Шульмейстер: "Нужно было смыть всех чиновников"

Год назад в исполнительную власть пришел многочисленный бизнес-десант. Инвестбанкирам достался почти весь экономический блок - 5 министерств, Нацбанк и Нафтогаз. Они "подтянули" десятки коллег-финансистов, юристов, топов из реального сектора. Управленческим командам многих министерств позавидовали бы крупнейшие украинские корпорации. Но спустя год можно сказать, что большинству новых топ-чиновников из бизнеса не удалось вывести свои министерства "в стратосферу". Объективно - отсутствие звездных результатов не всегда вина министерских команд, есть еще раздираемая распрями Верховная Рада, институциональный раскол президент - премьер, неработающие суды и т.д. Но кого интересуют оправдания? Обществу нужен результат.

ЛІГА.net совместно с партнером консалтинговой компании Talent Advisors Романом Бондарем начинает спецпроект "Государство в эпоху перемен". В ближайшие несколько месяцев мы проинтервьюируем десять топ-чиновников, пришедших на госслужбу из бизнеса. Мы хотим "вытащить" из новых чиновников настоящие причины успехов и неудач на госслужбе (пригодится последователям). Понять, работает ли в кабинетах на Грушевского бизнес-подход, или стране действительно нужны полумифические государственники. Наша большая цель - разобраться, как починить государство Украина и кто это может сделать.

Первый собеседник - первый заместитель министра инфраструктуры Владимир Шульмейстер.

- Владимир, попробуйте абстрагироваться от того, что вы чиновник, и оцените результаты реформирования Министерства инфраструктуры как топ-менеджер. Только честно…

- Конечно, недоволен результатом: хочется большего. Министерство и работа в нем принесли больше сюрпризов, чем ожидалось. Основное - система государства принципиально другая по философии, чем система бизнеса, и для того чтобы двигать изменения, нужно прилагать в сотни раз больше усилий. И прилагать их особым образом. Плюс принципы управления используются другие. В частных компаниях, где я работал ранее, я тратил намного-намного меньше усилий для реализации целей. Было все просто: задача поставлена - задача выполнена. Все участвующие гурьбой стараются добежать до нужной цели в кратчайший срок и с максимальным качеством.

В министерстве все совсем по-другому. Здесь поставленная задача отнюдь не означает задачу, принятую к исполнению. Более того, у исполнителя может быть свое мнение относительно твоей задачи, а значит, вместо того чтобы стараться выполнить, он будет делать все, чтобы застопорить или отложить выполнение. Особенно если у такого поведения есть внешние спонсоры. Плюс стандартные инструменты управления мотивацией не работают. Я имею в виду "кнут и пряник". Зарплатой не накажешь и не поощришь: она настолько маленькая, что практически не ощущается.

И вот здесь возникает специфическая проблема. Воля министра должна быть реализована в любом случае, добровольно или принудительно. Добровольно редко кто хочет поддерживать реформы, потому что каждая реформа перерезает чьи-то интересы и денежные потоки, а для принудительного убеждения нужна независимая и справедливая судебная и правоохранительная система.

- Но если реализация буксует, значит, все-таки проблема внутри министерства? Что делаете не так? Кнутом стегаете недостаточно активно?

- Нет, дело не в кнуте. Основная проблема лежит за пределами министерства. Объясню на примере. Я закончил кораблестроительный институт, работал на судостроительном заводе. Там я делал большое дело - конструировал, а потом строил корабль. И вот мы построили - стоит он красивый, отсвечивает свежеокрашенным корпусом, но на нем нет ни двигателя, ни винта. И толку от него никакого, только гнить в доке может. Суть этой метафоры в том, что в существующей на данный момент системе министерство - это небольшая часть большого организма. Условно говоря, мы занимаемся конструированием и строительством корпуса, который определит будущий характер использования и тип судна. В этой метафоре судно - это отрасль, за которую министерство несет ответственность. И тогда понятно, что без внутренней начинки - судов, прокуратуры, СБУ, а также команды корабля - единомышленников, особенно в других ведомствах и ветвях власти - ничего не произойдет. Конструкция сама не поплывет.

