Коболев-Витренко: Пора опять менять подход к работе в Нафтогазе

За последние два года в топ-менеджменте государства Украина побывали люди, которые в обычных условиях вряд ли оказались бы на вершине пищевой цепи исполнительной власти. Речь идет о представителях бизнеса, призванных провести болезненные реформы. В прошлом правительстве инвестбанкирам достался почти весь экономический блок - 5 министерств, Нацбанк и Нафтогаз. Эффективность такого шага неоднозначна, звездные результаты показали далеко не все. Объективно это не всегда вина бизнес-экспатов, есть еще раздираемая распрями Верховная Рада, холодная война между президентом и премьером, неработающие суды и так далее. Но кого интересуют оправдания? Обществу нужен результат.

Партнер консалтинговой компании Talent Advisors Роман Бондарь и главный редактор VoxUkraine Борис Давиденко совместно с ЛІГА.net делают спецпроект "Государство в эпоху перемен". Они интервьюируют десять топ-чиновников, пришедших на госслужбу из бизнеса. Цель - "вытащить" из новых чиновников настоящие причины успехов и неудач на госслужбе. Главная цель - разобраться, как починить государство Украина и кто это может сделать.

В третьем интервью проекта они поговорили с гендиректором НАК Нафтогаз Украины Андреем Коболевым и директором компании по развитию бизнеса Юрием Витренко.

- Ваша история в Нафтогазе выглядит нетипично для Украины. Два года назад вы пришли в, мягко говоря, сложную компанию, находящуюся в глубоком кризисе, атакуемую крупнейшим торговым партнером - Газпромом. Компанию, в которой пересекаются интересы половины олигархов, очень непрозрачную и подверженную коррупции. Большинство ваших предшественников покидали свое место если не в наручниках, то с разбитой вдребезги репутацией. А вы, кажется, крепко сидите в своем кресле, смогли добиться проведения непопулярных реформ, и по украинским меркам у вас хорошая репутация. В чем рецепт успеха? Какой был план на игру, если он был, конечно?

А. Коболев: План, конечно же, был. Есть важная разница между нами и многими другими людьми, которые приходили за последние два года в госкомпании и во власть. И я, и Юрий (Витренко. - Ред.) работали ранее в Нафтогазе.

То есть мы понимали, куда идем, мы понимали проблемы компании изнутри. Еще мы знали, в какой среде находится эта организация, кто ее основные стейкхолдеры и какие у них интересы. Причем по всему периметру: от потребителей и сотрудников до государственных регуляторов и политических сил.

До возвращения в Нафтогаз в 2014 году у нас было четкое понимание того, что мы собрались делать, конкретный план действий. Знание организации и среды, в которой будешь действовать, здорово помогает в принятии решений.

Ю. Витренко: В наших условиях для многих технократов может быть полезно уйти и потом вернуться: когда неподготовленный попадаешь сразу в бой с системой, шансы победить ее очень малы, а с уходом появляется возможность все проанализировать и подготовиться для борьбы с системой с новой решительностью.

- Это то, чего не хватало новоприбывшим из бизнеса министрам?

А. Коболев: У каждого своя ситуация, и каждый стартовал со своих позиций. Наше, как мне кажется, главное преимущество, в том, что мы понимали, с чем столкнемся, и оговорили принципиальные условия заранее.

Например, состав ключевой команды, или границы, в рамках которых есть свобода принятия решений. Мне никто не может навязать заместителя или другого сотрудника. Я могу пойти на компромисс, но только если я уверен, что в данный момент так будет лучше для компании и для страны.

Когда вы заходите на такую должность, никто не занимается вашей учебой, не дает вам поблажек, пока вы втянетесь. На вас с первого дня валится огромное количество проблем. Необходимо заранее просчитывать ходы, заранее оговаривать условия, которые повлияют в будущем на вашу эффективность.

Ю. Витренко: Конечно, важно, что мы знали структуру, менеджмент и где чьи интересы. Но эффективность работы во многом зависит и от правил игры - их понятности и предсказуемости.

