Актуальный разговор | Что будет с Укрзализныцей. Первое интервью нового главы УЗ Владимира Жмака

Конкурс на главу УЗ непристойно затягнувся. Найбільша за кількістю співробітників держкомпанія була без керівника з повноваженнями майже 200 днів. 

Спершу Наглядовій раді УЗ заважав коронавірус і карантин, потім вони довго не могли вибрати з двох фіналістів: Володимира Жмака і Петра Чернишова. Зрештою вибрали Жмака. 

У нього складна робота. УЗ в кризовому штопорі, зношеність локомотивів і вагонів близько 90%, величезна і неефективна інфраструктура, ворох непрофільних і збиткових активів, роздутий на сто тисяч штат працівників, майже непідконтрольні філії, збиткові пасажирські перевезення і в рази занижені тарифи на перевезення вантажів. Останнє захищають найвпливовіші олігархи: Ринат Ахметов та Ігор Коломойський, їм завжди готові допомогти Костянтин Жеваго, Олександр Ярославський та десятки аграрних баронів.

Як Жмак вирішуватиме всі ці проблеми, він розповів у своєму першому інтерв'ю на новій посаді.

— Ви перемогли у конкурсі на главу УЗ з другої спроби, у 2016-му ваше ім'я теж було серед претендентів. Навіщо ви так наполегливо прагнете в УЗ?

— Правильніше буде сказати, що моє ім`я у 2016 було серед кандидатів, а не претендентів. У той час я працював заступником голови Одеської облдержадміністрації (Міхеіла Саакашвілі, - Ред.) І часто стикався з проблемами, які виникали в УЗ в південному регіоні. Особливо влітку під час збору урожаю — там просто все стоїть. Зрозуміло, що без розв'язання транспортної проблеми про всі амбітні плани можна було забути, тому команда делегувала мене на конкурс УЗ. Я подав документи, але часу на конкурс тоді не було.  (Саме у цей час виник конфлікт у стосунках голови Одеської ОДА Саакашвілі та президента Порошенка - ред. Читайте детальніше у спецпроєкті: Война и мир Петра Порошенко. Год первый)

— Ок, а що вас змусило подаватися у 2020 році?  

— Якщо коротко, то — коронавірус! У березні, коли COVID-19 дійшов до України, аеропорт Бориспіль фактично зупинився. А у мене з командою аеропорту були дуже амбітні плани у Борисполі: реконструкція другої злітно-посадкової смуги, продовження терміналу D, вантажний термінал, автовокзал і т.д. У березні стало зрозуміло, що 2020 рік буде “на землі”, 2021 — скоріш за все теж. І ми зможемо, так би мовити, злетіти не раніше 2023 року. Сидіти та отримувати зарплату голови наглядової ради в аеропорту, який функціонує на 30% — не дуже цікаво. У той час мені подзвонили з рекрутингової компанії Boyden та запропонували взяти участь у конкурсі УЗ. І хоча я не збирався, вони попросили все ж надати пакет документів — що я і зробив. За результатами розгляду моїх документів вони повідомили, що я пройшов кваліфікацію.

— Це ви про шорт-ліст? У якому було 30 прізвищ чи вже шість?

— Мені не повідомляли. І це чисто якісь інтернетівські переліки. Мені лише сказали: “Ви проходите до наступного кола". Це означало співбесіду з працівниками Boyden. Скільки всього кіл я тоді ще не знав. Після цього кола з’явився шорт-ліст із 30-ти. Жодного стосунку до Наглядової ради цей документ теж не мав. Потім повідомили про необхідність пройти співбесіду з Наглядовою радою УЗ. Вона затягнулась на дуже довгий період: через коронавірус було важко зібрати представників ради, згодом поговорили онлайн з членами номінаційного комітету. Тоді голова Ради Шевкі Аджунер повідомив, що я пройшов у наступне коло. І тепер буде очне інтерв'ю, на якому потрібно презентувати бачення реформ УЗ. 

Остаточне інтерв'ю відбулося 3 серпня. І пан Аджунер повідомив мені, що я пройшов у наступне коло. І мені потрібно пройти ще одне онлайн-інтерв’ю. Потім я ще тричі виходив на зв’язок із номінаційним комітетом. Після цього, наскільки я зрозумів, коли вже повернувся до Києва, минулого тижня (з відпустки, — Ред.) відбулося фінальне засідання Наглядової ради, де мене обрали як переможця конкурсу. 

— Зачекайте. Знаємо, що кандидатів запрошували на інтерв’ю до президента...

