20.11.2018, 10:00

"Мы помогаем собственнику повышать качество управления бизнесом" pr

Грегори Райтер

Интервью с руководителем консалтинговой компании RAYTER INC Грегори Райтером

Реклама

На украинском рынке управленческого консультирования компаний - долгожителей не так уж и много. Тем более, с мировым опытом разработки и внедрения систем стратегического планирования, управления персоналом и оплаты труда. Консалтинговая компания RAYTER INC. со штаб-квартирой в Далласе (США) - одна из таких организаций. Созданная в 1985 году, как компания по внедрению организационных изменений в корпорациях среднего и крупного бизнеса США, Канады и Мексики, RAYTER INC. уже в 1998 году начала свою деятельность на постсоветском пространстве. На украинском рынке она присутствует уже более пятнадцати лет. Среди клиентов - предприятия тяжелого машиностроения, компании оптовой и розничной торговли, высоких технологий, строительнkой отрасли, страховой бизнес.

В интервью Грегори Райтер рассказал об опыте работы на украинском рынке, специфике управления бизнесом в Украине и о том, как изменились потребности клиентов за последние 15 лет. 

- Украинская экономика сейчас не в лучшем состоянии. Почему вы продолжаете оставаться на Украинском рынке?

Мы начали работать в Украине в 2003 году, позиционируя себя как внедренческая компания, которая отвечает за разработку и внедрение организационных изменений на территории клиента "в режиме глубокого погружения". Тогда на рынке Украины доминировали компании, которые вели образовательные семинары и тренинги для среднего звена управления. Этот тренд сохраняется и сейчас. За исключением крупных международных консалтинговых компаний, мало кто из этих компаний пытался работать на уровне собственников бизнеса. Особенно среднего бизнеса. Гранды консалтинга нацелились на крупный бизнес.

Вы говорите о не лучшем состоянии украинской экономики и это так, с позиций цифр. Но жизнь не стоит на месте. В вашей стране много компаний крупного и среднего размера, которые динамично развиваются, с успешной историей ведения бизнеса после распада СССР от 5 до 25 лет. Я часто встречаюсь с собственниками компаний из различных отраслей. Их очень волнует упорядочивание своего бизнеса, то есть создание системы регулярного управления. А это наша ниша. Мы помогаем собственнику повышать качество управления бизнесом.

- Если клиенты есть, кто они? Опишите портрет вашего клиента?

- Этот вопрос мы задаем себе в начале каждого финансового года. Мы разделяем своих клиентов на пять категорий. Больше всего клиентов из разряда компаний, у которых дела идут хорошо, но из-за динамики показателей роста собственники чувствуют некую потерю управляемости компанией. Им требуется систематизация управления и организационной структуры.

Вторая группа - компании, которые не понимают, как дальше развиваться. Или бывает, что цели определены, но они не достигаются. Главный запрос этой группы - простая и понятная технология стратегического планирования и системы контроля исполнения плана.

Третья категория и, наверное, самая тяжелая, – компании, которые находятся в преддверии кризиса. Причин тому может быть множество - организационный хаос, неверные решения по продуктам и их продвижению, последствия неправильных инвестиционных программ, непонятная система мотивации персонала или ее отсутствие.

Четвертая группа – компании, собственники которых хотят изменений ради самих изменений. Они читают книги, посещают семинары и конференции по бизнес-управлению. В результате – к собственнику приходит осознание необходимости встряски и себя, и организации.

В последнее время появилась пятая группа клиентов. Это собственники компаний, которые планируют отойти от непосредственного операционного управления компанией. Они устали быть всем и всегда и управлять без четко установленных правил.

Кроме того наших клиентов можно разделить на две группы по признаку истории создания. Первая - компании, созданные с нуля, с наработанной историей ведения бизнеса. Вторая – основанные в советское время, с ярким доминированием советского менталитета. Последние, в основном, - производственные предприятия.

- Как определяется степень трудностей, которые есть в компании? 

- Самое сложное - определить серьезность намерений собственника проводить необходимые организационные изменения в компании, насколько он готов принимать непопулярные решения. Если мы, как внедренческая компания, заходим на территорию клиента, мы не просто советуем, а отвечаем за внедрение изменений, и рискуем своей репутацией. Мы рассматриваем клиента не только, как заказчика проекта, но и как партнера в проведении организационных изменений. Поэтому очень важна реальная поддержка собственника и взаимное доверие.

В США в этом смысле легче. Собственник сказал, собственник сделал. В Украине подобное поведение не всегда имеет место быть.Могут сказать одно, но со временем начать делать другое.

- Расскажите о процессе и технологии работы вашей консалтинговой  компании?

