Владелец Comfy: Неприятно уверенно и энергично идти в тупик

Станислав Ронис построил самую эффективную в Украине сеть бытовой техники Comfy. Оккупация Крыма и война на Востоке поставили перед ритейлером, мягко говоря, непростые задачи: на проблемных территориях оказалось более 20% всех магазинов Comfy. Это не помешало Ронису вывести компанию в лидеры по темпам роста доходов в первой половине 2014-го.

По просьбе ЛІГАБізнесІнформ Станислава Рониса проинтервьюировал партнер консалтинговой компании Talent Advisors Роман Бондарь. Встреча состоялась на форуме директоров, который организовала компания Nobles Fortune. 

- Станислав, это не первый кризис, который Вам приходится преодолевать как бизнесмену…

- Третий. 1998, 2008 и этот.

- То есть Вы уже с опытом. Чему научили предыдущие кризисы и в чем особенность сегодняшнего?

- Этот уникальный. Кризис 1998-го и 2008-го однозначно похожи, так как их природа была сугубо экономическая. Нынешний существенно отличается, здесь не только экономика: тебе приходится брать очень большую ответственность - за здоровье и жизнь своих сотрудников.

Помимо падения покупательской активности мы вынуждены решать неординарные вопросы, связанные с ситуацией в Крыму и зоне АТО. Появление абсолютно новых проблем стало регулярным. Сейчас основная задача - исключить из бизнеса опасность для жизни людей.

- По сути это означает, что Вы уходите из Донбасса?

- Думаю, нам придется уйти. Мы привыкли к тому, что есть конкуренция, есть бизнесовые риски. Но когда существует перманентная угроза жизни сотрудников, это находится вне экономики и вне бизнеса. И смешивать две эти темы недопустимо.

Если говорить об управлении, то появилось то, с чем мы ранее никогда не сталкивались: людей приходится физически спасать, вытаскивать из-под арестов, вывозить их семьи. Такие ситуации происходят повсеместно, они действительно драматические. Моя команда вынуждена принимать сложнейшие решения: выходить людям на работу или нет, отгружать товар или нет… Потому что это все может стоить человеческих жизней. Уровень проблемы невероятен!

- Как кризисная ситуация отразилась на формате принятия решений внутри компании? Одно дело - развивать компанию в условиях стабильной стратегии и понятного горизонта планирования, и другое - когда горизонт планирования - месяцы, а то и недели.

- Я категорически против горизонтов планирования на месяц или на неделю. Мы всегда видим свое развитие на три года вперед. И во время кризиса, я считаю, это еще важнее. Другое дело, что стратегия становится гибче. Я уверен, что менеджмент не может работать без стратегии, а те, кому достаточно стратегии на месяц, мне не нужны.

Во время кризиса топ-менеджмент получает больше полномочий на местах. Принимать мгновенные решения в спорных ситуациях, планируя работу на месяц, невозможно. Во время кризиса на карту поставлено существование компании. Это совершенно другой уровень риска, ответственности, компетенции и доверия к тебе людей. Я не верю в то, что какой-то гений может единолично принимать все решения, от которых зависит жизнь компании. Нужна командная работа. Собственнику необходимо слышать свою команду. Люди должны быть вовлечены в обсуждение и решение проблем.

Но в кризис принятие финальных решений нельзя отдавать менеджменту. В кризисное время топ-менеджмент может затягивать принятие решений. Люди чувствуют, что сейчас от их решений может зависеть существование компании. Такую ответственность никто не хочет брать.

Тут должна проявляться воля и смелость первого лица. Я как создатель компании должен принимать ключевые решения. Это то, что могу сделать только я, и перекладывать это решение на кого-то недопустимо.

- Почему?

- Топ-менеджеры не создавали эту компанию, и для них стать людьми, которые ее загубили, - слишком большой риск, слишком большая ответственность. Тем более что большинство топов очень лояльны компании, и это тоже не дает им действовать более смело и быстро. А в кризис компания не может позволить себе долго думать: большинство важных решений нужно принять сегодня и реализовать завтра: через месяц будет вообще другая повестка. А топ-менеджеры склонны перестраховаться, все взвесить и рассчитать, а для этого надо время. И когда решение наконец принимается, оно уже неактуально. Время ушло. Необратимо.