Если вы технократ, до этого занимались технократией где-то, вас зовут в другое место, говорят "занимайтесь технократией" и создали вам для этого условия, то вы будете успешно делать то, что умеете. Если вы технократ, а вам сказали "занимайтесь политикой", то вы не будете успешным политиком сразу же, потому что вы раньше этим не занимались.

- То есть разница между бизнесом и госслужбой настолько разительна, что люди без опыта не готовы к эффективной работе в этих условиях?

Ю. Витренко: Это вопрос не условий и не генетики. Чтобы что-то делать хорошо, надо иметь какой-то опыт, практику и возможность это отрефлексировать.

Сложно ожидать, что человек, который никогда не катался на горных лыжах, даже если он чемпион мира в других видах спорта, встанет на лыжи и поедет. Так не бывает. Хотя такой человек, вероятно, сможет достичь успеха в новом виде быстрее.

Это не значит, что люди из бизнеса не могут работать министрами. Могут, просто время, которое тратится на адаптацию к новым условиям, например, если им надо заниматься политикой, имеет критическую стоимость. И его может просто не хватить.

- Давайте поговорим об управлении компанией с оборотом больше 100 млрд, абстрагируясь от политики. От чего зависит эффективность?

А. Коболев: Планирование - ключ к успеху. Мы с Юрой недавно обсуждали, что количество задач в последнее время переваливает за какую-то разумную грань и надо как-то в очередной раз менять подход к работе. Но если ты понимаешь размер каждой задачи, понимаешь вероятность ее реализации, можно разложить их в банальной управленческой матрице: сложные вещи, простые вещи, наиболее важные, наименее важные и т.д. Тогда ты в принципе можешь планировать работу.

- Возможно ли вообще заниматься стратегией в такой компании в условиях нашей политической нестабильности?

Ю. Витренко: Нужно. Конечно, у нас не работают детальные долгосрочные планы по типу того, когда вы собираетесь добраться из точки А в точку B через точки С и D и т.д. Мало того, и в современном западном мире такие стратегии тоже не работают. Возможны стратегии другого рода: когда мы хорошо знаем наши сильные и слабые стороны и понимаем естественную логику развития событий. На основе этой информации принимаем решения.

Хороший пример такого подхода - бокс. В боксе невозможно выработать детальный план на все раунды из серии "100 шагов, 50 ударов, 10 клинчей". Поэтому, скорее, ищут какие-то общие тактики: я мощный, значит, я должен делать ставку на нокаутирующий удар. Или, например, я выносливый, значит, моя цель вымотать соперника, и в последних раундах я что-то сделаю. То есть вы выстраиваете общий план боя и выбираете правильную тактику. Это существенно увеличивает ваши шансы на победу.

А. Коболев: В Нафтогазе непаханое поле необходимых изменений. При этом у нас очень сильные противники: Россия, внутренние олигархические группы. Как действовать?

Мы решили, что мы можем выиграть только за счет применения европейских правил и норм на нашем рынке газа, а также международных стандартов корпоративного управления для госкомпаний, - ведь тогда мы получаем Европу, весь цивилизованный мир, гражданское общество в наши союзники в борьбе с нашими противниками. В такой ситуации концентрация на ряде 100%-но правильных вещей дает лучший результат, чем попытки подробно разметить все будущие действия.

Конечно, у нас есть стратегический план на игру по всем ключевым проектам, например отношениям с Газпромом. Но этот план гибкий, многие вещи приходится пересматривать в процессе работы, менять тактику.

- Есть гипотеза, что новому лидеру всегда легче делать радикальные реформы, если он пришел извне, никого не знает, ни с кем не связан и никому не обязан. В вашем случае наличие прошлого опыта в Нафтогазе пошло на пользу или во вред реформам?

А. Коболев: Опыт и знание людей были однозначно полезны. Когда ко мне кто-то заходит в кабинет, я в 90% случаев понимаю, в чем состоят реальные интересы такого посетителя и насколько можно ему доверять. Когда необходимо делать радикальные изменения, знание организации экономит много времени и усилий.