— Так. Вийшла досить комічна ситуація: всі були запрошені із різницею у півгодини, але зустрічі не почалися вчасно. І через якийсь час вже четверо кандидатів зібралися в одному приміщенні. Потім кожен проходив у кабінет, де був президент, прем'єр та міністр інфраструктури.

— У вас є розуміння, чому обрали саме вас?

— Якби я був хвальком, то сказав би: "Тому що я найкращий". Але якщо серйозно, то це питання до конкурсної комісії. Я професіонал, і у мене є успішний досвід роботи як у бізнесі, так і на державній посаді. Крім того, я рівновіддалений від усіх фінансово-промислових груп впливу. Ця рівновіддаленість і незаангажованість, думаю, була одним із аргументів щодо моєї кандидатури. 

— А це правда, що вас підтримували профільний міністр та прем’єр, і саме вони переконали Наглядову раду, що ви найкращий кандидат?

—  Я не володію інформацією, що до мене було більше симпатій президента, прем’єра чи міністра. Чув навіть, що симпатія була до інших претендентів, які не увійшли в останній шорт-ліст, але були запрошені на співбесіду в Офісу президента. Я єдиний раз спілкувався і з прем’єром, і з президентом — саме під час цієї зустрічі, тому говорити, що хтось мене підтримував … Так, я був знайомий досить давно з міністром, як голова Наглядової ради аеропорту Бориспіль, але ми з ним обговорювали лише питання авіаційної галузі. Не виключаю, що йому до вподоби наші результати у Борисполі, який за 2019 рік показав рекордні цифри.  

— Можете підтвердити чи спростувати, що Міхеіл Саакашвілі лобіював ваше призначення?

— Міхеіла я не бачив з липня, тобто, ще до всіляких шорт-лістів. Його лобістські можливості... Не знаю, на якому рівні вони зараз... Перед ким він мене лобіював — теж важко сказати, з членами Наглядової ради він не спілкувався, з міністром, наскільки я знаю, він не знайомий. Не виключаю, якщо його хтось запитував про мене, то він дав позитивну характеристику. І знаю, що він дуже радів, коли дізнався, що обрали саме мене. 

— Один з минулих міністрів якось напівжартома сказав, що УЗ повинні керувати три людини: директор ФБР, щоб боротися з корупцією, Джек Уелч (легендарний CEO General Electric, — Ред.), щоб всім цим керувати і реформувати, та фахівець по локомотивах та поїздах. Ви до якої з цих рольових моделей найближче?

— Я людина, яка працює в команді і вміє делегувати повноваження. Без команди навіть Ілон Маск з Укрзалізниці Teslа не зробить. Моє основне завдання — організація робочого процесу та залучення до команди професіоналів. 

— У вас вже є команда? 

— Ключові люди є. Але б я не хотів зараз називати їхні імена, тому що їх повинен призначити Кабмін, і, певен, їх спробують "збити", ті кого влаштовує поточний стан на УЗ.   

 — Давайте тоді перейдемо до вашого бачення Укрзалізниці: що ви розповідали Наглядовій раді на презентації? Що ви їм пообіцяли? Уявімо, що у вас є 30 секунд на доповідь.

— Перше: я хочу зробити з Укрзалізниці прибуткову компанію, але не стільки за рахунок підвищення тарифів, як за рахунок зниження вартості послуг, які ми надаємо. 

Друге: я хочу, щоб Укрзалізниця займалась в першу чергу профільним бізнесом — це рухомий склад: локомотиви, вагони,  інфраструктура, і диспетчеризація, тобто організація руху. Усе інше стосується діяльності Укрзалізниці опосередковано.

Я хочу виділити в Укрзалізниці чотири вертикально-інтегровані бізнес-одиниці,  з відокремленими балансами, які здатні порахувати свої прибутки і збитки: це вантажні перевезення,  пасажирські перевезення, інфраструктура, і моя новація, — окремо вивести контейнерні перевезення. Контейнерні перевезення зараз знаходяться в складі вантажних перевезень, але це в принципі це окремий вид бізнесу. 

Згодом ці вертикально інтегровані одиниці мають перетворитися на окремі компанії у складі холдингу УЗ. Для цього вони повинні мати все для здійснення своєї діяльності. У керівника вантажних перевезень повинні бути і локомотиви, і вагони. А не як зараз: він іде за локомотивами праворуч, за вагонами — ліворуч. 