Хотя иногда бывает, что когда решение уже принято и его реализация находится на завершающей стадии, все меняется и нужно бросать его и опять срочно принимать решение и делать что-то другое.

В общем, кризис - время для активных действий. Поэтому очень важно, чтобы в компании был высокий уровень доверия как между первыми лицами, так и у всей команды к руководству. Любой рядовой сотрудник должен быть стопроцентно уверен в том, что действия команды, пусть иногда и хаотичные, продуманы и ведут к единой цели.

Ну и конечно, должен быть также большой запал и желание выжить.

- Изменился ли формат коммуникации с топ-менеджментом за последние шесть месяцев?

- С людьми, от которых зависит принятие критически важных решений, я, конечно, стал общаться больше. Не скажу, что что-то глобально поменялось. Только то, что мы стали крутиться в два раза быстрее, чтобы получить тот же результат, который у нас был до кризиса. Потому что количество и качество вопросов немного другое: появился Крым, Донбасс, много вопросов, которые вообще не находятся в поле бизнеса.

Мы всегда старались сконцентрироваться исключительно на профильных для нас вещах, например, логистику отдавали на аутсорс. Но сейчас так не получается, приходится держать все под собственным контролем, необходимо заниматься всем: и тем, чтобы клиенту было хорошо, и тем, чтобы компания выжила.

Раньше основной причиной возможной смерти компании была неудовлетворенность клиента. Ты плохо работаешь, неэффективно удовлетворяешь желания клиента - и все: он уходит. Сегодня "убийственных" причин гораздо больше. Любое неправильное решение связано с потерей инвестиции. У нас половина компании на Востоке, то есть ровно полкомпании попало в зону турбулентности. И не только компания, но и люди: все.

- Вы сказали, что во время кризиса важно соблюсти баланс между авторитарностью и коллегиальностью. С одной стороны, чтобы было единоличное принятие решения, а с другой - чтобы обсуждение его происходило коллегиально. А как быть с делегированием в этом случае?

- У ребят сейчас больше свободы действий, особенно на местном уровне. Есть четкие KPI, и людям приходится сделать большое усилие, совершить много движений, чтобы к ним прийти. Многих этих движений я даже не замечаю.

А сейчас и хотел бы - все равно б не заметил. Я в эти процессы даже вовлечен быть не могу: мне начальники департаментов рассказать не успевают... Раньше это было одно изменение в квартал, сейчас я просто не могу замкнуть на себя всю запутанную сеть этих вызовов, барьеров и решений по выпутыванию и преодолению их. Поэтому я пытаюсь координировать то, что они делают, лишь по самым ключевым вопросам. Они знают главное: что компания хочет сделать, чего она хочет достичь, и каждый из них пытается делать миллион своих вещей и изменений, чтобы поддержать вот эту единую линию и направление компании. Главное - это единое направление.

Поэтому крайне важно выбрать правильные приоритеты компании. Очень неприятно уверенно и энергично идти в тупик. А именно туда вы и приведете людей, если выберете ошибочное направление.

Эффективность сейчас - это все. Падает покупательская способность, и противостоять этому в принципе тяжело, поэтому тебе нужно просто строить эффективную схему.

- А какие у Вас возможности для повышения эффективности?

- Будем говорить честно: Украина и эффективность не слишком совместимые вещи, мы не самая передовая страна. Самый эффективный бизнес все-таки построен в странах, где реально высокая конкуренция: Англия, Америка, Япония. Компании в этих странах настолько эффективны, что это даже сложно описать. То, что они уже сделали, у нас вообще неизвестно когда появится. Поэтому не надо придумывать велосипед… Но нельзя просто скопировать. Важно не опередить время, постоянно смотреть на клиента и понимать, что ему надо. То, что делает мир, - ты знаешь. Но там и покупатели, люди другие. И это то, что все время нужно соизмерять: скорость эволюции и особенности рынка. Есть огромное множество нюансов, связанных с тем, что наши люди не готовы к определенным вещам.