Ю. Витренко: Нового человека, незнакомого с компанией, всегда будут стараться использовать в своих интересах. Никто же не приходит с папкой "Коррупционная схема". Приходят приличные люди: "Ты такой классный руководитель, мы хотим помочь, смотри, у нас есть бизнес, мы честные, прозрачные и ваши давние партнеры, вам надо нашу продукцию срочно купить, без этого вам никак". А потом оказывается, что у этого честного человека завязки на уровне всех главных инженеров, и они готовят всю тендерную документацию таким образом, что только этот хороший человек эти тендеры и может выиграть.

А. Коболев: Добавлю о прошлом опыте. С одной стороны, мы знали, что такое Нафтогаз. Но с другой - мы в этой компании раньше занимались только цивилизованными вещами, уже тогда хотели сделать из Нафтогаза нормальную западную компанию. Это очень важно. Если тебя есть за что зацепить, то к тебе обязательно придут заинтересованные люди и дернут за ниточку.

Читайте также Владислав Рашкован: Прививка людьми из бизнеса - временная мера

- Но ведь все равно приходят и давят. Только из того, что просочилось в прессу, известно, что олигархи весьма настойчиво просят о каких-то вещах…

А. Коболев: Здесь все просто, можно провести аналогию с шахматами. Если ты понимаешь, что от тебя требуют ход, который тебя явно заводит в тупиковую ситуацию, то сразу возникает вопрос: а зачем его делать?

Как бы на тебя ни давили, какой смысл? Ты сразу же ставишь под огромный риск не только себя, но и всех людей, которые с тобой работают, и, что самое обидное, - работу, которую ты делал много времени.

Соответственно, если ты человек рациональный, когда к тебе приходят и говорят: "Сделай вот это, так надо", нужно задать себе простой вопрос: "А зачем"? И если у тебя нет коррупционного интереса, тогда решение очевидно. Ты просто говоришь "нет".

Ю. Витренко: Это, кстати, важный фактор успеха - наличие внутреннего стержня, который позволяет тебе занимать позицию и говорить "нет". Более того, ясность мотивов и понимание того, что нет долгов, обещаний и скелетов в шкафу создает сильный фундамент доверия в команде. Ведь очень сложно работать с человеком, когда ты понимаешь, что он может предать за деньги или у него есть хозяин, чью волю он обязан исполнять. У нас этого нет, мы не ограничены в выборе целей и способов их реализации.

- Насколько сегодняшняя команда, в том числе и руководители ваших предприятий, соответствует этим морально-этическим нормам?

А. Коболев: Мы стараемся подбирать людей, которые этим качествам соответствуют. Надо признать, что кадровые решения в нашей работе одни из самых сложных. Люди - существа своеобразные, непредсказуемые и меняющиеся. Мы пытаемся придерживаться принципа найма качественных кадров, насколько это возможно.

- Под качественными кадрами вы имеете в виду кого?

А. Коболев: Мы стремимся находить людей, которые объединяли бы в себе набор правильных ценностей, с одной стороны, а с другой - имели достаточный уровень профессиональных навыков и управленческого опыта.

- А если приходится выбирать, то что для вас является боле важным при формировании команды: integrity (порядочность) или профессионализм?

Ю. Витренко: Это как вопрос, кого ты любишь больше: папу или маму? На самом деле это выбор без выбора. Кажется, президент Чехии сказал, что лучше пять лет ошибок, чем 50 лет саботажа. И это правда. В нашем бизнесе порядочность - это, безусловно, сильный аргумент. А всему остальному можно научиться - от технологий бурения до составления газовых балансов.

- То есть, кристальная честность и безупречная репутация - это must?

Ю. Витренко: Давайте будем реалистами. Нужно понимать, что многие люди в Украине вынуждены были идти на определенные компромиссы с совестью и законом, как минимум давать взятки гаишнику, слесарю, паспортистке. К сожалению, в Украине взятка была и остается социальной нормой, неизменным атрибутом повседневности.