— Зачекайте, нібито вже створили пасажирську компанію…  

— Зачатки цих процесів є, але вони на зовсім початковому рівні. Наприклад, створена Українська залізнична швидкісна компанія, є нічні поїзди, окремо — приміські, частина яких ще знаходяться в філіях. Я хочу сконцентрувати і приміські поїзди, і нічні  поїзди, і швидкісні поїзди в одній вертикалі — пасажирська вертикаль. І ця компанія повинна стати принаймні беззбитковою. 

— Повернімося до плану, у вас ще є 15 секунд…

— Боротьба з корупцією. Це питання мені найчастіше ставили на співбесідах. Моя теза: боротьба з корупцією починається зі знищення передумов для  її виникнення. Зараз, наприклад, одна з перших задач, яку я хочу вирішити — розподілення локомотивів, тому що є великий дефіцит. Не буде дефіциту локомотивів — не буде корупції в цьому напрямку, тому що Укрзалізниця везтиме всіх, а не тих в першу чергу — за три дні, а тих в другу — за 15.

Ще одне — це наведення порядку в закупівлях. Замовник закупівлі супроводжує її та відповідає за неї. Далі — онлайн-трекінг замовлення. Тобто, якщо я замовив колісні пари, то через чіткий проміжок часу вони мають бути на поїздах, а не лежати на складі. Це має бути автоматизована система, яка працює автономно.

Ще один пріоритет — це автоматизація і оцифрування всього, що можна, починаючи від документообігу, диспетчеризації руху і т.д.

Ще важливо — система покарань. Вона має бути публічною і показовою. Покарання має здійснюватися не тишком-нишком: підписали угоду, за  домовленістю сторін звільнили або перевели на іншу посаду. Це має бути публічно: "Іваненко Іван Іванович звільнений з компанії за невиконання умов трудового договору", з поясненням, що це таке було. 

І остання немаловажлива річ  — це мотивація. Я хочу запровадити зрозумілу для всіх систему оплати праці та мотивації співробітників. Хочу впровадити систему EVA (Economic value added). Це найбільш справедлива система для такої компанії як УЗ. 

— Ви сказали дивну, як на мене, фразу,  — підвищити операційну ефективність УЗ не за рахунок тарифів. Даруйте, але всі знають, що у нас система класів мотивує возити примітивні товари, а не комп'ютери. І у нас найнижчі в Європі тарифи — і різниця не 10-15% відсотків, а у 10-15 разів. І це вигідно у першу чергу олігархам.   

— Моя теза — симпліфікація, стандартизація та економічна обґрунтованість тарифів. Авіаційні компанії нараховують плату незалежно від того, що везе літак, вартість вираховується за тарифом тонна-кілометр перевезень. Так має бути і в Укрзалізниці для магістральних ділянок. Для руди, піску, щебінки чи комп’ютерів — вартість має  базуватися на тарифі тонна-кілометр. Для маневрових — просто плата за тонну.

— Ви ж усвідомлюєте, що приведення всіх тарифів до одного рівня,  якщо це буде не до нижчого класу, — це квиток на війну мінімум з чотирма олігархами (Ахметов, Коломойський, Жеваго і Ярославський — основні перевізники руди —ред), які возять руду за найдешевшими в Європі цінами.

— Я людина з бізнесу і вважаю, що бізнес-інтереси чотирьох, п`яти, 28 груп та взагалі будь-якого бізнесу, — щоб їх вантаж доїхав швидше. І за рахунок обороту вони заробляють більше грошей. Це  буде мій аргумент для встановлення тарифів. До того ж тарифи будуть не з пальця, а економічно обґрунтовані. І я не впевнений, що для якихось груп не буде зниження тарифів. Наприклад, в Одесі розбиті дороги. Тому що зерно везуть вантажівками. Це рентабельніше. І проблема в тому, що збільшується відстань, на якій автотранспорт вигідніший за залізничний: раніше це було 100-200 км, а зараз — 300-350. Я хочу повернути зацікавленість аграріїв везти залізницею. 

— Якось не в'яжеться з ідеєю єдиного тарифу… 

— Чому? Тариф тонна-кілометр має бути єдиним. Але він має  бути економічно обґрунтованим і прорахованим. Зараз УЗ просто не може порахувати ці тарифи, тому, що локомотиви знаходяться в розпорядженні дирекції, вагони — в іншій філії або приватні, або ще якісь — і скласти економічно обґрунтовану вартість вони не можуть. Я хочу створити групу з залученням фахівців для розрахунку тарифу.

— Я маю надію, що ви матимете рацію, але як показує досвід, бізнес-групи на багатьох рівнях і по-різному дуже серйозно б'ються за цей низький тариф.