Мы смотрим на то, что делают лучшие мировые компании, и выбираем те методы и инструменты, которые позволят удовлетворить сегодняшние потребности наших покупателей. Но надо брать то, что реально потянет компания, учитывая уровень IT, логистики и так далее. Например, то, что делают в Японии, просто невозможно реализовать в Украине. И дело не только в технологиях. Например, они продают товар с витрины за 70% от стоимости, а мы только за 30%. Причина - у нас просто нет клининговых компаний, которые способны почистить так товар.

Но адаптация нововведений в условиях кризиса происходит в разы быстрее.

- Вы говорите о том, что кризис ускоряет качественную эволюцию внутри компании. Что изменилось за этот год?

- Вовлеченность сотрудников в принятие важных решений. В Европе и Америке во многих бизнесах бэк-офисы стали фронтальными подразделениями. Что такое фронтальные? Это те, которые генерируют добавленную стоимость для бизнеса.

Как компании были устроены раньше? Генеральный директор и его окружение генерировали какие-то идеи, а IT, финансы, HR и другие молча слушали и кивали, ну или говорили, почему они не смогут это сделать. Сейчас все поменялось. Подразделения не могут просто ждать указки сверху. Каждый должен сделать все, чтобы бизнес стал эффективнее, и не только в своем департаменте. Очень многие бэк-офисные дирекции стали фронтальными. Например, финансовый департамент: его руководитель кардинально влияет на эффективность всего бизнеса. Финансовый директор - один из тех людей, которые могут сделать две великие вещи: не быть стопором на пути изменений и самим генерировать изменения, например привести компанию к работе "в белую". Мы уже 4 года прозрачные. Я настаиваю на том, что белая компания более эффективна. Такой бизнес может позволить себе потратить больше времени и усилий на удовлетворение потребностей клиентов, а не на обслуживание "темной" стороны бизнеса. Вся компания сфокусирована на бизнесе, и уровень ресурсов и концентрации становится несоизмерим с тем, что есть у твоих конкурентов. Компания должна быть белой, если она хочет быть успешной. Однозначно.

- Я подозреваю, что дело не только и не столько в финдире. Может быть, мировоззрение собственника определяет запрос на такого финансового директора, который будет "обелять" компанию. То есть собственник первичнее менеджмента.

- Я преклоняюсь перед гуру менеджмента Питером Друкером. Вот он задается вопросом, кто больше влияет друг на друга: собственник на команду, или команда на собственника? Кто кого больше развивает? Друкер отвечает абсолютно четко: уровень финансовой или корпоративной культуры зависит не от собственника, а от человека, который управляет этой культурой. От него зависит, насколько продвинута вся команда и как продвинут собственник.

Я уверен, что правильно подобранные люди способны правильно сориентировать собственника. Ведь у владельца бизнеса на самом деле очень простые желания - заработать денег. Ели это нормальный собственник, то он хочет зарабатывать не только сегодня, но и завтра. Если он в короткую играет, то он просто хочет денег и его не интересует степень удовлетворенности клиента. Если играет в длинную, то думает об этом и нацелен на долгосрочные перспективы.

Другими словами, топ-менеджеру понятно, чего хочет собственник. Ему нужно прийти и рассказать, что необходимо сделать, чтобы деньги были и сегодня, и завтра. И любой собственник услышит.

- Вы не раз меняли топ-менеджеров. Какой критерий, как надолго хватает вашего терпения?

- Год. Если нет результата - мы меняем человека.

- Результат, я так понимаю, связан в первую очередь с внутренней эволюцией?

- Главный критерий - результативность. Если человек на своем месте результативен, мы потратим время и деньги на его рост и эволюцию, дадим ему возможность учиться, будем растить его.

- Как Вы измеряете результативность?

- Это цифры. Не всегда это деньги, иногда это сервис или проекты. Это неважно, есть четкие оцифрованные показатели. У меня в команде нет человека, который не понимает, что он должен делать. Каждый человек знает, что он должен сделать за год и какие показатели в конце года должны быть, иначе невозможно было бы работать и достигать результатов.