С коррупцией нельзя мириться, но и бороться с ней можно по-разному. Например, есть человек, о котором мы знаем, что он специалист, но брал взятки. Допустим, он доктор, учитель или начальник компрессорной станции. Давайте поставим его в такие условия, когда у него: а) не будет возможности воровать в силу прозрачности процессов и контроля над его действиями и б) будет справедливое вознаграждение, привязанное к результату его труда. И вот тогда посмотрим, что будет с ним происходить. Искоренять коррупцию нужно в первую очередь через исключение факторов, которые ее провоцируют.

А. Коболев: Кстати, я был удивлен, когда увидел, какой потенциал зашит в факторе исключения коррупции. Большинство смотрит на прямой ущерб от коррупции. Например, фирма могла бы купить телефон за $500, а потратила $700, вот $200 - это ущерб.

Но в Нафтогазе очень ярко проявился другой эффект борьбы с коррупцией: когда прекращают воровать и придумывать схемы, многие процессы в компании становятся в разы эффективнее. И эта эффективность создает гораздо большую стоимость, чем прямой ущерб, который ранее наносило воровство. То есть может выясниться, что телефон той фирме не был нужен ни за $700, ни за $500, а нужна была, например, копировальная машина, которая позволит компании работать в разы эффективнее.

В Нафтогазе таких примеров много, скажем, внедренная нами прозрачная система закупки газа или открытый рынок торговли газом на принципах свободной конкуренции. Ведь раньше как было? Существовал четкий бенчмарк - цена Газпрома. Те, кого допускали к реверсу, продавали нам немного дешевле этой цены, оставляя себе значительную маржу. Но как только мы пробили рынок со Statoil и с другими трейдерами, избыточная маржа исчезла. Конкуренция сформировала справедливость.

- Получается, что в госкомпаниях, как и в частном секторе, конкуренция - лучшее лекарство не только от коррупции, но и от неэффективности?

Ю. Витренко: Да, потому что коррупционная модель ведения бизнеса противоположна рыночной. Там в силу специфики цели и принципы управления другие. Там нужны не профессионалы, а лояльные люди. Не открытые тендеры с честной ценой, а закупки через прокладки или у своих поставщиков. И так далее.

- Как вы оцениваете степень проникновения изменений в Нафтогазе и довольны ли результатом?

А. Коболев: Конечно, хотелось бы сделать больше и лучше. По крайней мере могу сказать, что мы сделали максимум из того, что могли. Нафтогаз, кстати, очень дисциплинированная компания. Приказом можно провести любое внедрение, вот только у многих способность впитывать новое и принимать изменения ограниченна.

Компания ведь по факту представляет собой сейчас слоеный пирог из людей с разным мировоззрением, подходами, ценностями. Каждый руководитель, который приходил в Нафтогаз, оставлял свой след в виде назначений. Поэтому команда очень разная и по-разному относится к тому, что мы делаем.

В итоге с кем-то работать легко, потому что этим людям понятны наши мотивы и цели. С кем-то очень тяжело, но нужно. А с некоторыми вообще нельзя было иметь дело, пришлось сразу убирать. Мы к этому процессу подходили частично эволюционно, частично революционно. Например, правление было уволено почти все сразу, на уровне начальников департаментов в первые полгода поменяли больше половины людей.

Читайте также Шульмейстер: "Нужно было смыть всех чиновников"

- Работа CEO крупнейшего украинского госхолдинга - это больше работа политика или операционного руководителя?

А. Коболев: Политики очень много, хотя она тоже разная бывает. Вначале я львиную долю времени тратил на переговорный процесс и управление отношениями с внешними сторонами: переговоры с Газпромом, встречи с посольствами, международными организациями и так далее. И это было адское время, потому что приезжаешь в Брюссель - и у тебя там два дня, вырванных из жизни. Ты даже по телефону поговорить не можешь, потому что сидишь за переговорным столом пять-шесть-десять часов подряд. Тогда операционная повестка и вопросы стратегии были для меня на втором месте. Но я был спокоен, знал, что в Украине есть команда, которая готовит решения и работает над концепцией реформ, и что все идет согласно плану.