Потому намерений много, а с реализацией проблемы. Нам не удается обеспечить ту скорость результатов, которую требует от нас общество и на которую нацелены мы сами. Каждый раз, как только приближаемся к цели, то Днепропетровский окружной суд (заблокировавший кадровые конкурсы в феврале. - Ред.), то Киевский окружной суд (заблокировавший кадровый конкурс по Укрпочте. - Ред.) нашу цель от нас отодвигает. Но я не жалуюсь. Вся эта ситуация не снимает с нас ответственности.

- Ну, вам объективно досталось очень тяжелое, запущенное наследие, можете еще пару месяцев валить все на "попередників"…

- Я не собираюсь валить на "попередників". Я сел за это весло, и я им гребу. И от того, как слаженно я гребу и кто со мной гребет, зависит, куда и как далеко мы эту лодку продвинем. Наша задача - на этой лодке загрести в зону необратимых изменений. Как, например, с вопросом по реформированию Укрзализныци. Необратимость - главный результат нашей работы.

- Окей, вернемся на 10 месяцев назад. Какие впечатления у вас остались от первых недель работы в министерстве?

- Тихий ужас. После того как мы увидели, что тут происходит, что на предприятиях творится... В министерстве нас, мягко говоря, не ждали с распростертыми объятиями. Почему был такой моральных дух у коллектива - можно понять. До этого в министерстве каждый год менялся министр, каждый новый приходил со своей командой и отменял планы и цели предыдущего. Понятно, что на нас смотрели как на очередных временных варягов с соответствующим отношением. Осторожно так наблюдали, вообще не было ни поддержки, ни помощи. Единицы включились в командную работу.

У министра было четкое видение - для продвижения реформ нужно накопить как можно быстрее критическую массу правильных людей. Мы тогда были, как сейчас видно, романтиками… Думали, что получится все сделать оперативно, потому что раньше в бизнесе мы делали это, и не раз.

- И все же, что ключевое не сделали и почему?

- В июле - начале августа я встретился с заместителем генпрокурора Давидом Сакварелидзе. Обсуждали ход реформ, и я говорю ему: "Вот, смотри, сколько мы уже сделали: провели конкурсы, уже люди зашли, вот есть результаты". Он тогда сказал, что все происходит слишком медленно из-за того, что сразу после революции был упущен момент для радикального рывка. Полтора года назад, когда все начиналось, нужно было на той волне патриотизма смыть всех чиновников и поставить людей-патриотов. Тех волонтеров, которые уже 10 месяцев в соседней комнате сидят: Леша Соболев, Андрей Мотовиловец и другие ребята. И на энергии, на их активности и вере в новую страну двигать изменения, а не пытаться использовать старый ресурс.

- А чего не хватило для того, чтобы сделать такую радикальную смену людей? Понимания необходимости или решительности?

- Я думаю, что понимание было. Не хватило воли. Всем. От высших этажей государственной власти и до нас. Мы же двигались прямо как по букварю управленца: аудируем персонал, описываем процессы, ставим задачи, оцениваем эффективность достижения. Не справляешься - на выход, берем нового, того, кто справится.

Такой был настрой на входе, и казалось - ничего сложного: команда, которая зашла в министерство, - опытные профессионалы, реформировавшие не одну бизнес-систему. И в этом была главная ошибка. Потому что потом пришла суровая реальность, которая всех поставила на землю. Министерство - не компания и не холдинг.

- В чем это проявлялось?

- Хотя бы в том, что часть департаментов министерства финансировались снаружи.

- В каком смысле - финансировались? Имели иные источники доходов?

- Финансировались снаружи большими ФПГ. Находились на содержании, получали доплаты.