Также нужно учитывать, что мы очень патриотичны. Наша компания белая не только потому, что так надо, а потому, что люди хотят платить налоги. Мы все хотим, чтобы здесь, в Украине, люди жили лучше. Мы хотим, чтобы эта страна была инвестиционно привлекательна, мы хотим показать всем, что белая компания способна зарабатывать деньги, платить налоги, развивать людей, развивать отрасль, делать нашу страну богаче, а людей - счастливее. Мы закладываем ценности более веского порядка, чем просто заработать: мы закладываем ценности своей страны, своей отрасли, которые начинаются у истоков эффективного, честного, патриотичного труда и у истоков развития и самосовершенствования личности.

- Верно ли говорят, что именно Вы задаете темп и скорость движения компании?

- Да, это правда. Ни один подчиненный не мыслит быстрее руководителя.

- Поскольку именно от Вас идет эта скорость и темп, скажите, какие именно характеристики Вашей ролевой модели Вы хотели бы видеть в своих подчиненных?

- В первую очередь люди должны быть ориентированы на результат. Кроме того, все наши работники должны любить клиентов и ориентироваться на их потребности. Они должны получать кайф от того, что работают для людей. Наша работа состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей. В конце концов, все наши работники нацелены на удовлетворение желаний клиента, а не собственника.

В год наши магазины посещает 20 миллионов человек. Мы для них работаем, мы меняем их жизнь. Мы хотим, чтобы они получили сервис, как в Европе.

Но вообще человек, конечно, не машина, где-то у него спад, где-то - подъем. К этому мы стараемся относиться терпимо. Но я точно знаю, что если один в команде начинает сдавать, сдают все. Поэтому если я вижу, что люди подустали, мы сбавляем оборот, даем людям восстановиться, потому что через месяц, например, их ждет еще одна цель, еще один рывок. Но, повторюсь, загонять людей нельзя.

- Результативность. Любовь к людям. Что еще?

- Профессионализм. На эти три пункта мы и ориентируем наших HR. Если человек идет на руководящую должность, он должен иметь за своей спиной реальный результат, он должен показать, что в этой сфере уже добился чего-то, что можно оценить. Для высшего менеджмента - только так. Мы выбираем закаленных людей.

Для операционной линии мы берем просто толковых ребят, у которых есть потенциал, которые соответствуют первым двум пунктам и готовы стать профессионалами: трудолюбивы, ориентированы на рост и хотят учиться.

- Вы анализировали, какое количество менеджеров вырастает в компании?

- Со стороны мы берем около 20%. Это нужно, чтобы впускать новую компетенцию, новые знания. Ведь вырастая внутри компании, люди могут потерять свежесть взгляда, бдительность, новизну восприятия, нестандартный подход к решению задач.

Извне мы берем людей успешных, компетентных, часто - из других отраслей. Инструменты, которые используют в других отраслях, могут и нам пригодиться. Мы все время ищем что-то новое: и у нас, и за рубежом. Мы открыты для изменений. Стоит хоть немного закрыться - и информация может пройти мимо.

- Вы поощряете конкуренцию внутри компании? И как Вы вообще относитесь к конкурентной борьбе среди своих?

- У нас есть масса рейтингов, соревнований и досок почета. Но это открытая, прозрачная конкуренция: магазин с магазином, категорийный менеджер с категорийным менеджером, продавец с продавцом. Везде, где можно сравнить, используются рейтинги.

Все люди амбициозны, и я даже не знаю, что их больше мотивирует: эти соревнования или зарплата. Например, все топ-менеджеры раз в год сдают экзамены - и это драйвит.

- Сейчас на развитых рынках доминирует идея, что счастье как некое качество корпоративной культуры способно повышать эффективность бизнеса. Когда Вы планируете использовать это понятие - при измерении эффективности компании, или, может, уже сейчас это есть?

