Владелец Файна Фамилия: Пафос уступает место человечным проектам

Юрий Колесник не любит публичности — не проводит тренинги, не пишет книг и не ведет Youtube-канал. В Украине бывает наездами - большую часть времени он проводит в Праге, где работают его рестораны La Veranda, Babiččina zahrada и The Bistro. Известность в Украине бизнесмену принес неординарный шаг, на который он решился два года назад. Колесник отказалcя от популярного бренда Oliva и изменил концепцию своих ресторанов, разбавив исключительно итальнскую кухню средиземноморскими блюдами. Экспромт был отчасти вынужденным - как раз в то время в суде шел спор с владельцем Viva Oliva Дмитрием Пляцуком за права на бренд.

Каковы результаты? Колесник уверяет, что не прогадал и прогнозирует закат своего старого формата.

Куда движется "Файна Фамилия", почему Колесник решил передать заведения в управление менеджменту и как изменились условия для ведения бизнеса после Революции достоинства - в интервью ресторатора для LIGA.net.

— В 2016 году вы удивили ресторанный рынок, отказавшись от успешной концепции и названия Oliva. Почти весь год заведения назывались просто "Ресторан", а с 2017 года — "Файна Фамилия". Почему решились на эксперимент?

— Бизнес — это не только рациональные шаги. В большинстве случаев это форма выражения человека, который занимается бизнесом. Часто это его игрушка. Для меня это было в какой-то форме самовыражение. Я и раньше интуитивно чувствовал: вопрос времени, когда этот формат уйдет. Вне всякого сомнения, я просто счастлив, что это сделал, интуиция не подвела. Объясняю в чем дело. Понятно, мы проходили разные этапы. Не совсем легкие этапы, но сейчас мы входим в состояние, которого я, собственно, и ожидал. На любую ситуацию ребрендинга можно смотреть с двух сторон. С практической стороны, и со стороны какого-то эго, в данном случае моего. Эго было много, меня аж распирало.

— В чем это проявилось?

— Оно проявилось скорее в том, что мы классные и мы сейчас это покажем. Мы будем "Рестораном" 9 месяцев и покажем, что сможем работать. И мы смогли.

— Когда вы сменили вывеску на "Ресторан" был отток посетителей?

— Да, примерно на 8-11%. Но мне уже 54 года. Будет чуть больше или чуть меньше денег — это вопрос такой. Тем более, что у меня есть бизнес в Чехии и голодать я точно не буду.

— "Рестораны" были прибыльными?

— Были, но их доля прибыльности была ниже, чем в прошлом проекте.

— Вы оценивали стоимость бренда Oliva? Думали о последствиях?

— Нет. Я не знал, что будет и не хотел об этом думать. На самом деле только так можно принимать решения. Когда начинаешь считать, то ничего сделать не можешь, никаких радикальных шагов. И через 9 месяцев мне стало понятно, что стоимость бренда в этом проекте у нас занимала 8-11% от продаж. Самый серьезный удар случился, когда мы отказались от основы проекта — пиццерийности. В течение следующих трех месяцев нас покинули еще 15-17% гостей в зависимости от ресторана. Здесь (беседа проходила в ресторане "Файна фамилия" на Верхнем Валу. - Ред.) — немного, отток произошел в ресторанах в самых проходных местах. Ушли люди, которые не были к нам лояльны. Этот период был самым сложным, в большей степени не для меня, а для команды. Пицеедов было много, но средний чек был очень низким. Приходили люди, которые вчетвером ели пиццу и оставляли 150 грн.

Мы были ограничены этим форматом и предлагали людям фальшивую итальянскую заезженную еду. Перейдя в формат средиземноморской кухни, у нас появился огромный потенциал. На самом деле в каждой деревне Испании, Италии, Франции, Корсики, Сардинии есть свои традиции, рецепты. Все это можно доносить, вкусно подавать и, таким образом, появился элемент легкого просвещения. Мы выбрали другую стратегию и это привело к нам совсем других людей. Гостей количественно меньше, но новый формат позволяет нам продаваться немного дороже. Примерно на 15-20% дороже, чем другие. "Файна Фамилия" уже вышла на показатели прошлого проекта - через полтора года после старта.

— А сколько оставляли гости, которые не заказывали пиццу?

