Евгению Шевченко не позавидуешь: он возглавил Carlsberg Украина на падающем рынке пива, в стране, которая только-только пережила революцию и собиралась погрузиться в затяжную кровопролитную войну. Но новый СЕО точно ничего не испортил. Carlsberg сохранил свои почти 28% рынка (в продукции), а в деньгах упал значительно меньше рынка. 

По просьбе ЛІГАБізнесІнформ генерального директора Carlsberg Украина Евгения Шевченко проинтервьюировал партнер консалтинговой компании Talent Advisors Руслан Громовьюк.

- Евгений, ситуация, в которой вы возглавили компанию, напоминает кейс бизнес-школы: в стране происходят революционные события, рынок, на котором работает компания, стагнирует, ваш стиль управления кардинально отличается от стиля вашего предшественника...

- Было непросто. Оценив ситуацию, я сразу начал искать подобную экспертизу внутри группы Carlsberg. У нас такого опыта не оказалось, поэтому мы стали спрашивать коллег из других отраслей. Наконец, подобный опыт нашелся у CEO, который когда-то руководил подразделением одной из глобальных компаний в Южной Америке. Мы с ним долго согласовывали время для звонка из-за большой разницы во времени. В итоге мы с ним созвонились, и я понял, что он мне помочь ничем не может, потому что природа конфликта там была совсем другая. Там была война между наркокартелями, и ему достаточно легко удалось сплотить компанию вокруг идеи борьбы со злом. Так что то, что сейчас происходит в Украине, - кейс действительно уникальный. Новый опыт и в позитивном, и в негативном смысле.

- Какое в итоге решение принято?

- Какое решение здесь еще может быть? Если внешней экспертизы нет, нужно справляться самому.

- Это отображается на формате взаимодействия с командой? Возможно, вы принимаете больше коллегиальных решений?

- Какого-то нового формата не появилось, его быть не может. Потому что, если смотреть на это в контексте лидерства, то у человека либо есть лидерские навыки, либо их нет. Их крайне сложно приобрести, поэтому я очень скептически отношусь ко всем этим академиям лидерства и прочим вещам. У Роберта Гоффи есть книга Why should anyone be led by you? о концепции так называемого естественного лидерства, которая продвигает идею, что путем тренинга невозможно сделать новорожденного ребенка атлетом. Это должен быть эволюционный процесс. То есть невозможно из среднестатистического человека воспитать яркого лидера какими-то техническими средствами. По сути, лидерство определяется как возможность быть собой, но с определенными способностями. По-русски звучит не очень красиво, по-английски лучше: be yourself more with skills.

Поэтому нельзя сказать, что удалось изобрести новые рецепты. Честно говоря, первые несколько месяцев прошли в некотором оцепенении. Ситуация менялась так быстро, что невозможно было понять, что будет завтра, и составить какой-то план действий. Сначала была революция, две недели фактического безвластия в стране после нее. Потом - Крым. Потом - конфликт на Востоке. И я знаю, что многие компании первые несколько месяцев этого года, по сути, дрейфовали без курса. Потому что было непонятно, куда этот курс следует прокладывать.

У нас весной обычно проходит стратегическая сессия, мы формируем стратегию на следующие три года для каждой страны, но в этот раз было решено для Украины стратегию не формировать. Потому что мы собрали правление, начали намечать какие-то планы, но поняли, что это бессмысленно, потому что каждый день приходят непредсказуемые новости. Поэтому формирование стратегии мы поставили на паузу и возобновили только осенью.

- Все же уточню: как в такой нестабильной ситуации вы выстраивали коммуникации с сотрудниками?

- Если говорить о формате взаимодействия с командой, то, во-первых, я унаследовал компанию от очень яркого лидера Петра Чернышова, поэтому действовать пришлось достаточно осторожно и мягко: команду все-таки хотелось сохранить. Но люди за восемь лет работы привыкли к совершенно иному типу лидерства, и поэтому состав сейчас потихоньку меняется: некоторые люди уходят, кто-то придет на их место. Тем не менее костяк этой команды сохраняется. Не знаю, конечно, что будет в будущем, но пока я этим доволен.