- Как это стало понятно? По ангажированности решений, которые готовились внутри?

- Да, но кроме этого один из них просто пришел и сказал: "Да, подтверждаю! А что вы думали? Моя официальная зарплата - 3 000 грн. А я нормальный человек, работал до этого на высоких позициях, привык к определенному уровню дохода. Конечно, нам помогают".

- Можете оценить, какая доля таких "ангажированных" людей работала в министерстве?

- Я подозреваю, что каждый профильный департамент был, мягко скажем, под влиянием снаружи. И допускаю, что мы еще не извели эту пагубную "историю" до конца. У меня нет иллюзий. Такая же ситуация по другим министерствам. Большое количество так называемого бизнеса паразитирует на государстве. Как пиявки, сосут бюджеты, закупки, тарифы, госкомпании и т.д. Отсюда и сопротивление реформированию, саботаж. И пока эта ситуация вообще не изменилась. Допустим, мы, чтобы выровнять ситуацию, создали инициативу, лишающую "пиявок" преференций, отправляем ее на согласование в другие министерства, и она там просто тонет.

Причем совсем необязательно, чтобы министр или его замы были ангажированы. Все порешают чиновники рангом пониже, которые остались на своих местах. Чем ниже уровень, тем меньше меняются люди. Есть те, кто на своих позициях сидят по 20 лет, причем нормально себя чувствуют: бриллиантовые запонки, костюмы от Бриони. И не стесняются - нагло, напоказ светят этим.

- Какие ваши качества из "прошлой бизнес-жизни" востребованы на госслужбе больше всего?

- Устойчивость к стрессу, способность быстро принимать сложные решения, но, пожалуй, самое важное - мультизадачность. Способность работать над несколькими проектами одновременно. Грубо говоря - способность контролировать одновременные параллельные процессы.

И мне очень не хватает людей с проектным мышлением, способных нести ответственность и самостоятельно управлять реализацией этих проектов.

- А если бы была возможность сейчас написать себе записку в прошлый декабрь в виде напутствия, что бы в ней было написано?

- Пункт №1 - 20 февраля 2015-го продавай доллар по курсу 40. Пункт № 2 - Володя, беги! Шутка (смеются).

А если серьезно - сразу меняй структуру и чисти систему. Чистить надо жестко, безапелляционно, без оглядки. Главный критерий - если за кандидата на вылет начинают звонить с Грушевского или Банковой - ты все правильно делаешь.

Однако сразу же возникает вопрос, где брать людей, как их мотивировать. Уже в июле я понял, что обещания сделать международный фонд, из которого будут доплачиваться зарплаты чиновникам, остаются обещаниями. Это тоже нужно в записке написать: Володя, не верь обещаниям!

Когда летом мы решили закинуть запрос о повышении зарплат сотрудникам министерства, написали целых два запроса в Минфин. Мне сказали: "Даже не пытайтесь, потому что если повышать вам, то надо повышать всем. А на это нет денег. У нас планируется дыра в 85 млрд грн на следующий год".

Но у меня другая логика. По моим оценкам, только в Укрзализныце разворовывается от 10 до 20 млрд грн в год. Сделайте людям нормальные зарплаты, поставьте правильные инструменты контроля - и это все попадет в бюджет. Закроете часть бюджетной дыры и систему отстроите. Но нет, эта логика в государственном аппарате не работает.

- Мы вас слушаем, и все больше возникает ощущение безысходности, замкнутого круга проблем.

- В этом-то и суть. Я не привык ссылаться на факторы, которые лежат за пределами моей зоны ответственности, но да, для быстрого реформирования государства нужна сильная, ярко выраженная политическая воля сверху. Воля делать изменения, чистить систему. Пока ее нет, на уровне министерства приходится прилагать титанические усилия, чтобы продвинуться хоть на шаг.

- Если провести аналогию с бизнесом, где главный заказчик изменений - это собственник, кто здесь является вашим своего рода "собственником"? Кто заказчик изменений?