— Примерно 250 грн. Цель была не просто поменять вывеску, а поменять проект. Самая большая амбиция — это поменять людей, которые работали с нами, их сознание. Безусловно, это нелегко.

Ментальность наших людей — жить сегодняшним днем. Разговоры о том, что наступит счастливое будущее и мы сделаем классные рестораны, в которые будут приходить красивые люди и смогут это оценить, они хороши. Но люди воспринимают вас как мечтателя, поскольку деньги за квартиру им надо платить уже сейчас, а разговоры о будущем — не работают. Это разница между ментальностью чехов, с которыми я работаю 17 лет, и ментальностью украинцев. Понимание того, что нужно думать, придут ли эти гости завтра, послезавтра — она заложена у чехов на генетическом уровне. Здесь этого нет.

Мы полностью изменили систему, и я наконец-то начал отдавать рестораны в управление, сосредоточив у себя исключительно стратегическую функцию.

О передаче бизнеса в управление

— Кому вы отдаете рестораны в управление?

— Нашим людям, которые много лет у меня работали управляющими.

— Они совладельцы ресторана?

— Да.

— Вы делите прибыль?

— Они оплачивают фиксированный платеж и все. У них собственное юридическое лицо, свои бухгалтеры, они сами ведут свою деятельность.

— В чем заключается ваш контроль?

— У меня есть контроль за всем имуществом, которое они используют. Я им передаю в пользование ТМ, право на использование всего этого имущества. А они этим всем управляют. Вот в этом ресторане хозяин - управляющая, а не я.

— Это значит, что все шесть ресторанов сети — не ваши?

— Пока нет. Было бы замечательно если бы было шесть сильных управляющих. Пока я передал три. Надеюсь, что к концу 2019 года я передам остальные три и сосредоточусь на работе над идеями, а моя команда западных шеф-поваров разработает меню для каждого ресторана.

— Какие взносы вам платят управляющие заведений?

— Эта сумма не очень большая. Я по договору не имею права ее озвучить.

— Почему решили пойти на такой шаг?

— Надо трезво отдавать себе отчет, что я не живу здесь и вряд ли буду жить. Но мне очень нравится здесь работать. У компании, которая управляла моими ресторанами, был отдел аудита, бухгалтеры, масса людей, которые переносили бумаги, контролировали счета. После того, как мы передали ресторан показатели прибыли начали расти каждый месяц. Например, в этом ресторане сейчас самые низкие показатели по себестоимости и самые высокие — по прибыли. Чудо. Аудиторы разбираются, бухгалтеры считают, тайные гости пытаются понять в чем дело. Полгода все борются - не могут. Почему ресторан, который полгода работает сам, эффективнее, чем вся моя система с массой контролеров.

— В чем секрет?

— Ни в чем. Это все принадлежит управляющей. Она внимательно следит за тем, сколько продуктов купили, сколько израсходовали, как к ним отнеслись, что выбросили. Это ее деньги.

— На сколько увеличилась прибыль?

— На 8-9% по сравнению с тем, что было. Это очень хороший показатель. Мы передали второй ресторан, и он тоже работает эффективно. Сейчас передаем третий. У управляющего есть полгода, в течение которых он должен показать свои возможности.

— Но вы же как собственник будете получать меньше?

— Да. Нельзя все заработать. Попытки все заработать приведут к тому, что можно все потерять. Это неизбежно произойдет. Рынок будет развиваться. Та модель, которая использовалась 8 лет назад для прошлого проекта, - неэффективна. Модель с центральной кухней, где создавалось 30-40% заготовок для еды, которые развозились по ресторанам, - это вчерашний день. Это работало, когда проектов было мало. Сейчас появилось много ресторанов, где еда готовится из-под ножа, и она другого качества. В "Файна Фамилия" у нас свои кухни и мы готовим все свое. Мы даже хлеб начали свой выпекать.

— Какие рестораны вы передали в управление?

— Этот (на Верхнем Валу. — Ред.), на Левом берегу и Дружбы народов. Сейчас готовится Житомирская. И я надеюсь, что в 2019 году перейдут рестораны на Сагайдачной и Большой Васильковской.

— А киевский La Veranda? Оставите себе или тоже передадите?