Потом понемногу фокус переместился в операционную плоскость, когда начались процессы реформы рынка газа. Думал: "Ну вот, наконец-то, нырну вглубь". Но, на удивление, политики стало еще больше. Политики именно в украинском смысле (смеется). У нас очень часто словом "политика" называют все, чему не могут придумать рациональное объяснение, и используют это слово как последний аргумент, когда надо кого-то в чем-то убедить. Например, мне говорят: "Андрей, ты не понимаешь. Тарифы нельзя повышать. Это политика!" Я говорю: "А можно рационально, в цифрах, эту политику объяснить?" И после этого задор у собеседников сразу сходит на нет. Аргументов других нет, а цифры на нашей стороне.

Ю. Витренко: Есть вещи, которые мы действительно сделали и которыми можно гордиться, но, честно говоря, большинство из достигнутого - это смесь результатов из разряда "тушения пожаров" и вопросов "жизни и смерти".

Если взглянуть на пройденный путь с точки зрения управления изменениями, то нужно признать, что в плане корпоративного развития мы недалеко продвинулись. И только сейчас мы начинаем заниматься вопросами построения системы управления результатами, трансформации корпоративной и организационной структуры, внедрять справедливую и современную систему вознаграждения.

Другое дело, что для того чтобы активно двигаться в эту сторону, нам нужно завершить реформу корпоративного управления. Нам нужен нормальный наблюдательный совет, который утвердит бизнес-модель и стратегию развития. Опираясь на его поддержку, мы сможем сделать все изменения, полностью перейти на рыночные принципы, в том числе и рыночные зарплаты. Мы ожидаем, что наблюдательный совет выполнит роль щита от незаконного вмешательства, что его контроль над нами будет вызывать доверие украинцев как конечных бенефициаров Нафтогаза, что он будет принимать компетентные и незаангажированные решения, что даст возможность быстрее двигаться вперед.

- За последнее время политического давления стало больше?

Ю. Витренко: Мы испытываем огромное политическое давление. В Украине применяются принципы "разделяй и властвуй" и "друзьям - все, врагам - закон". С такой проблемой сейчас сталкиваются все без исключения люди, которые пытаются менять старую систему в госорганах и госкомпаниях.

Поэтому когда у нас заработает независимый наблюдательный совет, можно будет в разы быстрее завершить корпоративную трансформацию. И тогда, возможно, CEO компаний нашей группы смогут заниматься тем, чем занимаются CEO в сопоставимых международных компаниях - обеспечением операционной эффективности и долгосрочной устойчивости бизнеса.

- Какая часть успеха CEO государственной компании в том, насколько ты интегрирован в исполнительную власть и способен строить диалог с тем, кто там?

А. Коболев: Это очень важный компонент, но как в математике: условие обязательное, но недостаточное. Ты не станешь успешным, не имея профессиональных компетенций. Но также будет крайне сложно преуспеть, если не сможешь общаться с ключевыми стейкхолдерами - убеждать, доносить свою позицию, работать с аргументами, идти на компромиссы.

Это не вопрос каких-то украинских особенностей, это обычная практика для первого лица компании. Нафтогаз - это один из важных источников наполнения бюджета. Естественно, что многие наши решения нужно объяснять всем сторонам, для работы которых важны наши результаты.

Здесь ключевым является вопрос доверия. Доверие гораздо проще и комфортнее создавать, если у органов, управляющих нами, есть эффективный инструмент контроля того, что мы делаем, и если есть полная прозрачность в наших мотивах и целях.

Благодаря реформе корпоративного управления у наблюдательного совета появляются огромные полномочия по принятию любых кадровых решений. Если наблюдательный совет решит, что мы неэффективны, он назначит новый менеджмент.

- Это совершенно нетипичный поступок. Менеджмент крупнейшей украинской компании лоббирует внедрение органа управления, который может значительно усложнить менеджменту жизнь?

А. Коболев: Может. Но стратегия - это не озвучить свое желание быть "умным, богатым и здоровым". Это решить, чем ты жертвуешь ради достижения того, что для тебя важнее всего.

Мы понимаем, что если мы хотим, чтобы нам доверяли, то мы должны дать инструмент влияния на нас и создать условия для цивилизованного контроля. Без привязки к личностям: тяжело доверять тому, кого нельзя проверить. Но когда появляется механизм проверки и наказания, можно и нужно доверять, отдавать ответственность.