— У мене два аргументи. Ви їхатимете, може, трохи дорожче, але набагато  швидше, що дасть вам можливість швидше обертатися. І друге — що більший у вас обсяг, то більшою буде ваша знижка. Знижка на обсяг — це світова практика, але знижка на обсяг від єдиного тарифу. Так ми діяли у Борисполі.

— Моя суб'єктивна думка — тариф буде вашою найскладнішою війною. Не так корупція є проблемою Укрзалізниці, як крива бізнес-модель.

— Згоден, не тільки корупція ! І я хочу випрямити цю бізнес-модель, щоб була не крива, а — зрозумілою, яка довела свою ефективність в інших країнах.  Я пропоную те, що непогано спрацювало в Північній Америці. Тому що європейська модель нам не підходить. В Європі немає вантажних перевізників рівня Укрзалізниці. У Німеччині, Швейцарії, Іспанії і у Франції набагато дешевше їхати автомобільним транспортом. І залізниці — це більше про пасажирські перевезення.

— Якщо спростити недоліки бізнес-моделі Укрзалізниці, то крім радянської системи тарифів, це ще дотаційні пасажирські перевезення. Але вартість квитків в Україні — це політичне питання. Як ви плануєте робити ці перевезення беззбитковими?

— Звичайно, не може бути різких кроків у ціні квитків. Але поступово треба виходити на ринковий рівень. Але зрозумійте, основна проблема — це не ті, хто купує квитки. Головна проблема збитковості — це пільгові пасажири і "зайці". Особливо в приміських поїздах. Зараз дуже значна заборгованість перед УЗ за перевезення пільговиків. Я хочу це виправити: впровадити систему публічних сервісних договорів. Укрзалізниця, укладає, наприклад, з Одеською ОДА, контракт на перевезення  пільгових пасажирів, в бюджетах є на це кошти. Ми перевозимо ваших пільгових пасажирів, але ви нам за це платите. Політична конкуренція змусить їх погоджуватись. Хто платить — у того виборці їздять у новесенькій електричці з кондиціонером. Це вагомий аргумент на виборах. 

Таким же чином я хочу побудувати відносини з великими підприємствами. Наприклад, Одеським припортовим заводом або Криворіжсталлю. Вони зацікавлені в тому, щоб  їхні працівники вчасно приїжджали,  не морочились з місячними проїзними та квитками. Щодо перевезення всіх інших пасажирів, треба впроваджувати систему мотивації. Таку як на  авіалініях — раніше купуєш, дешевше отримуєш. Наприклад, якщо купуєш за місяць  —  платиш 70% вартості і так далі.

— Нічні поїзди чи експреси? Є у вас бачення цього спору?

— Я за якомога більшу кількість швидкісних поїздів, електропоїздів. Вони набагато дешевші в обслуговуванні, ніж нічні поїзди. Крім того, не слід забувати про екологію. Тому інвестиції, в першу чергу, щодо  пасажирських перевезень — в електропоїзди. 

— Це, умовно Хюндай, Тарпан, чи — інші?

— Залежить від  пропозиції на ринку. Якщо Крюківський завод може дати якісний, швидкий, простий в обслуговуванні за конкурентною ціною поїзд чи електричку, навіщо купувати Хюндай? Чому виникло тоді питання з корейцями? Тому що перед Євро-2012 терміново потрібні були швидкісні поїзди. І єдина компанія, яка дала пропозицію комплексно, швидко і за нормальні гроші, як я розумію, — була Хюндай.

  — Корпоративна структура УЗ досить дивна, я такої не зустрічав. Голові правління не підпорядковуються інші члени правління.  Вони підпорядковуються напряму наглядовій раді. Це змінять?  Друге запитання: що робити з регіональними князівствами — філіями, які часто відверто саботують рішення Києва?

— Я подав своє бачення. Умовою здійснення планів, які я надав Наглядовій раді і президенту та прем'єру, є те, що я маю сформувати свою команду однодумців, які працюватимуть в унісон. Система формування правління в УЗ зараз досить складна, правління формується з подачі Наглядової ради до Кабміну. І уряд призначає членів правління. Наскільки я знаю, рішення правління оформлюється двома підписами — голови правління і члена правління, який відповідає за той напрямок, щодо якого ухвалюється рішення. Члени правління контактують напряму з Наглядовою радою по тих  напрямках, за які вони відповідають. 

Для здійснення тих задач, які я ставлю, мені потрібна ієрархічно правильно побудована система. Де я маю можливість ухвалювати рішення і відповідати за діяльність усього правління, а не тільки тих підрозділів, які знаходяться піді мною. Про це я проситиму Наглядову раду на стадії підписання контракту і наділення мене повноваженнями. 