- Мой "собственник" - государство.

- Это очень размытый ответ.

- Ничего размытого: есть иерархия исполнительной власти, в которую входит министерство. Иерархия персонифицирована - все очень конкретно. Но если продолжать твою метафору, то наши акционеры - это все аудитории, с которыми мы соприкасаемся и на которые можем влиять: от сотрудников наших предприятий и их семей до бизнеса, который пользуется нашими услугами. Министр в этом смысле - CEO. Только метафора бизнеса не ложится на реальную ситуацию. В бизнесе у управленческого уровня есть инструменты для реализации воли акционеров, например, свободное увольнение неэффективных и назначение эффективных людей, а у министра даже этого инструмента нет.

- Почему?

- Потому что для того, чтобы сменить, например, главу Укравтодора, надо пройти через девять кругов ада, так как сделать это можно только через Кабмин. А значит, нужен формальный признак, чтобы вынести это решение на рассмотрение на заседания Кабинета министров. А еще нужна "добрая воля" в Кабмине, чтобы провести это решение. А значит, нужно с другими министрами вести работу и "готовить почву". На подобную подготовку уходит основное количество времени и сил.

И еще один важный момент. В сентябре я был в Германии и встречался с госсекретарем по транспорту. Я рассказал, как у нас работают коррупционные схемы, с какими трудностями мы сталкиваемся. Он меня послушал и говорит: "У вас большая проблема - у вас в государстве нет друзей, нет союзников изменений". Когда осознаешь этот заряд "социального недоверия", становится страшно. Понимаешь, что действуешь один.

- Ощущаете проблему отсутствия доверия?

- Не просто ощущаю - доверие отсутствует полностью. Ведь на нас все еще продолжают смотреть по аналогии с "попередниками", пытаясь разглядеть, за что нас можно "взять". А то ведь странные ребята получаются - принципиальные, денег не берут, в "темах" не участвуют.

Доверие от бизнеса, от общества надо завоевывать по частицам. Как по мне, хороший индикатор доверия - качество кандидатов в конкурсах, которые мы проводим. Сейчас уровень такой, что хочется за голову схватиться. Я не буду делать акцент на том, что процедура несовершенна, важно другое: что те, кто может делать изменения, не приходят к нам. Как бы мы ни старались, мы не можем привлечь качественных руководителей. Исключения есть, но их мало.

- К слову, а на какие качества обращаете внимание при отборе кандидатов на госпредприятия, учитывая кризис доверия и что качественных кандидатов и так немного?

- Обычно, нанимая человека, я всегда оценивал три вещи: профессионализм, управленческие качества и integrity (честность, целостность) - то, что еще можно назвать как благонадежность. Работая в бизнесе, я пытался между ними балансировать, взвешивать вес этих факторов, определять, какой их них важнее на том или ином месте работы.

Теперь, когда я поработал в министерстве, я могу сказать, что крутой профессионал и суперуправленец без integrity - это страшный человек, потому что будет работать в свою пользу, постоянно выискивая способы, где украсть. Более того, таким людям и искать ничего не надо: "темы" их сами находят. Ведь на госпозициях идет постоянный поток коррупционных провокаций. Мне кажется, что выдержать этот прессинг может только идеалист, который верит в страну и создаваемый вклад для общества.

Сейчас могу сказать, что integrity занимает наибольший вес на моих весах. К сожалению, таких людей очень немного. Из 24 конкурсов, которые мы провели с конца июля, мы выбрали всего 8 или 9 директоров. Некоторые из них - люди, которые просто с улицы пришли. Они поверили в новый подход, который несет министерство. Я очень надеюсь, что у них получится.

- Но как можно определить искренность намерений и честность человека за полчаса собеседования?