— Я все передам. Потому что я взрослый. Я неизбежно буду терять активность. Тем более, чем старше я становлюсь, тем меньше чувствую рынок. Поэтому если я вовремя не передам управление…

— Вы все потеряете?

— Надо отдать. Нельзя за все держаться — это глупо. С La Veranda такая же картина. Я фактически дал карт-бланш управляющему. Чудо. И в плане репутационном, и в плане реорганизационном. Вся эта ситуация может касаться только меня, поскольку, признаюсь, я не нахожусь тут. Я эту модель не сам придумал, я ее украл.

— У кого?

— Есть такой чешский ресторатор Томаш Карпишек. Я его очень уважаю, он настоящая звезда. Он проходил этот же этап шесть лет назад. У него было 9 ресторанов, все они были в Праге. В одном интервью он сказал, что на каком-то этапе понял, что ничего не успевает. Самое сложное решение в его жизни было отдать в управление и сосредоточиться на самом главном — на идее, которая будет наполнять, вдохновлять, а непосредственное управление - передать. Он это сделал. Через шесть лет у него уже 26 ресторанов.

Эта модель прекрасно показала, что нас тормозит страх: "Я не отдам, все это мое, я могу больше зарабатывать". На самом деле больше не получится, поскольку чем больше пытаешь контролировать — тем меньше будешь зарабатывать.

— Я поняла вашу идею.

— Потому что мы начали о цифрах говорить, и вы сразу оживились (улыбается).

О развитии бизнеса

— А ваши чешские рестораны? Вы будете сам ими управлять?

— Ими я управляю, поскольку их пока всего три и я там нахожусь. Если их будет больше, вполне возможно, что я их тоже буду передавать. У меня подросли дети. Моему старшем сыну 34 года, и он уже 17 лет работает в этой отрасли. Последние шесть лет он работает со мной и это уже семейный бизнес.

— Он украинскими ресторанами не хотел заниматься? Был бы хороший опыт.

— Он работал здесь, хотя с 15 лет живет в Праге. Он с удовольствием сюда приезжает. Младший сын вообще мыслит, как чех.

— Тоже будет с вами работать?

— Я не хочу, чтобы они со мной работали. Я хочу, чтобы они делали то, что им хочется в жизни. Он к нам приходит и помогает, зарабатывает деньги как студент в выходные дни.

— Планируете развивать сеть в Украине? Как это будет происходить?

— Тут есть связь с названием, которое рождалось в муках. Когда я чувствовал, что тот формат на излете, в Киеве стало появляться масса интересных и несетевых проектов. Сеть дает ожидаемое качество, но просто вкусно — уже ничего не дает. Появилась новая генерация людей, которым нужно еще и интересно. Поэтому возникла идея "фамилии" — это некая семья, в которой все разные, как в любой семье. У всех разные характеры, темпераменты, интересы, но есть нечно, что их связывает. Есть какие-то традиции, ценности, воспоминания.

У нас в сети довольно большая часть общих блюд, так называемые фамильные рецепты. Это то, что нас объединяет.

— Это примерно 70% меню?

— Пока больше, около 80%одинаковых блюд во всех ресторанах. Есть в каждом ресторане что-то свое, что их отличает. По плану, к весне 2019 года примерно 60% рецептов будет общими и на 40% — отличатся.

— Как контролируете качество работы ресторана? Плохая работа одного заведения способна отразиться на всех остальных.

— Вы абсолютно правы. Самая лучшая система контроля — обратная связь гостей. Тайные гости, аудитор, который следит, чтобы нас не обманывали. Деятельность работы всех заведений — прозрачна. Они присылают отчеты по продажам, остаткам, по всем расходам. Мы в теме того, что они делают. Но они платят фиксированную сумму.

— Если все будет плохо, имеете право забрать ресторан?

— Сразу же. Договор прописан так, что нам достаточно просто известить их о том, что договор расторгается.

— И вы становитесь собственником?

— Да. Не было еще такого. И я думаю, что не будет. Но риск есть. Только потому что это люди, в жизни которых что-то происходит. Но мне не нужно создавать проблемы собственникам ресторанов.

О конфликте с Viva Oliva

— У вас есть давний конфликт с собственником бренда Viva Oliva из-за прав на название. Говорят, что после ребрендинга вашей сети дела у двух ресторанов Viva Oliva идут не очень хорошо. Чувствуете моральное удовлетворение?

