Удаленное управление: как обеспечить эффективность команды на карантине

В чистом виде вертикальная и матричная системы управления существуют только в теории. На практике же компании используют элементы обеих систем, составив "микс", оптимальный для решения стоящих перед бизнесом задач. Например, наша компания в большей степени матричная. Мы реализуем множество разноплановых проектов, которые встраиваются в корпоративную иерархичную систему. Но карантин и переход офиса на удаленную работу внесли в систему управления свои коррективы.

Главное преимущество вертикальной структуры – в быстром принятии управленческих решений и оперативном "спуске" их вниз по многоуровневой цепочке. То есть это самый короткий путь к результату.

Тормозящий момент: выполнения задачи удлиняется, если над проектом работает группа специалистов из разных подразделений. Процесс согласования можно изобразить в виде кривой, когда решения принимаются в высшей точке, а вовлеченные в проект исполнители находятся у оснований восходящей и нисходящей линий и не взаимодействуют друг с другом напрямую.

В матричной структуре решения принимаются децентрализовано и быстро передаются в проектные группы. Такой подход позволяет всем быть в курсе и быстро реагировать на изменения.

Тормозящий момент: вовлеченный в проект сотрудник должен одновременно выполнять и свои должностные обязанности, и проектные задачи. Такое наслоение функций требует высокой степени самоорганизации и оперативности.

Когда грянул карантин, перед нами встали действительно сложные задачи: надо было закрыть 96 магазинов, оформить "простой" почти 1000 сотрудников магазинов (и чем-то их занять), перевести офис на удаленную работу, усилить онлайн продажи. У руководителей появился целый пласт задач, связанных с форс-мажором. Если раньше управленческое решение принималось быстро и сразу переходило в действие, теперь решение и действие были разорваны в пространстве и времени. Сидеть в ожидании указаний "первого лица", занятого совсем другими, более важными и первоочередными для компании вопросами, было недопустимой роскошью. Новая реальность требовала готовности принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность.

При этом взаимодействие сотрудников и подразделений в привычной офисной среде прервалось, и решать несколько задач одновременно в отсутствии непосредственного общения с коллегами стало очень сложно. Задачи выстроились в строгую детерминацию, шаги – в четкую последовательность, и процесс их решения растянулся во времени.

Были чисто технические проблемы: сотрудников надо было обеспечить бесперебойно работающими техническими средствами и обучить, как ими правильно пользоваться. Были и сложности разграничения личного и рабочего времени. Тумблер переключения с одного режима в другой даже не сломался – он просто исчез.

Оперативно наладить рабочие процессы в новой реальности было бы невозможно без усиления "вертикали". В момент кризиса топ-менеджмент взял ответственность на себя. То есть "вертикаль" усилилась в том смысле, что возросла ответственность руководителей.

Но при этом в плане взаимодействия сотрудников усилилась "матрица". У нас есть огромное преимущество – команда сформирована давно, мы прекрасно знаем, кто в чем силен, кто какие процессы готов подхватить. Поэтому прыгнуть в "матрицу" было несложно. Все просто засучили рукава и бросились спасать бизнес. Элемент слаженности и понимания процессов стал основой эффективной работы в кризис. Никто не боялся брать на себя ответственность, не было страха, как отреагирует коллега – имеющийся опыт позволял корректно спрогнозировать последовательность действий.

При этом главный минус вертикальной структуры – четкая подчиненность – сработал в плюс "матрице". Понимание, что можно опереться на скелет иерархии, позитивно воспринималось в матричной среде. Сначала работа слегка затормозилась – все ждали отмашки от первых лиц. Но когда пришло осознание, что решения нужно принимать самостоятельно, сработала привычка ответственности, выработанная в вертикальной среде: когда ты готов принимать решения и четко понимаешь, какого результата от тебя ожидают. Меньше сомнений, больше решительных действий. В "матрице" человек не просто делает то, что ему сказали. Он понимает, что нужно получить в результате, следит за процессом, в который вовлечен, и имеет право вносить свои коррективы.

Благодаря карантину у сотрудников развились качества, которые мы хотим сохранить.

Доверие и ответственность. Уровень ответственности стал настолько высоким, что работа выполняется в любое время и в любых условиях. Результат от предшествующего звена приходит вовремя и не требует дополнительной проверки – следующее звено быстро подхватывает цепочку, выполняет свой кусок работы, процесс идет.

Инициативность. У вовлеченных в ключевые процессы сотрудников  повысилась инициативность, ответственность за конечный результат (а не только за свой участок работы), тщательность выполнения задач, уровень информированности о текущих процессах.

Забота друг о друге. Сотрудники понимали, что руководитель сейчас загружен в режиме 7/24 и брали ответственность за принятие решений на себя. При этом руководитель, со своей стороны, гарантировал своевременную выплату зарплаты и контролировал состояние сотрудников – не заболел ли кто-то, не нужна ли помощь. Это двусторонняя забота друг о друге. 

Вывод. Строгая иерархия "вертикали" хорошо сработала в тот момент, когда нужно было усилить "матрицу". Если бы мы использовали только матричную структуру, возникли бы серьёзные вопросы по организации рабочего процесса и налаживанию взаимодействия между подразделениями, а решения принимались бы очень долго. Именно "микс" управленческих подходов и решений позволил компании выстоять.