- Я не настолько наивен, чтобы полагать, что мы сможем за полчаса все выяснить. Конечно, мы делаем домашнюю работу. За человека лучше всего говорит его история и следы, которые он оставляет в прошлом. Во-первых, мы смотрим историю. Во-вторых, перед тем как люди приходят на конкурс, я отдаю список участников в несколько каналов на проверку. И уже на основании этой информации комиссия взвешенно принимает решение.

- Вы говорили, что система сопротивляется, пытается отторгнуть новичков. В чем это выражается? Конкретные кейсы расскажите.

- Очень много попыток подставить с подписанием документов. Причем если за 10 месяцев у тебя не было скандала, что твоя подпись стоит на какой-то поганке, не стоит радоваться. Такие документы ложатся "в стол" и достаются при случае. Приходится быть очень внимательным по отношению к тому, что подписываешь. Все документы, прежде чем отправлять министру или подписывать самому, мы прогоняем через волонтерскую группу для экспресс-оценки. Ребята проверяют факты и выдают свои заключения. Они приносят очень много пользы, без них было бы гораздо тяжелее.

Ну и, конечно, попытки взаимовыгодно "решить" вопрос, попросту говоря - коррумпировать.

- Как это обычно происходит, за что пытаются дать взятку?

- Министерство может как целенаправленно действовать, так и целенаправленно бездействовать. Было принято, что за любое действие или бездействие министерства кто-то кому-то что-то заносил. Эти попытки были у нас с декабря прошлого года, как только мы пришли. То есть ко мне, к моим коллегам заходили в кабинеты и говорили: "Ребята, мы принесли, куда поставить?" Мы отправляли ходоков обратно к лифту, по дороге объясняя, что мы все это прекращаем. Однажды в этот кабинет зашел один бизнесмен и говорит: "Я привез документы". Я попросил оставить у ассистента, а он уточняет: "Это специальные документы". Я ему ответил: "Беги!"

- Давайте представим идеальную ситуацию: у вас есть ресурсы, есть полномочия брать новых и увольнять старых людей. На каких ролях в министерстве нужны новые лидеры в первую очередь?

- В каждом направлении - железная дорога, автомобильный транспорт, авиация и море - нужно ставить молодого управленца, как Роман Хмиль, способного брать на себя комплексную ответственность за реформирование участка, с правильным набором ценностей. Только таким можно доверять и делегировать. По отношению к остальной системе, к сожалению, применимы только инструменты четкой постановки задачи, причем письменно, и жесткого контроля исполнения.

- Вы анализировали, какое количество целей было достигнуто из запланированных в декабре прошлого года?

- Я почти уверен, что формально этот показатель будет стремиться к 100%. У министра (Андрея Пивоварского. - Ред.) правильный подход: если проблему нельзя решить в лоб, значит, надо искать обходные пути. Шаг назад - два шага вперед. Типичная наша стратегия работы. Я более прямолинеен.

Работа в министерстве требует крайне высокой устойчивости психики, способности не реагировать эмоционально на провокации, планировать на много шагов вперед. Хорошо, что у нас Андрей стратег, я с ним в шахматы не сел бы играть (смеется).

- На каком уровне принятия решений работает сейчас министерство? Сколько в вашей работе "пожаров" и какое количество "длинных" проектов?

- "Пожаров" становится все меньше, все-таки работа министерства уже более-менее отстроена. Но нужно учитывать, что у нас нет возможности сейчас думать 50-летними горизонтами. Общество живет в околовоенном режиме, майданный кредит доверия заканчивается, и от нас требуют quick-wins (быстрых побед). Поэтому сейчас у нас, как мне кажется, взвешенный баланс коротких и длинных задач. Длинных все же немного больше.

Более того, впервые министерство настолько рефлексивно и быстро отзывается на критику общества. Все вопросы выносятся на обсуждение экспертного сообщества и корректируются в зависимости от рекомендации. Этот подход заставляет нас быть очень мобильными. Учит не затягивать принятие решений и как можно быстрее приближать результат.