- Если говорить о технологии работы, мы начинаем с внедрения процедуры стратегического планирования. Диагностику компании делаем с колес, не выделяя эту работу в отдельный этап и не беря за это дополнительные деньги. Мы отходим от заумных методов, которые изложены в книгах по планированию и стараемся максимально упростить процедуру.

Если следовать книжной классике, персоналу компании сложно одновременно выполнять операционные функции и функции, которые связаны с определением стратегий. В конце концов, сотрудники или заваливают, или саботируют проект.

В первый цикл разработки стратегического плана нам удается определить в основном направления совершенствования операционной деятельности, о которых много говорилось ранее в компании клиента, но не доходили руки у собственников и топ менеджмента. В английском языке для описания подобной ситуации применяют выражение "cleaning stables" или "чистить конюшни". Мы помогаем собственнику запустить этот процесс. Сразу выясняется кто есть кто в части исполнительской дисциплины внутри компании, кто уходит от ответственности, или нечеткость распределения функционала. Упрощаются отношения между подразделениями, уменьшается объем корпоративных игр.

В украинских компаниях мы часто сталкивались с практикой, когда "вроде все друзья и кумовья, но умение послать коллегу по работе в стратосферу (читайте внутреннего клиента), достигает филигранного качества". 

Собственнику, который принимает участие в управлении компанией, иногда очень сложно найти ответственного за сбой в бизнес-процессе. В такой ситуации он часто ощущает себя беспомощным. Первый цикл стратегического планирования решает подобные проблемы. 

Во втором цикле начинается реальная разработка стратегий развития. Проведенная ранее работа гарантирует, что все, что положено на бумагу, имеет шанс быть выполненным.

- Все, о чем вы рассказываете, так или иначе, связанно с людьми. Как быть с ними?

- Абсолютно верно. Поэтому, заходя на стратегическое планирование, мы параллельно начинаем работу по совершенствованию системы управления персоналом и, собственно, кадровой службы. Здесь главное, поднять существующий отдел кадров до уровня традиционных западных стандартов. Превратить его в центр помощи собственнику и линейным руководителям при выполнении закрепленных за ними функций.

Сейчас кадровые службы украинских компаний довольно часто - просто источник бюрократии, с минимальным весом в корпоративной иерархии. Ко многим вопросам их просто не допускают. Например, проектирование организационной структуры, разработка актуальных должностных инструкций с критериями эффективности труда. Мы работаем с собственником и кадровой службой, строя понимание между сторонами в части максимально эффективного использования последней.

Кроме того, вместе с собственником и кадровой службой приходится заниматься корректировкой системы оплаты труда. Во многих компаниях она часто имеет "эмоциональный характер" и участники процесса не знают, что в мире еще в середине 50-х годов 20-го века создали шаблонные системы оплаты, которые легко адаптируются на постсоветском пространстве.

- Ранее вы упоминали о крупных зарубежных консалтинговых компаниях. Они ваши конкуренты? Если да, как вы с ними конкурируете?

- Может это просто стечение обстоятельств, но за 15 лет работы в Украине мы ни разу не сталкивались у одного клиента с этими компаниями. Объяснить причину не смогу. Но это еще один индикатор того, что клиентов, которым нужны подобные услуги, в Украине много.

- Как вы продвигаете свои услуги в Украине?

Управленческий консалтинг на уровне собственника и внедрение комплексных организационных изменений вдоль всей организации - специфический бизнес. Он очень здорово завязан на личности консультанта и его непосредственном опыте. Знание предмета консультирования - это обязательно. Умение аргументированно убеждать людей в важности его предложений для жизнедеятельности бизнеса – объективная необходимость. Но важно и другое. Если консультант представляет организацию клиента как некую мозаику и может предсказать, как изменение в одном управленческом направлении повлияет на другие функции, то вероятность успеха проекта повышается. Это почти, как в медицине, где нужно выбирать между лечением причины болезни и ее следствием. Кроме того, нужно уметь держать позицию.

Да, вам платят деньги за проект. В этом смысле вы - наемный работник. Но нужно иметь силу воли говорить собственнику не то, что он хочет услышать, а ту, пусть иногда и неприятную правду, которая есть на самом деле.

Мы практически не продвигаем себя. В Украине хорошо работает эффект "сарафанного радио". Нас просто передают из рук в руки. У компании есть сайт "Управление средними и крупными компаниями глазами собственника". На нем мы периодически публикуем статьи в стиле практических рецептов, как проводить различные организационные изменения, и приводим технологию нашей работы. На мой взгляд этого достаточно.     

На правах рекламы

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.