Не свалять дурака. Для чего в компании нужна культура результата

"В украинских реалиях достижение результата или работа на результат – весьма нетривиальная задача для бизнеса. Каждый раз - это решение сложной системы уравнений с большим количеством переменных: ежедневными сюрпризами от государства, кризисом ликвидности, нехваткой рабочей силы. Когда ты начинаешь форсировать компанию для достижения великих целей, команда начинает скулить и всячески избегать ответственности", - такими словами Роман Бондарь, управляющий партнер Odgers Berndtson Ukraine, открыл панель "Результат-ориентированное лидерство" форума Дирижеры изменений.

Как же внедрить культуру результата в компании и построить здоровую организацию, где достижение выдающихся целей, - не единичный случай, команда не выгорает, а процессы совершенствуются и адаптируются, опережая вызовы? Как выстроить систему, чтобы компания устойчиво росла в долгосрочной перспективе?

На эти и другие темы рассуждали основатель и президент Biosphere Corporation Андрей Здесенко, предправления Укргаздобычи Олег Прохоренко, совладелец Новой Почты Владимир Поперешнюк, гендиректор Лантманнен Акса Игорь Червак и содиректор проекта Global Business Model Study Владислав Билошапка.

LIGA.net публикует самые интересные выдержки из беседы.

Цена культуры результативности

Роман Бондарь: Помимо плюсов, внедрение философии часто имеет теневую сторону. Чем приходится платить за культуру результата? Какая dark side у решения внедрять культуру результат-ориентированного лидерства?

Андрей Здесенко: Биосфера работает на рынках, которые совокупно больше четырех крупнейших стран Европы. У нас пять производств. Нашу продукцию покупают ежедневно 1 млн человек, 30 млн - в месяц. Это достаточно сложная интернациональная машина, которую мы создали буквально за 10 лет. Это очень динамичная компания. Мы каждый год растем и планируем в течении пяти лет вырасти глобально в 2,5-3 раза.

Чем компания платит? Начну с себя. Лично я – постоянным дискомфортом. Постоянные изменения – это бремя. Это постоянные колебания, выбор между стабильной структурой, спокойствием, комфортом и тем, что ты снова должен менять систему, производство, подходы и людей. Если говорить о результативности, это не значит, что мы меняем руководителей по первому щелчку. Мы работаем, смотрим порядок параметров достижений. Но приходит момент, когда понимаем, что этого человека нужно менять. У меня есть четкое выражение и стратегия - корпорация движется со скоростью самого медленного топа.

Да, мы можем дать ему еще месяц, полгода, год. Но это год упущенных возможностей. Не для этого конкретного человека или департамента, а для компании.

Культура результативности, которую демонстрируют лучшие компании мира, - это постоянная готовность и способность справляться со стрессом, дискомфортом и готовность менять, на первый взгляд, результативных людей. С точки зрения менеджмента самый большой вызов – менять классных и сильных, но неспособных в данный момент поддержать организацию топ-менеджеров. Тех, чьи KPI и КПД, не соответствуют современным требованиям. Это цена, которую плачу я.

Цена "не изменений" - потерянные возможности, лидерство, конкурентоспособность, стоимость компании, деньги.

Бондарь: Я правильно понимаю, система управления результатом, которую вы внедрили в компании, сжигает ваших сотрудников?

Здесенко: Нет. Система не дает валять дурака – манипулировать результатами, переводить стрелки, обвинять других, брать на себя обязательства, но не выполнять их, затягивать. Валять дурака – не давать вовремя результат для команды, компании. Это фактор, который связывает бизнес.

Бондарь: Как система выглядит с точки зрения инструментов?

Здесенко: У нас есть долгосрочные цели, есть годовое бюджетирование, планирование, ключевые, цифровые, контекстуальные проекты. Менеджеры берут на себя обязательства достигнуть тех или иных результатов. Мы их мониторим в течение года. У нас есть совет директоров. Собираемся каждый месяц, просматриваем все цифры и потом решаем. С топ-составом я работаю каждый день. Если у человека не хватает ресурсов, нет возможности, он не верит, у него всегда есть возможность об этом сказать. Привести аргументы, почему не получается. У меня на это могут быть свои аргументы. Я должен быть уверен, что человек принял мои аргументы, у него достаточно ресурсов и влияния.

Бондарь: Как заранее на собеседовании узнать человека, который любит валять дурака?