Я терпеть не могу микроменеджмент, по умолчанию доверяю людям. Конечно, я смотрю, что эти люди делают, но никогда не лезу им под руку. Если вижу, что человек не справляется со своей работой, - это уже другой вопрос, но поначалу кредит доверия есть у каждого. Это первое изменение, которое происходит во взаимодействии с командой. И еще. Я считаю, что у людей должна быть абсолютная ясность и четкость по поводу их целей, их оценки и вознаграждения. То есть я не очень люблю какие-то спонтанные мотивационные программы, больше люблю, когда у человека есть структурированные цели и он четко знает, что будет с ним, если он их выполнит либо нет.

- Что, по-вашему, означает доверие, и как его выстроить в компании? Когда это на уровне "человек - человек" - все понятно. А когда "человек - структура"?

- Доверие, на самом деле, становится одним из ключевых вопросов, книг много на эту тему пишется. Доверие - это убеждение, что человек, во-первых, хороший, то есть не имеет каких-то злых умыслов по отношению к тебе и не собирается тебя намеренно обмануть или подвести. А второе - он хорошо умеет делать то, что ты от него ожидаешь. Вот, я считаю, доверие - оно базируется на этих двух вещах. Если одного из этих качеств нет, например, прекрасный человек, очень душевный, твой хороший друг, но не умеет водить машину, вряд ли такого человека посадишь за руль. Или наоборот: человек прекрасно водит автомобиль, но ты знаешь, что у него камень за пазухой лежит для тебя, - решение будет таким же. Так что доверие - это осознание этих двух вещей в отношении одного человека либо в отношении группы людей.

- А если говорить о лидере и компании?

- То же самое. Осознание того, что человек - профессионал, складывается со временем. Команда видит, что человек принимает правильные решения, которые ведут компанию в верном направлении. Второе - если человек открыт, честен и доброжелателен по отношению к людям. Простые вещи, на самом деле, но не всегда просто их демонстрировать. Понятно, что доверие нужно заслужить, оно не сразу появляется. Есть такое понятие, конечно, - кредит доверия, но пока этот кредит не перерос во внутреннюю убежденность, люди все равно присматриваются к новому человеку.

- Как вы строили такие отношения на новом месте?

- В той или иной степени оба элемента доверия у меня были к каждому члену команды. Я же их достаточно давно знал. Я знал, что они все профессионалы, я верил в то, что они все хорошие люди, поэтому доверять им оказалось достаточно просто. И все они впоследствии это доверие оправдали.

- Вы как лидер часто разочаровываетесь в людях?

- Да, достаточно часто это случается, но что поделаешь? Это как раз результат моего подхода, что я по умолчанию считаю человека хорошим. Но не могут все люди быть хорошими на самом деле. Поэтому, когда приходит осознание того, что кто-то не так хорош, как я о нем думал, наступает разочарование. Но я считаю, что гораздо комфортнее для людей работать с таким лидером, чем с человеком, который изначально всех подозревает, а потом к кому-то либо проникается доверием, либо нет.

Мне кажется, что другой тип лидерства здесь в принципе неуместен. То есть вы достаточно открыты к окружающему миру и показываете, что вы - тот человек, с которым можно выстраивать прямые, открытые отношения, и вы цените, если люди поступают так же. И это, наверное, помогает в такие сложные моменты выстраивать устойчивые отношения. Сложно, когда нет этой позитивной эмоциональной составляющей, когда берет верх формализм и сотрудничество осуществляется исключительно согласно бизнес-процессам.

- С помощью каких инструментов вы начали менять компанию, отношение в команде? Как правильно перевести людей из одной системы ценностей в другую?

- Мне пришлось действовать небольшими шагами, потому что внешняя среда была очень тревожной и волатильной. Если бы я управлял этой компанией в мирное время, я бы делал все по-другому, делал бы все быстрее. Но мне приходилось понимать, что люди и так сыты той турбулентностью, которая существует во внешнем мире.

Если же говорить о переводе из одной системы ценностей в другую, то, прежде всего, лидер - это человек, который посылает сигналы о своем отношении к тем или иным вещам и является ролевой моделью. Сотрудники эти сигналы считывают и либо подстраиваются, либо нет, если эта система для них является чужой. Кроме того, необходимо изменить процессы и, самое важное, выбрать правильный способ коммуникации. Допустим, что-то в компании делалось одним образом, а мы начинаем это делать по-другому. Цикл планирования, составления планов для сотрудников службы продаж, например. Что касается коммуникации, люди должны понимать, зачем это делается и для чего.

- То есть коммуникации участились во время этих изменений? Внутренние, по крайней мере?

