В Украине когда-то будет своя Силиконовая долина. Но пока инновации не взлетают

В Украине когда-то будет своя Силиконовая долина. Но пока инновации не взлетают

советник по стратегии Фонда энергоэффективности, эксперт ООН Global Network, преподаватель Kmbs
24.03.2020, 11:04

Пока венчурный бизнес в Украине продолжает оставаться в зачаточном состоянии. Почему так происходит и есть ли выход из замкнутого круга?

О необходимости развития инноваций в Украине не говорит только ленивый. Крупные украинские компании и корпорации делают громкие выходы: ДТЕК создал отдельный департамент развития инноваций, МХП запустил собственный акселератор, Альфабанк и ОККО запустили партнерскую программу с платформой RE:ACTOR. Но результатов не видно, а венчурный бизнес продолжает оставаться все в том же зачаточном состоянии, что и много лет назад. Нет ни pre-seed и seed денег, ни корпоративных венчурных и новых поднятых фондов, ни прослойки опытных активных ангелов, ни законодательства. Почему так происходит, и есть ли выход из замкнутого круга?

Секрет рождения "кремниевых долин"

Для начала предлагаю пересмотреть распространенный миф о том, что инновационная экономика – это неуправляемый креатив, который рождается в гаражах. Это романтично, но неправда. Такая себе пассивная позиция – государство может расслабиться и ждать от талантливой молодежи создания единорогов как грибов, а бизнес – не заморачиваться R&D и непредсказуемыми стартап-проектами.

Несмотря на то, что инновации все еще остаются terra incognita, западная школа уже несколько десятилетий движется в парадигме инноваций как вполне предсказуемого и управляемого процесса жизнедеятельности организаций. Переломным моментом для этого послужило создание американской DARPA при Пентагоне в далеких 1960-х.

Кремниевую Долину создали в результате реализации одного из первых масштабных проектов агентства DARPA – по модели Тройной спирали на базе Стенфордского университета. Это стало первым прообразом кластерной модели развития экономики, впоследствии распространившейся на весь цивилизованный мир (пока что кроме Украины и ряда других стран третьего мира).

Модель DARPA предполагала следующее. Агентство формирует главные проблемы и задачи, решение которых необходимо разработать, и отдает их на разработку бизнесу и университетам, то есть размещает заказы. В свою очередь, бизнес, по необходимости, транслирует эти задачи дальше. 

Таким образом, госагентство выступило первым прообразом модели открытых инноваций (open innovation) и начало задавать ритм в создании новых технологий. Так, в конечном счете, родились GPS, микрочипы, интернет и многое другое, без чего невозможно представить сегодняшний день.

Со временем, под влиянием и прообразу модели DARPA начали работать крупнейшие американские корпорации, транслируя в рынок свои проблемы и задачи, тем самым давая пищу для молодых инженеров и предпринимателей. Именно так зарождалась Кремниевая Долина. И хочу заметить, что строилась она задолго до появления интернета, который открыл рынок инноваций для B2C благодаря легкости создания бизнес-моделей. Другими словами, базисом развития инновационной экономики США, а в последствии и ряда других стран (Израиля, Сингапура, Канады, Индии), стал корпоративный сектор, и этому есть логическое объяснение.

Очевидно, что наличие спроса со стороны бизнеса на разработку новых продуктов и технологий, – это обеспечение стартап-проектов необходимым капиталом на начальных стадиях их реализации. То, что в Украине, можно сказать, отсутствует, и закрывается в главной мере инвесторами типа 3F (friends, family and other fools), чего для системного развития недостаточно. Но это не все.

Украина и замкнутый круг

Есть такой замкнутый круг: нет денег – нет проектов, нет проектов – нет венчурных инвесторов. Именно эта проблема наблюдается в Украине. Эта цепь разрывается впрыском запросов от бизнеса в виде сформулированных проблем и задач (идей) и, по сути, заказом на покупку этих продуктов. Это критически важно для венчурных инвесторов на начальных стадиях проектов. То есть бизнес выступает не только в роли генератора идей, но и в роли launch customer. Так решается основной риск большинства инновационных проектов – гипотеза потребительской ценности, то есть риск того, что продукт окажется бесполезным для пользователя. Гипотеза ценности состоит из двух компонент – проблемы или задачи, требующей решения, и гипотезы того, что конкретное решение будет представлять ценность, по сравнению с другими альтернативными решениями.

Кроме этого, в рамках модели открытых инноваций, бизнес создает среду для тестирования новых продуктов и технологий, тогда как выход проектов на международные рынки без их валидации на локальном рынке практически невозможен.

А кто кроме бизнеса?

Кроме бизнеса, существует другой драйвер развития инноваций в экономике – успешные стартап-предприниматели, которые подняли капитал в этом нелегком деле и знают рынок. Но, к большому сожалению, кроме того, что это медленный путь эволюции, наши ребята уезжают со своими командами в Долину, Дублин, Эстонию и другие страны. Поэтому рассчитывать на него вряд ли стоит.