Хотя у меня есть история, которая хорошо иллюстрирует, как мы работали совсем недавно. Называется "Как замминистра приземлял самолет". Это о том, как я занимался вопросом, как посадить Wizz Air во Львове. Случилось это событие буквально через несколько месяцев после того, как мы зашли в министерство. Тогда самолет Wizz Air, который летел из Европы во Львов, из-за дезорганизации авиаслужб и проблем в аэропорту направили в Киев. Люди летят во Львов, а им говорят, что летим на запасной аэродром - в Жуляны. И летящие в самолете внезапно понимают, что они уже "прилетели", что придется всю ночь трястись в поезде домой.

Тогда в оперативном режиме было собрано совещание, пришлось даже ставить перед выбором ответственных лиц - пока они не подпишут необходимые документы, никто эту комнату не покинет. В конце концов подписали. Благодаря этому решению самолет, который был на полпути к Жулянам, развернули, и он полетел во Львов. Это был 3-й или 4-й рейс, который перенаправлялся, и до этого три самолета сели таки в Жулянах. Люди в самолете аплодировали, благодарили.

Это не то, чем должно заниматься министерство, но это то, чем приходится заниматься. Я не могу относиться к подобным ситуациям равнодушно или перекладывать ответственность: мол, найдем виновных и накажем. Когда ты представляешь государство, безразличие становится главным грехом… После коррупции, конечно.

- Дайте совет бизнесу, как им коммуницировать, работать с вами. И что вы хотите от бизнеса?

- Во-первых, откройте кредит доверия. Попробуйте поработать с нами напрямую. Не нужны вам посредники и "прокладки" - это как раз то, с чем мы боремся.

Во-вторых, пожалуйста, распространяйте позитив после удачного опыта работы с нами. Расскажите друг другу, журналистам, окружающим о том, что подходы изменились. Ведь на практике о позитиве стараются молчать. Компания получает какое-то решение в свою пользу за рекордно короткие сроки, без бюрократии и проволочек, и думает: "О! С меня не взяли денег! Надо срочно отсюда выйти, пока не вспомнили и не догнали". Это не наши ценности, мы другие.

В-третьих, ни в коем случае не давайте взяток. Прошу вас, не кормите преступников. Был такой случай. Ко мне пришла компания, которая пыталась взять в аренду определенный объект. Пришла с повинной. Они обратились к нашему предприятию, которое должно этим заниматься на месте. У них спросили, договорились ли они с конкретным депутатом Верховной Рады. Те ответили, что нет. И их отправили к депутату. Причем правильную западную компанию. То есть народ вообще страх потерял. Депутат им сказал, что решить этот вопрос можно только с ним и он знает, кому занести. Так это работало раньше. Поверьте, сейчас так не работает. Министерство в данный момент очень клиентоориентированная организация. Обращайтесь прямо на 5-й этаж, моя дверь всегда открыта.

- Владимир, чтобы завершить на правильной ноте - вопрос о преемниках: как вы считаете, кто должен прийти на ваше место?

- Люди лучше нас.

- А если конкретнее, кто был бы хорошим наследником? Люди из бизнеса?

- С большой долей вероятности. Потому что все-таки важна ориентация на результат, а не на процесс. Но я вам скажу, что еще важнее, чтобы не пришли старые жулики, которые вернут все на прежние рельсы.

Идеальным преемником был бы человек, который последние 20 лет не жил в Украине. Чтобы был колоссальный ценностный разрыв между тем, как привыкли управлять министерством и как должны управлять на самом деле.

Министр вообще делает основную ставку на молодое поколение. Мы очень надеемся, что такие инициативы, как GenerationUA, CAPS, Украинская академия лидерства, создадут новую государственную элиту, которая будет строить современное государство, а мы поможем.

Читайте также Расследование: топ-15 схем воровства в Госкомпаниях

Беседовали Роман Бондарь и Борис Давиденко