— Я почувствовал, что жизнь все расставит на свои места. Я не очень за ними слежу. Наш спор с ними продолжается, он в Верховном суде. Я уже объяснял, зачем мы судимся по этой торговой марке. Хотя она нам не нужна.

Я не привязан к этой марке, но это моя территория. Но я должен всем показать, что не позволю, чтобы на мою территорию посягали. Это вопрос принципа. Все же наблюдают — все сотрудники, каждый повар следит за тем, как я себя веду. Если я занимаю позицию пацифиста, соответственно, и у коллектива будет такое настроение.

— Когда заседание в Верховном суде?

— Пока не назначили дату. Но в целом, какая разница? Для нас это не имеет никакого значения.

— Вернемся к развитию бизнеса. Как будете его развивать в Украине? Или не будете?

— К нам пришли два новых человека, которые должны пройти "круги ада", и в перспективе каждый может стать собственником своего ресторана. Я для них его открою. Мы больше не набираем управляющих в наши заведения.

— Вы сами инвестируете в новые рестораны?

— Не обязательно. У меня может не быть денег в этот момент, я выступаю в качестве гаранта для инвесторов. Потому что меня знают и знают, что это работает.

— У вас есть инвестор в проекте "Файна фамилия"?

— Пока нет. Здесь я стараюсь обходится без инвесторов. Я не очень верю в украинскую судебную систему. Оказаться в ситуации, когда мы все организуем и придумаем, а потом нам скажут, что поработают сами… Не очень хочется.

— Сколько стоит сейчас открыть заведение такого формата, как "Файна фамилия" в Киеве?

— Сумма инвестиций такая же, как и в Праге. Я думаю, что $200 000-300 000.

— А срок возврата инвестиций?

— Пять лет в Киеве, как минимум. В Праге немного больше, возможно, шесть лет. Работать в Праге — удовольствие.

— Вы начинали свой ресторанный бизнес с Савелием Либкиным, но разошлись в 2008 году. Вы следите за развитием его бизнеса, общаетесь?

— Да. Недавно Савва был у меня в Праге, и мы даже сфотографировались. У меня в La Veranda висят детские фотографии — моя и Саввы.

— Один из ваших ресторанов в Праге La Veranda получил звезду Michelin. О ней мечтают многие украинские рестораторы. Что это дало?

— У меня нет звезды Michelin. Наш ресторан рекомендован Michelin как обязательный для посещения в Праге. Это разные вещи. Звезда дается за уровень гастрономического креатива, а рекомендованные — это рестораны, в которых стабильно хорошее качество. Да, мы действительно 16 лет уже рекомендованы Мишленом. Это нам очень много дает. Мишлен рекомендует для посещения только 30 ресторанов, а в Праге работает около 4000 заведений.

О мотивации персонала

— Какие заведения, кроме своих, любите посещать в Киеве?

— Мне очень понравился NAM из новых. Еще понравился Чанг. Традиционно нравится "Хуторок на Днепре".

Во многих ресторанах я чувствую трудности и, как мне кажется, мы ее преодолели в киевской La Veranda. Одной хорошей еды мало, поскольку люди приходят за эмоциями. Эти эмоции передает атмосфера, официанты, истории о рецептах. Какие-то вещи, которые позволяют людям прожить более сильные эмоции, а не просто поесть. Это разница, которую вы ощущаете, на мой взгляд, между ресторанами в Италии, Во Франции, В Испании и ресторанами здесь.

В Киеве уже научились готовить, натаскали персонал, но этой незримой составляющей нет. Персонал тренируется, да я и сам этим занимался — рассказывал, какие слова говорить, как описывать блюдо. Но все это мне напоминает инструкцию о том, как стать любовником, почитав "Камасутру". Это не имеет отношения к более глубинным вещам. У большинства заведений в Киеве нет этого понимания. Они воспринимают гостя в лучшем случае как клиента, которого надо хорошо обслужить и получить хорошие чаевые. В худшем — как человека, которого надо правильно развести.

Помните, я говорил, что у меня была амбиция поменять своих людей? Я приглашал тренеров, которые массу времени тратили на работу с персоналом, пытаясь привнести им эти практики.