— Ще одна велика економічна проблема УЗ з великою політичною вагою — це роздутий штат персоналу. Кількасот тисяч працівників...

— Зараз на рівні 260 000.

 — З яких за різними оцінками треба від 50 000  до 100 000 звільняти. Чи є у вас бачення програми, що робити зі штатом Укрзалізниці?

— Я хочу відійти від слова "звільняти". Як я вже говорив, моє бачення: Укрзалізниця — це рухомий склад, інфраструктура,  диспетчеризація.  Все інше — це не Укрзалізниця. Санаторії, профілакторії, лікарні, пральні, піщані кар'єри, заводи — це не УЗ, це непрофільні активи. Їх потрібно відчужувати — шляхом продажу і приватизації.

Звільняти — це найпростіше і одночасно найгірше рішення. Ми запропонуємо модель, за якої люди збережуть свої робочі місця, а компанія — виграє: приватизація об’єктів передбачатиме збереженням їхньої спеціалізації та робочих місць.

— Умова вашого контракту й оплата вашої праці. Як ви домовилися, скільки отримуватимете, які KPI у вас стоять?

— В Україні дивна система — спочатку затверджують тебе, потім підписується контракт, тому я ще не бачив свій контракт. Усіх кандидатів, які вийшли у фінальне коло запитали про їх зарплатні очікування, я назвав свої — ринкова місячна заробітна плата з річним бонусом при умові виконання KPIs  від 50 до 75% річної заробітної плати.

(Жмак назвав суму, яку озвучив на інтерв'ю (вона поміркована), але посилаючись на те, що заробітна плата ще не затверджена і до того ж зараз діють обмеження на рівень зарплат держслужбовців та топ-менеджерів державних компаній через рішення уряду про "стелю" в 10 мінімальних зарплат (47 230 грн), попросив не публікувати її. - Ред.)

— Для керівника найбільшої компанії країни це не велика сума, але з іншого боку… для більшості українців зарплата більше тисячі доларів — вже зрада...

— Питання у балансі рівня відповідальності й мотивації. Якщо твоє завдання — вивести УЗ на прибутковий рівень, а тобі за це майже нічого не платитимуть, то яка мотивація? Я не політик, мені не потрібна популярність і депутатські значки, мені потрібен результат. Я практик, бізнесмен. Усі компанії, в яких я працював, були орієнтовані на комерційний  результат. Крім Одеської адміністрації, де ціллю було побудувати нове Батумі в Україні. Я киянин, але рік працював в Одесі, і моя заробітна плата була менша, ніж я платив за оренду житла. Але тоді пішов на такий крок свідомо.

— На скільки часу контракт, скільки ви самі збираєтеся працювати?

— На співбесіді в Наглядовій  раді, мені сказали, що контракт розрахований на три роки. Мені 56 років, зі здоров'ям у мене все гаразд, енергії достатньо, тому не збираюся через півроку або рік, як минулі керівники Укрзалізниці, її кидати. Я хочу довести компанію до результативного анбандлінгу, створити з неї холдинг, як і передбачено у стратегії УЗ.

— Давайте наостанок розберемось у ваших студентських зв'язках. Здається ви працюєте з тим, з ким вчилися в одній групі: Саакашвілі, Порошенко і Павло Рябікін...

— Не зовсім так. Точніше зовсім не так. Порошенко закінчив у 89-му році відділення міжнародних економічних відносин, факультету міжнародних відносин і міжнародного права. Рябікин у тому ж році закінчив відділення міжнародного права цього ж факультету. Я з ними разом не вчився, я випускник цього ж факультету, але 1990 року. 

Я вчився з Саакашвілі, але тільки один рік на першому курсі, і саме тоді я взяв його на поруки, коли КДБ хотіли виключити Міхеіла з університету за антирадянську діяльність. Після цього він пішов служити до лав Радянської армії і закінчив університет вже у 1993. Наступного разу я зустрівся з ним у 2014 році.

З Порошенко я не був близько знайомий, і ми майже не перетиналися. А з Рябікіним я дійсно добре знайомий, ми разом були в студентському будівельному загоні, а згодом працювали у юридичній компанії, яку організував наш викладач Василь Кисіль. Але звертаю увагу, коли я брав участь у конкурсі на посаду незалежного члена Наглядової Ради аеропорту Бориспіль, Павло Рябікін був директором аеропорту вже два роки.