Дети босса и семейный бизнес: думаете, все так просто?

Со стороны может показаться, что NextGen - детям владельцев семейных компаний - все дается легко. Они приходят в уже готовый, работающий бизнес, и сразу занимают в нем высокие должности. Спойлер: это не так. Их ждет много скрытых сложностей, им приходится завоевывать уважение сотрудников компании и учиться управлять в сжатые сроки. Три вызова и один совет из личного опыта

Вызов 1. "Дети босса"

Сотрудники компании могут не воспринимать NextGen. Это достаточно распространенная проблема. В принципе, такая реакция ожидаема — для любого сотрудника первым будет ощущение несправедливости, неравноправия, особенно если NextGen приходят сразу на высокие должности. Они будут думать, что у детей собственника больше свобод и меньше ответственности. Но в реальности как раз наоборот.

Мы с братом тоже столкнулись с этим, когда пришли в компанию. Как справиться с этим вызовом? 

Работать над репутацией, держать обещания. Давать результат, соответствовать тому, что вы заявляете, как специалист. Обязательно быть хорошим коммуникатором, потому что придется взаимодействовать со многими структурами и уметь их объединять. И я бы советовал не гнаться за высокими должностями, а выбирать в компании ту позицию, где человек реально способен принести пользу бизнесу.

Для родителей NextGen: в интеграции многое зависит от того, сколько времени "дети босса" проводили с компанией до прихода на работу в нее. О последовательном вовлечении детей в бизнес написано много книг, есть методологи и организации, которые могут с этим помочь.

Вызов 2. Инновации

Придя в компанию как NextGen, вам захочется что-то поменять. Ваши идеи могут быть не приняты

Если вы предлагаете то, чего компания ранее не делала, например, изменить операционный процесс или применить новую технологию, приготовьтесь, что сотрудники с вами не согласятся. 

Тут многое зависит от отношения старшего поколения к изменениям. В одних семейных бизнесах предложения перемен поддерживаются, в других приходится долго их продавливать. Я видел и ситуации, когда молодое поколение смирялось и шло старым путем, а через время эти бизнесы уходили с рынка. 

В нашем случае, например, нужно было что-то делать с онлайн-инструментами, так как ни логистика, ни маркетинг, ни сервис в достаточной мере не применяли их. И любые наши попытки как-то продвинуться в этом вопросе упирались в "а давайте мы сначала посмотрим, что это, и узнаем об этом как можно больше, а потом уже будем пробовать". Все это приводило к потере времени. Готовность рисковать и пробовать новое напрямую зависит от вашей профессиональной репутации и реальных результатов. Люди склонны "закрывать глаза и прыгать с парашютом", когда за спиной находится профессионал.

Что мы предприняли, чтобы убедить внедрить инновации?

Во-первых, чтобы начать разговор с человеком, который не знаком с чем-то, нужно найти общий контекст. Для нас таким контекстом было повышение продаж и рост клиентской базы. Соответственно, мы начали говорить, каким образом онлайн может повлиять на эти два показателя. Мы применяли мировую и локальную статистику, на кейсах демонстрировали, какой эффект онлайн оказывает на бизнес, как затраты на подобного рода решения могут быть ниже, чем развитие классического розничного направления. 

Поэтому сперва — найти общий контекст, затем договорится об MVP, о прототипе решения с минимальными вложениями за минимальные сроки. Продемонстрировать результат и дальше постепенно договариваться о более масштабном внедрении. 

Вызов 3. Ожидание передачи бизнеса

Старшее поколение может быть не готово к передаче бизнеса. 

Сложность семейного бизнеса заключается в том, что одна сторона может быть готова к передаче "руля", как минимум с точки зрения желания, или даже опыта, а другая — нет. И пока эта готовность не появится, ситуация может напоминать "холодную войну": никаких активных действий, при этом в воздухе "висит" нерешенный вопрос. 

Это опасная для бизнеса ситуация. Я видел компании, которые рассыпались из-за того, что момент передачи оттягивался на неопределенный срок, в конце концов это становилось нормой и активное поколение теряло интерес к вечной борьбе без результата. Цель не оправдывает средства, если не известно достижима ли она вообще. И тогда бизнес уже никому не нужен, либо он разваливается по пути, либо NextGen становится "потерянным поколением", так как не могут себя полноценно реализовать, при этом из бизнеса не выходят, будучи накормленными обещаниями.

Как этого избежать? Я думаю, что самое важное, — быть открытыми и честными. Например, если текущее поколение в обозримом будущем не готово передавать бизнес или в принципе не хочет это делать, то вполне нормально сказать детям: "Ребята, этого не произойдет, стройте свои карьеры отдельно", и для всех это будет приемлемо.

Что же касается моего опыта, то мы с братом сейчас вырабатываем план принятия бизнеса в управление, понятный нам и сотрудникам, и ждем сигнала готовности от отца. 

Меня часто спрашивают, что бы я сделал иначе, если бы мог отмотать время назад. Будь у меня был второй шанс войти в семейный бизнес, я бы не торопился это делать, и после университета лет на 5–10 пошел бы строить карьеру где-то на стороне. Ради успешных кейсов. Именно они становятся настоящим подтверждением вашей состоятельности как менеджера. Это тот авторитет, который при вхождении в семейный бизнес позволяет вам задавать свои правила. Такой путь длиннее, но качественнее.

Републикация полной версии материала запрещена (без письменного разрешения редакции)