- Пока находились "в дрейфе", коммуникация была достаточно редкой. Когда появился курс - естественно, она участилась. Потому что сейчас мы поняли, что конфликт, так или иначе, замораживается в какой-то более или менее понятной географии. Мы приняли новую экономическую реальность, поняли, что в ближайшее время ничего хорошего от экономики ждать не приходится. Соответственно, нужно подстраиваться, переходить на менее затратные модели. После того как мы обсудили это с правлением, мы донесли эту идею до сотрудников. Если действовать иначе, то лидер может остаться в гордом одиночестве, а компания будет жить какой-то своей жизнью.

- Разрыв с реальностью может произойти?

- Да. Я видел примеры, когда руководитель отрывался от реальности, и заканчивались они, как правило, не очень хорошо для бизнесов, которыми эти люди руководили. Поэтому, суммируя все вышесказанное, необходимо понять реальность, понять, что хотят люди, посылать им правильные сигналы и получать от них обратную связь, что эти сигналы доходят.

- А если сигналы с обратной связью говорят о том, что люди не воспринимают идею? Что делать в случае, когда есть понимание - куда, есть понимание - как, но люди хотят жить, как раньше?

- В таком случае надо менять ключевых людей, для того чтобы эти изменения все же происходили в результате.

- Насколько я понимаю, в вашем конкретном случае такой необходимости не было и вам удалось достичь какой-то критической массы.

- Мы все еще в процессе, трансформация только началась. Поэтому утверждать, что мы уже достигли каких-то успехов, очень рано. Я думаю, что, если говорить о трансформации культуры, результаты будут видны к концу следующего года. Большие организации инертны. Особенно если внешняя среда не позволяет действовать революционными методами, если в ней и так достаточно революций.

- Евгений, у вас есть опыт работы в разных географиях. В международных группах достаточно часто используется assignment для того, чтобы дать новую возможность людям, которые чего-то достигли. У вас их было уже несколько. Что вас мотивировало на последнее перемещение?

- Во-первых, почему их было так много. Я понимаю, что если человек хочет расти, он не может сидеть на одном месте. Мобильность - это один из главных инструментов успеха карьерного роста в международных компаниях. Если говорить о последнем assignment в Украину, то он появился неожиданно. Украина мне всегда нравилась, но никто не думал, что в один прекрасный момент Петр (Чернышов. - Ред.) решит уйти. Поэтому я долго не раздумывал и согласился почти сразу, только посоветовался с семьей. В конце концов, это прекрасная, комфортная для проживания страна, здесь у нас прекрасная компания, талантливые люди. Я очень часто здесь бывал. Поэтому многих людей, которые здесь работают, я давно знал, и для меня это было очень радостное предложение.

- Как вы можете описать реальность, в которой вы оказались? Насколько она сравнима с другими странами, где вы работали?

- Вся реальность определялась внешними обстоятельствами. Я приехал в начале февраля, неделю принимал дела, 15 февраля меня официально назначили, а 18-19 февраля случились трагические события в Киеве. Так что времени на какую-то рефлексию в отношении реальности не было. Скорее, нужно было быстро действовать, защищать людей, по-возможности, защищать активы. Вот, наверное, этим в первый месяц я и занимался.

- По прошествии восьми месяцев руководства компанией в такой неопределенности что бы вы посоветовали людям, которые оказываются в схожей ситуации?

- Во-первых, не нужно делать вид, что ты знаешь, что произойдет в будущем, потому что будущее может оказаться совершенно неожиданным. А человек, который ошибся, будет выглядеть в этой истории очень глупо. Во-вторых, нужно все-таки быть оптимистом, потому что очень легко впасть в пессимизм и рисовать будущее только в черных красках. А жизнь показывает, что так или иначе проблемы решаются и кризисы проходят. Все равно будущее оказывается лучше, чем ты его себе представляешь в самые черные дни.

- Свет в конце туннеля виден?

- Безусловно. Необходимо слушать людей, особенно если это новая для тебя страна. Потому что никогда нельзя знать досконально, что происходит, и всегда местные знают лучше тебя. Может, банально прозвучит, но о людях нужно думать, заботиться о них. Если они это почувствуют, то отплатят лояльностью компании, результативностью на своих рабочих местах. Это необязательно может проявляться в каких-то материальных вещах. В кризисы люди прекрасно понимают, что самый дорогой актив - это их рабочее место, за которое они так или иначе будут держаться. Тут может сыграть роль сохранение социального пакета, несмотря на всеобщую экономию. Иногда просто какие-то слова поддержки. Люди ценят это, я считаю.