— Сработало?

— Очень слабо. Те, кто действительно обладал этими качествами (умением расположить к себе людей, вызвать эмпатию - Ред .) — 10% от общего количества. Остальные хотят больше зарабатывать и уходят. Что нормально, само по себе. Для всех остальных — это была "Камасутра". Они ее прочитали, узнали о технике, но ее не чувствуют.

Это моя самая большая неудача. По истечении полутора лет я понял, что мне требуется гораздо больше времени. Не надо тянуть людей за чубы, нужно создать условия, когда люди будут естественно развиваться, проявлять эти качества и чувствовать, что это работает. Это произошло в La Veranda. Никто их там не тренировал. Каждый раз, когда я приезжаю, мы с ними общаемся.

— Часто вы приезжаете?

— Каждый месяц на две недели примерно.

— То есть половину времени проводите в Украине?

— В Чехии чуть больше. Возможно, три недели там, две недели — здесь. Каждый месяц работы, общения, уточнения некоторых моментов — и я удовлетворен. Сейчас молодежь заточена на то, чтобы купить машину, квартиру, чего-то достичь, а жить не успевают. Так же не жили и наши родители. Людям рекомендуешь пожить, отправиться на отдых. Я был счастлив в этом году, потому что все сотрудники зала, все уехали за границу в отпуск. Все были в Италии, в Черногории, Греции, Чехии, Австрии. Это делает чудеса, люди понимают, что жить надо сегодня. Но самое главное — они начали говорить с гостями на одном языке.

— Может, лучше организовать сотрудникам туры по Европе, а не проводить тренинги?

— Может быть. Но я возил менеджмент. У меня две команды: команда поваров ездила по лучшим ресторанам и команда менеджеров — по разным регионам. Знаете, в чем еще может быть причина? Все, что я пытался инвестировать в персонал и заставлял развиваться — не имело для них ценности. Потому что я платил за это. А в ситуации с поездками за границу я дал направление, но платили они сами. Люли видели больше. Они должны сами инвестировать в свое обучение, хоть 1000 грн, хоть 2000 грн — иначе не будет никакого толку.

— Теперь менеджмент будет частично платить за обучение?

— Нет. Мы выработали критерии оценки персонала. В состав экзаменационной комиссии войду я, шеф-повар, координатор проекта и еще несколько человек. В своем ресторане управляющие будут учить персонал сами, а комиссия придет и только проверит их квалификацию. Причем не знание правильных ответов, а понимание тенденций.

Куда движется ресторанный рынок

— По поводу тенденций. Дима Борисов, например, открыл на Крещатике ресторан "Белый налив", где все продается по достаточно демократичным ценам. Проект оказался очень успешным. Это общемировая тенденция?

— Это прекрасный проект. Если говорить о тенденциях в мире, пафос стремительно уступает место более простым человечным проектам. И, соответственно, более дешевым. Люди не хотят платить 200 евро или 250 евро за пафос. Приход миллениалов — хорошее этому подтверждение. Это другие люди, которые хотят жить сейчас и недорого путешествовать, хотят чаще ходить в рестораны. Приходит новая генерация. Что касается "Белого налива" — это гениальный проект для Киева. Я не знаю, сможет ли он работать в других местах.

О кулинарных тенденциях

— Вы не думали полностью продать свой бизнес в Украине? Это же проблема - ездить сюда регулярно.

— Мне интересно работать в Украине. Я украинцев лучше чувствую, чем чехов. Хотя сейчас экономически все равно, где работать.

— До 2014 году в Украине были лучше показатели?

— Намного лучше. Здесь можно было больше зарабатывать. Скажем, в два раза больше.

— К вам поступали предложения продать бизнес?

— В прошлом проекте они были. Как возникла "Руккола"? Они сначала к нам пришли с предложением продать сеть Oliva.

— FM Group?

— Я тогда не знал, кто они. У нас было пять ресторанов, и они были очень успешными. Я отказался их продавать. А через полгода появилась "Руккола". Это известная история на ресторанном рынке, когда приходили съемки делали, делали зарисовки.

— Как вы к этому относились?

— Как к неизбежному. Невозможно все закрыть. Это нас мотивирует сделать что-то новое.