Здесенко: Хороший вопрос. Вы не предупреждали, что будут подобные вопросы. (Смеется). Вчера я проводил собеседование и предложил соискателю поменяться ролями и задать мне три ключевых вопроса, по которым он примет решение, что я ему подхожу. Было интересно посмотреть, как человек переключался. Ключевой вопрос - какие принципиальные отношения и различия в работе с собственником и СЕО?

Владислав Билошапка: Я могу помочь. Из моей практики, один из самых простых способов вести диалог на входе, рассказать соискателю о случаях, которые привели к необходимости искать на эту позицию нового человека. Сотрудник, который занимается подбором персонала, сообщает кандидату о причинах увольнения предыдущего сотрудника и просит его рассказать, почему его не уволят по этим же причинам. Это очень действующее предложение.

Срочное форсирование или саботаж на борту

Бондарь: То есть, как можно сильнее напугать, а потом спросить, почему тебя не уволят по этой же причине?". Хорошее программирование на этапе входа в компанию. (Смеется)

Игорь, мне очень импонирует подход, с которым вы строите культуру в своей компании. Создаете гармоничную и устойчивую организацию, которая движется планомерно и достигает целей без надрывов. Как правило, по прошествии времени, подобные организации сталкиваются со специфической проблемой. Когда вдруг руководитель или акционеры ставят мегазадачу сделать форсаж: радикально поменяться, внедрить что-то. Или какой-то другой организационный стресс: сотрудники, которые выросли в культуре любви и ласки, часто вместо включения в эту срочную и тяжелую задачу, начинают саботировать процесс. Опять же, валять дурака. Как вы готовите свою компанию сделать такой форсаж? Ваши рецепты.

Игорь Червак: Зря вы сказали про атмосферу любви и ласки. Я не согласен, что размеренный труд, без стресса, означает, что сотрудники не напрягаются. Они напрягаются. И очень сильно. В компаниях, где нет, суеты, давления, необоснованных целей и цифр-достигательств, постоянных изменений, производительность труда сотрудников выше. В компании, где работают замотивированые люди, где высокий уровень доверия и все вовлечены в результат, последний достигается лучше, чем в компаниях, где все бегают и включают этот форсаж.

Компания - это продукт. У него есть фундаментальные атрибуты: миссия, ценности, бизнес-модель. Приходит собственник и говорит, что нужно включить форсаж, - срочно изменить какой-то процесс. Это значит, поменять один из этих атрибутов.

Я всегда задаюсь вопросом: "Собственно, нафига?". Извините за мой французский. Зачем и кому это нужно? Скажу непопулярную вещь – очень часто интересы собственников и бизнеса, как такового, совершенно разные вещи. Интерес бизнеса - существовать долго, все время возобновляться. Он должен создавать ценность, должна расти его стоимость. Бизнес должен повышать свою капитализацию. Интерес собственника - вытянуть из бизнеса кэш, чтобы профинансировать еще одну свою компанию. Для этого он просит менеджмент включить форсаж. Их мотивация - моментальное обогащение. Согласно статистике, жизненный цикл публичных компании в разы короче, чем в непубличных, семейных. Потому что давление собственников и необоснованных ожиданий убивает компанию. Невозможно все время ехать с педалью газа, вжатой в пол. Можно не вписаться в какой-то поворот и улететь в кювет.

Но есть здоровые собственники, которые понимают, что прежде всего нужно создавать ценность бизнеса. Прибыль в бизнесе – не главное. При необходимости, ее можно нарисовать.

Идти в форсаж и обеспечить квантовый скачок бизнеса означает, что вы готовы поступиться какими-то ценностями, идти на какие-то компромиссы. Например, сделать дополнительные скидки, продать товар 3+1 бесплатно, сократить сервисное обслуживание, использовать дешевое сырье. Но менеджмент компании должен сделать выбор, стоит ли удовлетворение амбиций собственника и достижение сложных целей, цене девальвации бизнеса. Это разные компетенции. Люди, которые развивают бизнес и создают ценности, - это одна компетенция. А люди, которые жмут педаль газа - это другие.

Бондарь: Можно я обострю? Если я правильно услышал, по вашему мнению, одна из задач гендиректора, – защищать организацию от неадекватности акционеров.

Червак: Безусловно.

Бондарь: Сейчас мы говорим о главном факторе форсажа со стороны акционера. А если его диктует рынок: диджитализация, фундаментальные изменения, географические факторы, война. Организационная гибкость или способность к мобилизации - важное свойство? Как его добиться? Вывозить людей на полигон? Как их тренировать?

Червак: Достигать высоких результатов, адаптировать команду к изменениям рынка можно достигать без надрывов - с помощью планомерной работы, делегирования полномочий. Стресс - убивает. Это фактор номер один. Нам хватает стрессов в обычной жизни. Зачем еще и на работе создавать факторы, которые сокращают нашу жизнь? Я бы хотел прожить немного дольше.