- Мы стараемся, чтобы люди были счастливы, работая в нашей компании. Но мы лишь маленький кусочек того, что делает человека счастливым. Да, человек много времени проводит на работе. Но у него есть дом, есть его культурное развитие и реализация в чем-то еще. Но в той части, где он с нами, мы очень хотим, чтобы он был счастлив. Один из принципов нашей компании - человек должен получать удовольствие от работы. И мы постоянно это исследуем, проводим опросы. Если в департаменте люди не получают удовольствия от работы, мы делаем все возможное, чтобы это изменить, вплоть до замены руководителя.

- Я знаю руководителей в Украине, которые говорят, что невозможно построить результат-ориентированную компанию на счастливых людях.

- Почему же, возможно. С другой стороны, нельзя только на работе сделать человека счастливым. Люди должны быть счастливы, но что является счастьем для каждого отдельного человека? Это спорный и очень тонкий вопрос.

- В 2008-2009 годах Вы говорили, что собираетесь от бизнеса отходить и передать операционное управление. И даже на два года отошли от управления. Ваше возвращение было необходимо компании или Вам? Заскучали без управления динамичной средой?

- Нет, не мне: компании. Мне уже начинает казаться, что мне не хватает компетенции построить независимую от меня же компанию. Я привлекал огромное количество экспертов, лучших иностранных менеджеров, самый цвет европейского топ-звена. И я думал, что благодаря этим людям мы сделали независимую компанию. Но когда я ушел, показатели начали падать. Через два года я опять вернулся к активному управлению, и компания снова поднялась.

- А чего не хватает наемным менеджерам?

- Думаю, что в первую очередь они не смогли "включить", промотивировать людей. Они вроде говорили правильные вещи, у них была отличная стратегия… но компания не летела.

Люди были не мотивированы. А люди - это все, они делают компанию. В конце концов, именно эти активные, вовлеченные и готовые созидать люди, они и творят бизнес. А тогда сотрудники начали терять мотивацию, стали подыскивать работу. А если человек, сидя на работе, ищет другую - понятно, что здесь он уже ничего не делает. А когда критическое количество людей ищут работу, то уже не время говорить о KPI. Время возвращаться.

Я думаю, что проблема в моей компетенции: в мире достаточно много примеров того, как бизнес отдавали в руки менеджеров - и он успешно работал.

- Может быть, это потому, что Вы для компании являетесь своеобразным эталоном и никто из тех, кто был после Вас, не дотягивали до заданного уровня?

- Это явно не ко мне вопрос, я не смогу на него ответить.

- Насколько Вы используете конфликты как инструмент управления?

- Если они производственные - мы их поощряем. Если они личностные - резко пресекаем. Интриги и все тому подобное не допускаются.

В понимании Comfy главный грех - это безразличие. Даже неэффективность на втором месте. Ведь безразличный человек не может быть эффективным.

- Получается, что вопрос невовлеченности, неразделения идеи бизнеса вторичен, а главным преступлением является безразличие?

- Совершенно верно. Именно люди, которые приходят пересидеть, переждать - самые негативные и опасные для компании.

- Как Вы оцениваете уровень внедрения проектного мышления в Вашей компании?

- У нас есть проектный офис. Этот офис отвечает за то, насколько люди продвинуты в компетенции управления проектами. Потому что если сотрудники проектного офиса - это единственные люди, обладающие проектным мышлением, то зачем такой офис? В каждом департаменте осознают свою миссию. Я ярый сторонник, чтобы вся команда повышала грамотность в области управления проектами

- Считается, что внедрение проектного мышления очень повышает ориентацию на результат. В кризис это Вам какую службу сослужило?

- Я не понимаю, как бы мы жили, если бы не было проектного офиса. Думаю, нас бы уже не было. В год таких проектов около ста. Одни больше, другие меньше. Одни являются более мелкой частью других, более крупных проектов. И они ведь должны быть увязаны друг с другом, в том числе и во времени. Если бы эту работу не делали профессионалы, мы бы ни один проект не довели до конца.

Ребята в проектном офисе просто работают на износ. Но у них горят глаза, им это интересно.