А если говорить о более тактических вещах - собственно о бизнесе, следует держать под контролем затраты. Нужно помнить, что прибыль находится в будущем, а затраты - в настоящем. Иными словами, прибыль не гарантирована, а затраты - вот они, уже здесь. Поэтому любой кризис приносит как возможности, так и вызовы, но возможности находятся в будущем, а вызовы - в настоящем.

- Как в условиях, когда возможности находятся в будущем, заниматься больше тактическими вопросами и меньше стратегическими? Как это совместить?

- Еще же можно рисковать иногда. То есть, допустим, приведу пример: в этом году мы сделали очень успешный проект с "Океаном Эльзы". "Львовское" поддержало концертный тур, посвященный двадцатилетию группы. Были полные стадионы по всей стране, проект был очень успешным, "Львовское 1715" начало расти после достаточно трудных предыдущих лет. Но когда мы только согласовывали этот проект, мы проходили 20 февраля - "точку невозврата". Потому что необходимо было заказывать упаковку, банку, этикетку, промоматериалы. Контракт с группой подписан. И 20-21 февраля мне нужно было решить, что делать. Цена вопроса была достаточно большой. Мы решили рискнуть - получилось. Хотя на тот момент все обстоятельства говорили: "Нет-нет-нет, ни в коем случае, смотрите, что творится - стрельба, гибнут люди, революция, безвластие, что будет?!"

- Последнее слово было за вами или за бордом?

- За мной, потому что в борде мнения разделились. А у меня включился оптимизм, все-таки я вспомнил о принципе, что в черные дни будущее всегда кажется намного хуже, чем оно потом оказывается на самом деле. Здесь так и вышло.

- Xочу задать вопрос о проекте Robert Doms (новая линейка пива. - Ред.). Когда принималось решение о запуске проекта?

- Это решение принималось до моего прихода, еще в прошлом году. Более того, это одна из глобальных инноваций Carlsberg Group. У нас есть несколько глобальных инновационных платформ, которые мы по-разному, в зависимости от локальных условий, реализуем на разных рынках. Идея, реализованная в Украине, более креативна по сравнению с некоторыми другими рынками, но вообще такая идея существует у нас на глобальном уровне и является отражением тренда, который сейчас есть на многих рынках: тренда роста так называемых крафтовых сортов пива. Это какие-то особые вкусные сорта, которые небольшим объемом выпускают маленькие пивоварни. Потребителям это нравится. Ну и, конечно, большие пивовары тоже не могут стоять в стороне, и мы тоже выпускаем крафтовые сорта, показывая тем самым, что можем варить не только массовые продукты, но и особые, нишевые сорта пива. Robert Doms получился очень успешным проектом, но я участия в разработке этого проекта не принимал.

- С точки зрения потребителя, создается впечатление, что это самый яркий запуск отрасли в этом году.

- Если посмотреть на данные Nielsen по объемам продаж всех продуктов, запущенных на рынок в этом году, то Robert Doms там лидирует.

- Одна из главных проблем, которые есть на всем FMCG-рынке, в том, что качество со временем теряется...

- Вот с этим я не соглашусь, это очень распространенный потребительский миф. На самом деле качество абсолютно не меняется со временем. Просто потребитель к чему-то привыкает, хочет чего-то нового. Поэтому потеря качества со временем - это заблуждение. Я могу со всей ответственностью это вам сказать.

- Что стало базой роста для Robert Doms? Был ли каннибализм в каких-то других категориях?

- Безусловно, частично произошла каннибализация наших собственных продуктов. Но поскольку наша доля рынка относительно стабильна, то мы считаем, что отбираем долю у конкурентов.

- Возвращаясь к теме лидерства: в рамках большой международной компании какова роль ценностей для того, чтобы компания была успешной?

- Многогранная. У нас нет каких-то формально сформулированных mission, vision, как у других компаний. Я как-то даже провел свое личное небольшое исследование: проанализировал mission и vision пары десятков глобальных брендовых компаний. И моим главным открытием стало то, что все они практически слово в слово повторяли друг друга. "Наше призвание заключается в том, чтобы делать наше дело лучше всех, принося пользу акционерам, сотрудникам и обществу" - вот типичная миссия почти любой брендовой FMCG-компании. Проблемы mission и vision в том, что они не содержат в себе никакого конкурентного отличия. Поэтому у нас в Carlsberg этих вещей нет, у нас есть так называемая позиция, которая звучит как "Жажда великих свершений". И мы, соответственно, хотим, чтобы все наши сотрудники эту жажду постоянно в своем сердце несли.