Выгорание команды, как цена результативности и эффективности бизнеса

Бондарь: Новая Почта – компания, которая последние 10-12 лет растет на 30% в год и не тормозит. За последние пять лет компания усложнилась. Владимир, два вопроса. Первый - справляется ли команда компании с прогрессирующей сложностью? Не выгорают ли сотрудники?

Второй вопрос: злые языки, когда говорят про Новую почту и ее эффективность, отмечают, что компания – в шоколаде, а ваша задача – косить капусту. Что эффективностью вы начнете заниматься тогда, когда рост упадет до 5% или станет отрицательным. Вы на "ты" или на "вы" с эффективностью?

Владимир Поперешнюк: Со стороны всегда кажется, что чей-то бизнес простой и прибыльный, а собственники и руководство купаются в шоколаде. Но как только человек начинает управлять бизнесом, оказывается, что не все так просто и это вовсе не шоколад. На самом деле, у нашей компании миллион проблем. Они есть у всего бизнеса, и все практически одинаковые. То есть компании борются с одними и теми же проблемами. Поэтому побеждает тот бизнес, который эффективнее решает проблемы. Наша работа - решение проблем: клиентов, сотрудников. Мы не в шоколаде.

Бондарь: Назовите пример проблемы, которая поставила вашу компанию на колени или в условия жесткого стресса?

К счастью, на коленях мы еще не стояли. У любого роста есть так называемая "болезнь роста". Нашу компанию она настигла в 2016 году. Мы потеряли эффективность, управление бизнесом. От нас начали уходить клиенты, росла текучесть персонала, начала падать рентабельность. Мы приняли решение – остановить развитие. Мы убрали ногу с педали газа. Ушли из медиапространства, не открывали новые продукты, направления и сети, назвав это "наведением порядка". Но так как мы все эти 16 лет разгонялись, мы продолжали расти на 30% в год. Нам пришлось реформировать бизнес на ходу. Менять колесо во время движения машины. У нас было 9 или 11 главных задач. Три главных – решить проблему с клиентами, сотрудниками, технологиями и инфраструктурой.

Для меня бизнес и собственник – это одно и то же. Считаю, что собственник не может быть врагом своего бизнеса. Он может быть некомпетентным, неадекватным. Например, мы создали набсовет, чтобы они помогали нам не убить свой бизнес.

В нашей ситуации собственник понимает, если бизнес сейчас разогнать, он может попросту сгореть.

Бондарь: Если команда не удовлетворяет амбициям собственника в планах роста и расширения, ее нужно менять?

Поперешнюк: Что такое амбиции собственника? Если собственник неадекватен и ему почему-то захотелось 50% роста - это одно. Но если собственник не дружит со своим топ-менеджментом, бизнес не выживет. Нужно взаимодействовать.

Если команда не согласна с собственником, нужно продолжать с ней работать. Объяснять ей необходимость изменений. С другой стороны, нужно понять, почему топ-менеджмент не хочет принимать позицию собственника, его амбициозные цели. Если команда понимает, что собственник в чем-то не прав, он 100% не в адеквате, нужно останавливаться и договариваться. Постановка целей на берегу - важный момент.

Собственнику также нужно развиваться. Сейчас много молодых и неопытных собственников. Например, еще два года назад я не был таким умным.

Бондарь: Как понять, что команда начинает заболевать? На что обращать внимание, кроме финансовых результатов?

Олег Прохоренко: Мы в компании определили, что для нас важно. Это основа организационного здоровья. Здоровье организации - то, что будет определять результат в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Логика проста – сегодня можно выжать из компании результат, а через три года ресурсы иссякнут и все рассыплется.

Одна из составляющих организационного здоровья - стратегия. 30% роста – хорошо, но какая у вас стратегия? Какая цель вашей организации в меняющемся мире? Будет ли конкурентной ваша организация через пять лет? Возможно, Amazon со своими запатентованными дронами купит Новую Почту, а может просто ее задавит. Я преувеличил сейчас. (Смеется).

Сейчас у нас (в Укргаздобыче. - Ред.) тепличная зона, только потому, что наш продукт не в конкурентном рынке. Нет, мы конкурируем, - за лицензии, людей. Наша задача - произвести как можно больше продукта. Но через пять лет этой зоны не будет. Наша стратегия - в среднесрочной перспективе (5-10 лет) увеличить производство.