— В "Файну фамилию" уже приходили?

— А что тут снимать? Интерьер — обычный. Новые рестораны сложные для повторения, каждый ресторан — отдельный бизнес.

— Последние пять лет все собственники ресторанных бизнесов работают над собственным брендом. Николай Тищенко снимается на ТВ, Савелий Либкин написал книгу. Вы что-то планируете?

— Мне так всегда неловко. Кто я такой чтобы кого-то учить?

— Вы построили успешный бизнес.

— Это модель — моя. Не обязательно, что она кому-то подойдет. Какое я имею моральное право рассказывать кому-то, что нужно делать? Мой рецепт у них работать не будет. Возьмите Савву, с которым я проработал 15 лет. Он великолепный ресторатор, он чувствует эмоциональную сторону бизнеса, и если кто-то будет следовать его модели работы, то это работать не будет. Я не знаю, как это у него получается.

Юра Колесник — идеалист, который хочет, чтобы все было хорошо, а деньги как-нибудь потом. И это работает. Но у Саввы это работает сразу, а у Юры Колесника — через 5-6 лет. У меня ни один проект не работает быстро. Это ответ на вопрос, почему я не брендирую себя. Хотя я понимаю, что надо. Но вряд ли я уже изменюсь. Когда я работал с Саввой, то я занимался процессами, а он был лицом ресторанов.

— Почему вы разошлись с Либкиным?

— Все развивается. Очень тяжело сохранить совместное видение на протяжении 15 лет, потому что в мелочах накапливается разное видение, как это нужно делать. Естественно, наступает момент, когда нет смысла бодаться. Как видите, оба сценария работают.

— По поводу ведения бизнеса в Украине. После Революции достоинства стало меньше проверяющих, контролирующих органов, которые к вам приходят?

— Это я имел ввиду, когда говорил, что работать в Праге — сказка. Если в Праге приходят проверять — удовольствие общаться с этими людьми. Они приходят с понимаем того, что ты предприниматель, платишь налоги, ты украинец и нанял на работу 50 чехов. С ними можно выпить чашку кофе. Приведу пример. Приходит в пражскую La Veranda проверка через 15 лет после открытия ресторана. Это организация, которая отслеживает работу предпринимателей. Они обнаружили неточности. У нас на доске на улице что-то неправильно написано, на сайте не указано, что родители должны сами следить за детьми в детском уголке. Они посчитали, что у нас нарушений законодательства на 20 000 крон. Но, если вы согласны с нарушениями и готовы их устранить, то на месте составляется акт и надо уплатить 2500 крон. За 15 лет мы заплатили 100 евро. Понимание, что предприниматель кормит государство и людей находится на всех уровнях — на уровне министра, любого проверяющего.

Что здесь? Проверок стало меньше, но коррупционная составляющая все равно остается. Это печально и это меня очень сильно травмирует. Еще два-три года назад я в чешских медиа был героем Майдана, поскольку им нужны были герои и они меня находили. Я им давал интервью и после Майдана. Я тогда часто говорил, что ситуация изменилась радикально и мы на европейском пути. А вот сейчас я уже не могу этого сказать. Сами европейцы смотрят на это несколько иначе. Они говорят о таком понятии, как переходная демократия, что все быстро не происходит, смотрят на это с пониманием. В целом считается, что должно поменяться две-три каденции власти.

— Кулинарные тенденции в Украине тоже меняются. От пасты и пиццы, все перешли на бургеры, теперь на паназиатскую кухню. Что будет дальше?

— Будет тоже, что и во всем мире. Следующий этап — это мультикультурная кухня. Рестораны, бистро будут предлагать еду, которая не привязана ни к какой определенной кухне. Это — разрыв шаблона для нынешних украинских рестораторов, которые считают, что объединять в одном ресторане французскую, японскую кухни - это плохой вкус. Мир открываются, молодые люди будут ездить и совершенно нормально относится к тому, что не надо идти в итальянский ресторан. Они пойдут в заведение, где можно попробовать немного итальянской, немного испанской и паназиатской кухни. Третий наш проект The Bistro, который мы открыли полгода назад в Праге, работает по этому принципу. И он очень успешен. Мы видим, что в мире заказывают блюда небольшими порциями и могут попробовать больше. Это ожидает и Украину.