Это "что". Еще есть понятие "как". Мы это сформулировали на уровне Группы через так называемые принципы победителей. То есть пошли от того, как человек себя ведет. Не что он говорит, а что он делает. У нас есть пять принципов, среди которых "мы хотим побеждать", "у каждого есть право внести свой вклад", "мы заботимся об обществе" и другие. Если член нашей команды ведет себя в соответствии с этими пятью принципами, то это наш человек. И на этих пяти принципах, пяти привычках победителей основаны все наши системы оценки. То есть мы смотрим, как человек себя ведет: если в соответствии с этими принципами, то он может двигаться дальше. Есть много способов коммуницировать ценности, в нашем случае мы ценности коммуницируем через эти принципы, через оценку того, как человек себя ведет в жизни и в работе.

- В украинском Carlsberg люди очень лояльны к компании: отказываются рассматривать возможности за пределами компании, несмотря на искушения, которые им предлагают. Люди реально разделяют позицию компании, что если ты покидаешь компанию, то должен покинуть отрасль. Как вы считаете, за счет чего удалось достичь такой лояльности?

- Начнем с того, что мы никаких обещаний ни у кого не берем: это личный выбор сотрудника, мы никак не можем препятствовать выбору новой работы или отрасли для человека, который решил работу сменить. Кроме того, несмотря на наличие общей, глобальной корпоративной культуры, культуры от рынка к рынку бывают разные. Потому что история приобретения или строительства, создания каждой компании у нас в разных странах отличается. Культура, которая строилась в Украине, очень предпринимательская. Здесь каждый человек ощущал и по-прежнему ощущает себя предпринимателем, который делает что-то для того, чтобы компания заработала больше прибыли. Это чувство вклада - оно здесь у сотрудников очень развито. Через это приходит лояльность, потому что даже если человек со временем принимает решение покинуть компанию, он говорит себе: "Я не могу пойти к конкурентам, чтобы разрушить то, что я сам создавал!" Это тот мотив, который я несколько раз слышал от сотрудников, по разным причинам покидавших компанию.

- Как бы вы охарактеризовали прошедший год? Вы у руля компании только восемь месяцев, но можете ли уже назвать какие-то результаты, тренды?

- Когда я думаю о прошедшем годе, то во мне борются два чувства. Первое - это досада за те упущенные месяцы, когда, по сути, можно было что-то делать, куда-то двигать компанию, развивать. Но поскольку не было ясно, куда идти, мы просто держались на плаву. Второе - это чувство гордости за то, что, несмотря на все это, мы по-прежнему самая прибыльная компания в нашей отрасли. По крайней мере, по тем данным, которые доступны в открытых источниках.

Недавно у нас был анонимный опрос сотрудников, который мы проводим каждый год. На основании их ответов можно судить, насколько вообще высок уровень удовлетворенности в организации, насколько люди вовлечены в рабочий процесс, как они оценивают работу компании, качество управления компанией и так далее. Мы, если честно, ожидали - я сам лично ожидал, - что ответы будут не очень хорошие. Потому что сейчас кризисное время, в результате девальвации и увеличения коммунальных тарифов люди стали беднее, люди объективно стали хуже жить, чем жили раньше. Но ответы оказались очень хорошие!

- Как вы думаете, почему?

- С этим придется разобраться детально, но, не погружаясь особо в детали, нам удалось дать людям почувствовать, что компания, место их работы, - это некий островок стабильности в этом турбулентном океане. Они могут за него держаться, он способен удерживать их и их семьи на плаву. Я говорю о широкой категории сотрудников, в том числе и об обычных рабочих, с которыми я каждый день не общаюсь.

Видимо, у людей появилась какая-то уверенность относительно завтрашнего дня. Наверно, еще и потому, что с людьми ведется очень честный разговор с самого начала. То есть на прямые вопросы я отвечаю прямо. Даже если этот ответ людям не нравится, и я знаю, что он им не понравится. То же самое я пытаюсь воспитать в своих подчиненных: с людьми нужно говорить прямо, не стоит пытаться как-то замаскировать, завуалировать... В конце концов, люди хотят знать правду. Они же тоже должны как-то будущее свое планировать. Наверное, еще одна из причин - честный диалог с людьми.