Сейчас в компании работает 20 000 сотрудников. Укргаздобыча - добычная компания плюс сервисные активы. Если бы мы строили организацию с ноля, на существующие объемы требовалось бы в сервисной компании 7000-8000, добычной компании - 5000 сотрудников. Это вполне реально. И мы движемся по этому пути.

Нацеленность на изменения в человеке - из хорошего сделать еще лучше - врожденное качество. Это мы заложили в корпоративные компетенции сотрудников. Когда мы оцениваем людей, смотрим, соответствуют ли они этим компетенциям.

Бондарь: Какая допустимая степень жестокости в срезании пластов организационного жира?

Если это практически возможно, нужно делать сразу. Но это невозможно без модернизации процессов и оборудования. Это сложный вопрос.

Бондарь: Какая скорость гниения героев в компании?

Прохоренко: У нас в компании проблема в выгорании сотрудников. По некоторым позициям у нас поменялись люди по несколько раз. Для многих это был челлендж. Многие прошли нашу школу. Мы даем на рынок квалифицированных людей. Те, кто преодолел выгорание, намного эффективнее.

Здесенко: Выгорание - классно. Значит, человек отдал, набрался опыта, можно его переместить, дать паузу, он будет работать. Но когда человек не загорелся - это самая большая потеря для компании. В таком случае, сложное решение, - менять его сразу или заводить кривым стартером.

Игра в пинг-понг VS долгосрочный успех

Бондарь: Когда гендиректор хочет создать здоровую организацию, какие вопросы он должен сам себе задать?

Билошапка: Вопросы важнее ответов. Когда компания успешна, но хочется чтобы она была здоровой. Успех успеху рознь. Важен не масштаб успеха, а понимание его причин.

Успешных руководителей я делю на три группы. Первые - понимают причину успеха, способны в них внятно разбираться. Вторые - не понимают, но признают причины успеха. Третьи - не понимают причин успеха, но не понимают, что не понимают этого. Последние - самые активные в информпространстве.

Если говорить о цене культуры результативности, далеко не факт, что успех бизнеса (даже многолетний успех) обязательно связан с корпоративной культурой. Есть множество причин успешности компании: бизнес-процессы, ресурсы, уникальные взаимоотношения с поставщиками, клиентами или регуляторами. Чаше всего успех не связан с корпоративной культурой. Цена за культуру высока. Еще выше - цена его отсутствия. Но еще дороже ее имитация, когда культуры на самом деле нет.

Что же происходит в компании с позитивными показателями результативности, когда появляется потребность менять топ-менеджеров, а иногда и всю топ-команду? Чаще всего, собственник хочет продолжения роста показателей бизнеса, но существующая команда не может обеспечить этот рост.

Самый сложный вопрос, который могут задать себе топы: за счет чего выросла компания. Есть шесть драйверов роста прибыльности: рост цен, новые продукты, клиенты, вытеснение конкурентов. рост рынка и затрат. По моим оценкам, в Украине 2-3% всех финдиректоров могут подойти к ответу на этот вопрос сколь-либо серьезно. Это ведет к тому, что любые цифры - это пинг-понг. Эти цифры могут одновременно быть как очень агрессивной стратегией, так и сдачей позиций на рынке. Если мы не знаем, за счет чего выросли в уходящем году, любые цифры роста на следующий год - не более чем пинг-понг.

Бондарь: Тяжеловесная фигура в хлам разрушает все системы в компании. Как определить баланс адекватности вмешательства гендиректора или собственника в бизнес?

Здесенко: Мне легко, я собственник и СЕО. Балансирую, перепрыгивая с ноги на ногу. Люди, которые знают меня много лет, видя результаты компании, назвали бы меня неадекватным. Собственник-визионер задает тон развития компании. Люди не всегда способны это оценить, считают, что это слишком смело., но вместе мы добиваемся гораздо большего, чем было сказано.

Билошапка: Баланс - вещь ситуативная. Его нельзя отделить от количества тех людей, которые не валяют дурака. В наших организациях на разных уровнях работает огромное количество людей, которые научились блестяще разбираться, от чего зависит результат. Но еще лучше они научились рассказывать, что этот результат практически никак от них не зависит. Еще один их навык - способность доказать, что в отсутствие результата меньше всего виноваты лично они. Я их называю беспомощными сотрудниками. Многое зависит от того, в какой степени организация состоит из беспомощных сотрудников, и какое количество настоящих лидеров, способных преодолевать беспомощность, есть у руководителя.

Настоящее лидерство собственников компании в том, чтобы генерить лидеров, которые дружно помогают преодолевать беспомощность.