Ю. Витренко: Это путь, по которому обязательно должны пройти остальные государственные компании. Нобелевский лауреат Джордж Акерлоф доказал, что без прозрачности, без доверия не может быть эффективного рынка. Он доказывал это на примере рынка подержанных автомобилей, но это относится и ко всем остальным рынкам.

- Акерлоф - это, конечно, хорошо. Но вам надо объяснить населению и многим политикам более простые, но в то же время сложные вещи. Например, почему газ, добытый в Украине, должен стоить, как импортный и т.д. Кажется, что ваш метод - методично разжевывать каждую цифру и детально все объяснять. Это работает?

А. Коболев: Честно? Плохо работает. Большинству политиков гораздо проще и электорально выгоднее взять в руки концепцию реформы газового рынка, залезть в телевизор и, размахивая нечитаной концепцией, заявить: "Коболев - вор". Простой и ясный месседж.

А когда этому политику пытаешься разложить реальность на цифрах, показать, к чему привел страну так называемый дешевый газ, объяснить, что такое, например, стоимость капитала, альтернативная стоимость, то слышишь в лучшем случае: "Ну украинские помидоры же дешевле турецких, и газ, значит, тоже должен быть дешевле". Клево и понятно.

То есть рацио, к сожалению, очень часто не работает. Моя родная бабушка, которая во мне души не чает, уверена, что газ бодяжат. Ее просто невозможно в этом разубедить.

Ю. Витренко: Нам не раз пиарщики советовали: лучшее, что вы можете предпринять, это не говорить об этом и постараться сделать так, чтобы эта тема не входила в топ-3.

- В каком горизонте целей вы живете? Как далеко планируете?

А. Коболев: У нас есть конкретные планы по крайней мере до апреля 2017-го. К этому времени должна завершиться реформа газового рынка. От того, как она на деле будет реализована, зависит большинство дальнейших шагов.

- У нас есть традиционный вопрос: если бы вы могли написать себе СМС в март 2014-го, что бы там было написано? Большинство в шутку отвечает: "Не соглашайся. Беги". Но в каждой шутке…

А. Коболев: Нет. Я так не скажу. Если не кривить душой, то надо быть очень благодарными судьбе за то, что мы оказались в этом месте в это время. Шанс управлять огромной компанией, создавать рынок, участвовать в реформе важнейшей отрасли страны выпадает нечасто, и его надо ценить. Да, это сложно, но это "делает" жизнь, это ты будешь вспоминать и рассказывать внукам.

Ю. Витренко: Я бы добавил, что не просто управлять огромной компанией, а реализовать идеи, которые раньше не мог из-за того, что был в ней не на том уровне.

А. Коболев: Когда я был советником руководителя в Нафтогазе, я часто думал: "Что он делает? Надо совсем по-другому!" Когда два года назад появилась перспектива возглавить Нафтогаз, я сказал себе: "Ну, Коболев, ты же раньше был такой умный, критиковал всех, советы давал. Вот, бери, делай, как советовал. С президентом и премьером поспорь, откажи олигархам, с Миллером переговоры правильные проведи. Используй возможность. Все в твоих руках".

А из советов в 2014-й… Не знаю, как сформулировать, но больше всего меня удивили люди, у которых готовность и умение врать превосходит все мыслимые пределы. Тебе кажется, что не может человек так врать. Оказывается, может.

Правило, продиктованное практикой двух лет: если есть вероятность, что политик, который ранее был замечен в непорядочности, может кинуть, то с 99% вероятностью он это сделает. Это надо четко понимать. Не меняются люди, к сожалению.

- То есть совет - не доверяй людям?

А. Коболев: Не совсем. Доверять надо. Скорее, будь рациональным и отталкивайся в решениях от объективных вещей. Можно сказать, не строй иллюзий в отношении людей, которые давно в политике, и их мотивов. 

Авторы: партнер консалтинговой компании Talent Advisors Роман Бондарь и главный редактор VoxUkraine Борис Давиденко