаркетов.

- Одесские вареники? Впервые слышу.

- Название родилось у меня не случайно. Савва является трендсеттером одесской кухни в Украине и мире. Но до сих пор в компании нет ни одного проекта, который по названию ассоциируется с Одессой.

- Сейчас рестораторы, как и медиа, как производители контента и индустрия развлечений конкурируют за время потребителя. Не рассматривали ли вы в этом контексте новый формат заведений, которые кормили бы быстро, но лучше, чем фаст-фуд?

- Мы работаем со стереотипом о том, что быстро и вкусно может быть только в фаст-фуде. И своим примером в "Компоте" показываем, что возможно поесть быстро, вкусно и качественно одновременно. Я думаю, что таким трафиком гостей, как в "Компоте", не каждый может похвастаться, разве что Макдональдс.

О СОБСТВЕННОМ ПРОИЗВОДСТВЕ

- У вас, кроме ресторанов, есть новое направление бизнеса – вы производите товары для ритейла. Расскажите о нем.

- Да. Мы производим натуральные компоты без красителей, добавок, концентратов и поставляем их в сети. Из этого может вырасти новое сопутствующее направление в компании - ресторанная еда на полках супермаркетов. Сейчас мы начали производить компоты на фруктозе и без добавления сахара.  Продаем свои Компоты в 60+ супермаркетах Одессы и Киева. Компот в стекле в ассортименте представлен в сетях Сильпо и Таврия. Планируем расширить покрытие. В целом я развиваю тренд омниканальности, мы сопровождаем нашего Гостя на пути в ресторан. Для этого сертифицировали производство по требованиям HACCP и ISO 22 000. Первое, что мы сделали – сократили количество производимых позиций с более 1000 SKU до плюс -минус 150 SKU полуфабрикатов и готовой продукции. Таким образом преобразовав производство из формата большой ресторанной кухни в крафтовое/ремесленное производство. Понятно, что продажа продукта через сети супермаркетов - это менее доходный бизнес, чем ресторанный ритейл. Но комбинированная модель продаж продуктов нашего производства через собственные рестораны и  сетевые супермаркеты способна усилить экономический эффект бизнеса.

- А история с Made in Ukraine, с ориентацией на украинского производителя вам как-то помогает?

- Да. Это и есть мой вектор. Я думаю, что Украина после двух революций о себе громко заявила. Мир понимает, что мы хотим национальной идентификации на всех уровнях. И Украину поддерживают. Мировые дизайнеры используют в своих коллекциях одежды украинские орнаменты. Знаменитый американский художник Джефф Кунс напротив Рокфеллер центр  установил огромную скульптуру балерины, прототипом которой стала фарфоровая статуэтка украинской керамистки Оксаны Жникупур. И рестораторы, я думаю, должны поддержать эту волну и заниматься развитием украинского идентичного продукта. И одесские вареники как #madeinodessa попадают в тренд #madeinukraine.

- В свое время несколько лет назад украинские рестораторы из-за девальвации гривны пытались искать аналоги продуктам импортным. То есть заменяли моцареллу, пармезан отечественными аналогами. Вы тоже так делаете?

- Мы стараемся максимально переходить на продукты украинских производителей. Сейчас у нас около 60% продуктов – украинские. Мы берем украинскую спаржу, сыр буратта, камамбер, моцареллу, страчателлу. Также рыба, цесарки, фуа-гра – преимущественно украинская. Правда, мы намеренно не переходим на украинские продукты, если нет качественного аналога.

О КАДРОВОМ ГОЛОДЕ В ОТРАСЛИ

- Сейчас бизнесмены очень часто говорят о кадровом голоде. Как в ресторанном сегменте, есть такая проблема? Ведь у вашего бизнеса есть еще и сезонный фактор.

-  Конечно, такая проблема есть и у нас. И тут немаловажен фактор сезонности – в сезон мы зарабатываем больше, чем в тихое время года. Соответственно, для обслуживания потока туристов нужно больше персонала. И это горячие периоды для нас во всех пониманиях.

На самом деле, мы на пороге интересного времени. Недавно обсуждали этот вопрос с коллегами из СЕО Club. Технологический прогресс уже настойчиво говорит нам, что из части бизнес процессов люди будут попросту исключены, их заменят роботы . Это не за горами. Меня тема будущего очень интересует. Поэтому в бизнес консалтинге, важное место я уделяю именно инновационным технологиям и автоматизации процессов.

Вместе с сыном даже выиграла лот на благотворительном аукционе "Здійсни Мрію" встречу с Роботом Софией. Очень интересно с ней познакомиться.

Сегодня молодежь не хочет работать на тех условиях, которые предлагают работодатели. У них другие ценности, требования, ожидания. Молодое поколение  миллениалов не задумывается о пенсии, ведь все может измениться в любой момент.

Как СЕО я веря в сильную команду, в то, что ее можно и нужно растить самостоятельно. И у меня есть такие примеры. Сейчас легендарным рестораном Дача управляет Валерий Скосарев, который начал работу в компании с позиции помощник официанта  в Компоте на Дерибасовской. Сегодня Валерий - успешный управляющий. На позиции финансового директора компании работает Алла Бутыльская, которая выросла с финансового аналитика. Таких примеров много. 

У сотрудников существуют разные периоды в их карьере. Важно не терять сотрудников, а обучать и делать ротацию на новую функцию. На мой взгляд,  грамотная перестановка кадров - это ценность организации и хороший шанс для молодых попробовать себя на разных позициях и расти внутри компании.

Для своей команды мы проводили ряд тренингов, чтобы повысить не только их профессиональные компетенции, но и помочь им с личностным ростом. Люди - это такой же актив для бизнеса, как и деньги. Мне нравится позиция американского бизнесмена Ричарда Брэнсона в этом смысле, который рекомендует: “Ставьте сотрудника на первое место, клиента — на второе, акционера — на третье”.

- А как вы в целом оцениваете ситуацию с трудоустройством?

- Прежде всего, работодателям нужно работать со стереотипами типа: на эту должность требуется кандидат мужчина, не старше 40 лет и MBA обязательно… Также проявлять гибкость в условиях работы: режим работы, форма оплаты, и прислушиваться к тому, чего хотят сотрудники, какая мотивация для них будет драйвером роста и развития. Нам нужно учиться быть более гибкими, лояльными, создавать возможности для личностного и профессионального развития молодого поколения.

- И последний вопрос. Как вы все успеваете? Совмещать работу, уделять время себе и семье?

- Недавно я выступала на женской конференции Супервуман в Одессе и предложила аудитории задать себе самый главный вопрос. Он звучит так: "Делала бы я это, если бы мне за это не платили?". Для меня это первый вопрос, перед тем как браться за проект. Ответ на него является ответом на вопрос как все успеть. Если ты увлечен проектом и очень хочешь им заниматься, то хватит воображения и энергии организовать свою жизнь между работой, семьей и найти время для себя.

Следующее правило для того, чтобы все успевать - это оставить "маму" дома, то есть перестать решать проблемы людей из близкого окружения: мужа, детей, сотрудников, подруг. Женщина лидер - это не пожарная машина и не скорая помощь.