UA

Удаленное управление: как обеспечить эффективность команды на карантине

Удаленное управление: как обеспечить эффективность команды на карантине

HR-директор Брокард-Украина
19.10.2020, 17:02

О плюсах "вертикальной" и "матричной" систем управления и коррективах, которые карантин внес в распределение элементов этих систем

В чистом виде вертикальная и матричная системы управления существуют только в теории. На практике же компании используют элементы обеих систем, составив "микс", оптимальный для решения стоящих перед бизнесом задач. Например, наша компания в большей степени матричная. Мы реализуем множество разноплановых проектов, которые встраиваются в корпоративную иерархичную систему. Но карантин и переход офиса на удаленную работу внесли в систему управления свои коррективы.

Главное преимущество вертикальной структуры в быстром принятии управленческих решений и оперативном "спуске" их вниз по многоуровневой цепочке. То есть это самый короткий путь к результату.

Тормозящий момент: выполнения задачи удлиняется, если над проектом работает группа специалистов из разных подразделений. Процесс согласования можно изобразить в виде кривой, когда решения принимаются в высшей точке, а вовлеченные в проект исполнители находятся у оснований восходящей и нисходящей линий и не взаимодействуют друг с другом напрямую.

В матричной структуре решения принимаются децентрализовано и быстро передаются в проектные группы. Такой подход позволяет всем быть в курсе и быстро реагировать на изменения.

Тормозящий момент: вовлеченный в проект сотрудник должен одновременно выполнять и свои должностные обязанности, и проектные задачи. Такое наслоение функций требует высокой степени самоорганизации и оперативности.

Когда грянул карантин, перед нами встали действительно сложные задачи: надо было закрыть 96 магазинов, оформить "простой" почти 1000 сотрудников магазинов (и чем-то их занять), перевести офис на удаленную работу, усилить онлайн продажи. У руководителей появился целый пласт задач, связанных с форс-мажором. Если раньше управленческое решение принималось быстро и сразу переходило в действие, теперь решение и действие были разорваны в пространстве и времени. Сидеть в ожидании указаний "первого лица", занятого совсем другими, более важными и первоочередными для компании вопросами, было недопустимой роскошью. Новая реальность требовала готовности принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность.

При этом взаимодействие сотрудников и подразделений в привычной офисной среде прервалось, и решать несколько задач одновременно в отсутствии непосредственного общения с коллегами стало очень сложно. Задачи выстроились в строгую детерминацию, шаги – в четкую последовательность, и процесс их решения растянулся во времени.

Были чисто технические проблемы: сотрудников надо было обеспечить бесперебойно работающими техническими средствами и обучить, как ими правильно пользоваться. Были и сложности разграничения личного и рабочего времени. Тумблер переключения с одного режима в другой даже не сломался он просто исчез.

Оперативно наладить рабочие процессы в новой реальности было бы невозможно без усиления "вертикали". В момент кризиса топ-менеджмент взял ответственность на себя. То есть "вертикаль" усилилась в том смысле, что возросла ответственность руководителей.

Но при этом в плане взаимодействия сотрудников усилилась "матрица". У нас есть огромное преимущество – команда сформирована давно, мы прекрасно знаем, кто в чем силен, кто какие процессы готов подхватить. Поэтому прыгнуть в "матрицу" было несложно. Все просто засучили рукава и бросились спасать бизнес. Элемент слаженности и понимания процессов стал основой эффективной работы в кризис. Никто не боялся брать на себя ответственность, не было страха, как отреагирует коллега – имеющийся опыт позволял корректно спрогнозировать последовательность действий.

При этом главный минус вертикальной структуры – четкая подчиненность – сработал в плюс "матрице". Понимание, что можно опереться на скелет иерархии, позитивно воспринималось в матричной среде. Сначала работа слегка затормозилась – все ждали отмашки от первых лиц. Но когда пришло осознание, что решения нужно принимать самостоятельно, сработала привычка ответственности, выработанная в вертикальной среде: когда ты готов принимать решения и четко понимаешь, какого результата от тебя ожидают. Меньше сомнений, больше решительных действий. В "матрице" человек не просто делает то, что ему сказали. Он понимает, что нужно получить в результате, следит за процессом, в который вовлечен, и имеет право вносить свои коррективы.

Благодаря карантину у сотрудников развились качества, которые мы хотим сохранить.

Доверие и ответственность. Уровень ответственности стал настолько высоким, что работа выполняется в любое время и в любых условиях. Результат от предшествующего звена приходит вовремя и не требует дополнительной проверки – следующее звено быстро подхватывает цепочку, выполняет свой кусок работы, процесс идет.

Инициативность. У вовлеченных в ключевые процессы сотрудников  повысилась инициативность, ответственность за конечный результат (а не только за свой участок работы), тщательность выполнения задач, уровень информированности о текущих процессах.

Забота друг о друге. Сотрудники понимали, что руководитель сейчас загружен в режиме 7/24 и брали ответственность за принятие решений на себя. При этом руководитель, со своей стороны, гарантировал своевременную выплату зарплаты и контролировал состояние сотрудников – не заболел ли кто-то, не нужна ли помощь. Это двусторонняя забота друг о друге. 

Вывод. Строгая иерархия "вертикали" хорошо сработала в тот момент, когда нужно было усилить "матрицу". Если бы мы использовали только матричную структуру, возникли бы серьёзные вопросы по организации рабочего процесса и налаживанию взаимодействия между подразделениями, а решения принимались бы очень долго. Именно "микс" управленческих подходов и решений позволил компании выстоять.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Статьи, публикуемые в разделе "Мнения", отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net
Вакансии
Больше вакансий
Project Manager (впровадження CRM)
Киев Група компаній ЛІГА
Редактор стрічки новин
Киев Медіа холдинг Ligamedia
Head of PR
Киев Група компаній "ЛІГА"
Разместить вакансию

Комментарии

Последние новости