И наверное, все затянули пояса, потому что компания четко дала понять, что она делает то же самое. Мы не проводим дорогих мероприятий, не устраиваем корпоративных праздников, мы подчеркнуто на всем экономим. При этом люди видят, что в столовой они точно так же смогут пообедать, как и раньше. То есть социальный пакет остался на том же уровне. Они это видят как заботу компании о себе. Они понимают, что компания делает то же самое, что делают они: экономит. Сейчас все украинцы экономят.

- Компании пришлось прибегнуть к оптимизации с точки зрения численности сотрудников?

- Конечно да. Но масштабного характера это не имело. Действительно, мы оптимизировали численность там, где это было нужно. Прежде всего, в производстве, поскольку объемы производства заметно снизились по сравнению с прошлым годом. Безусловно, мы оптимизировали затраты и на маркетинг. Мы инвестировали в этом году в ключевые, приоритетные направления - тур "Океана Эльзы", новые запуски.

- В целом маркетинг-бюджет сильно сократился?

- Я до конца года об этом не буду говорить. Мы оптимизировали административные затраты, представительские расходы - все, без чего в принципе компания может жить. Сократили количество командировок, старались активно пользоваться видеосвязью. По сути, мы живем по средствам и каких-то радикальных мер, на которые пошли некоторые, например, приостановка деятельности заводов, мы не принимали и пока в этом не видим необходимости. Если, конечно, среда не будет ухудшаться относительно того, что есть сейчас.

- Все говорят о том, что кризис - это возможности. Как извлекать возможности и пользу из того, что происходит вокруг? Из критических моментов?

- Во-первых, нужно понять, что ты умеешь делать лучше, чем конкуренты, и бросить все ресурсы именно на это направление. Вот как с тем же "Львовским". В итоге проект получился очень успешным. Нельзя распылять ресурсы. Необходимо понять, в чем компания сильнее, чем конкуренты, и именно туда направить инвестиции.

Второе - очень важно, чтобы организация на основе этой инициативы сплотилась. Чтобы все понимали, что для нас это важное дело, это то, что позволит нам совершить прорыв. Чтобы каждый сотрудник это поддерживал и воспринимал общий успех как свой личный. Для этого, конечно, нужно здраво оценивать возможности организации, потому что иначе можно ошибиться, поставить все на ставку, которая не сыграет.

- Где лидеру брать силы для того, чтобы мотивировать людей в столь непростые времена?

- У меня есть два источника. Первый - это осознание. Нужно постоянно стараться осознавать какие-то свои маленькие успехи, находить для себя мотивацию. Пускай что-то небольшое, но удалось в сложных условиях сделать хорошо, лучше, чем раньше, лучше, чем другие. Это очень мотивирует. Второе - семья. Как же без нее.

- Вы приехали из России, у вас российское гражданство. Ощущаете ли вы к себе какое-то предвзятое отношение со стороны сотрудников?

- Ни со стороны сотрудников, ни со стороны кого-либо в Украине ни разу ничего подобного не ощущал. И это притом что свое гражданство я не скрываю, потому что не считаю его проблемой.

- Как вы думаете, почему? Есть же другие примеры на рынке?

- Наверное, помогло то, что я со своей командой и с этой компанией был в самые тяжелые времена, когда все только начиналось. Тогда это все воспринималось намного острее, потому что это все было впервые. Стрельба на улицах Киева. У меня был когнитивный диссонанс, я ранее не мог себе представить, что такое в принципе может быть. Это с одной стороны. А с другой - я вне политики. Я не люблю ее комментировать, я не считаю себя экспертом в политике. Наше дело - это бизнес. Я придерживаюсь нейтралитета. Ну и, возможно, фамилия помогает - мой паспорт в Украине еще ни разу для меня не стал проблемой. Ни в аэропорту, нигде. Знаете, сколько украинцев живет в России? Очень много. А сколько русских живет в Украине?

Работая в глобальной компании, необходимо избегать политики. Потому что политические конфликты между странами эпизодически случаются. В самых разных местах. Например, не так давно было обострение отношений между Китаем и Вьетнамом. У нас есть бизнес в Китае, есть и во Вьетнаме. И кроме как придерживаясь нейтралитета - я говорю сейчас о сотрудниках и компании, - из этих дилемм выпутаться невозможно. Это единственный способ.