Корпоративные инновации в действии

Полагаю, что поставить экономику на рельсы управляемых инноваций возможно только путем запуска модели корпоративных инноваций, о чем трубят многие украинские компании. Но прогресс по прошествии последних четырех лет хайпа не особо впечатляет, если не сказать отсутствует. Почему так происходит?

Стоит выделить две категории бизнеса – те, кто делают шаги, и те, кто ничего не делает. В последнем случае причины в том, что бизнес не понимает, что такое инновации и для чего они нужны. С другой стороны, миф о неуправляемости инноваций приводит к естественному отказу от них в пользу более прогнозируемых инвестиционных проектов и привычной операционной деятельности.

В случае же компаний, которые делают шаги, и иногда на первый взгляд очень даже системные, но результаты оставляют желать лучшего, основными причинами являются отсутствие "подходящих" проектов, текущая модель принятия инвестиционных решений, мотивация менеджмента и отсутствие практики управления инновационными проектами.

Что сдерживает?

На отсутствие "подходящих" проектов можно посмотреть с разных сторон. В первом случае – с точки зрения пассивной или активной позиции компании в стратегии открытых инноваций. Пассивная стратегия подразумевает проведение одноразовой кампании по поиску проектов. Активная стратегия предполагает постоянную коммуникацию с источниками проектов, их поиск и отбор. Ограничения пассивной стратегии вполне очевидны – если повезло, в воронке оказались интересные проекты, не повезло – выбирают из того, что есть.

В случае активной стратегии, бизнес стопорится на фильтрах отбора проектов, что тесно связано с текущей практикой принятия инвестиционных решений в компании. Во-первых, в рамках традиционной логики анализа и оценки инвестиционных проектов, оценить риски и привлекательность инновационного проекта невозможно, поэтому, на традиционных фильтрах отваливаются интересные идеи. 

Во-вторых, основа реализации корпоративных инноваций – инвестиции "на статистике", т.е. портфельная логика, построенная на теории вероятности и конверсии портфеля, что означает что компания смягчает фильтры отбора проектов и инвестирует в большее количество проектов. Но такая логика не может быть встроена в бизнес в виде какой-нибудь подструктуры, так не работает. Именно поэтому успешные компании создают корпоративные венчурные фонды, через которые и реализуется модель корпоративных инноваций.

Другим существенным сдерживающим фактором успешной реализации корпоративных инноваций является мотивация менеджмента. Во-первых, все боятся ошибок. В обычной деятельности компании их стараются избегать, но для инноваций это базис, без которого они просто невозможны. Во-вторых, инновации – это неопределенность, за которую люди не хотят брать ответственность. 

Таким образом, когда на среднем уровне речь идет о выборе проектов, которые предстоит транслировать наверх, выигрывают те, которые больше всего соответствуют сложившейся практике компании. С другой стороны, на верхнем уровне руководство с неохотой берется за реализацию инновационных проектов, которые по сравнению с основной деятельностью существенно проигрывают в плане потенциальных бонусов в краткосрочной перспективе.

Дело усугубляется отсутствием практики управления инновационными проектами. Она просто на просто отсутствует у 99% компаний. Это приводит к тому, что те немногие стартапы, которые доходят до реализации саморазрушаются. Происходит это потому, что классические адаптивные модели управления проектами и во многих случаях даже гибкие модели, такие как Скрам и Канбан, не подходят для тех или иных инновационных проектов. Кроме того, успешное управление инновационными проектами строиться на логике тестирования гипотез, что представляет собой отдельный скоп конкретных инструментом и методологий управления продуктами и рисками.

Если смотреть в корень проблемы – ключевая ошибка в людях, точнее в некомпетентных людях, а это самая большая проблема украинского бизнеса на всех уровнях. Некомпетентный человек обладает чрезмерной уверенностью в том, что может реализовать сложную задачу и, конечно же, терпит поражение. 

Другой парадокс заключается в том, что некомпетентный самоуверенный человек интуитивно боится компетентного, поэтому, как правило, привлекает себе подобных. Конечно, до какого-то определенного момента, пока шишку себе не набьет.

Очевидно, что некомпетентные люди никогда не смогут делать инновации. Хорошая новость в том, что компетентные люди в Украине есть. Их, правда, немного и за них нужно конкурировать на глобальном уровне, потому что такие инновационные гиганты как Airbus, Boeing, Samsung, Google знают им цену.

Цените людей, ибо без них ваш бизнес обречен.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Статьи, публикуемые в разделе "Мнения", отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net

Комментарии

Последние новости

Спонсорский проектЖизнь после Google, или Почему вам стоит разместить свое приложение в Huawei AppGallery