Ромащин об управлении бизнесом, когда все летит в тартарары

Машиностроительная компания Corum Group, входящая в СКМ Рината Ахметова, проявила в 2014-м чудеса живучести. Ее основные производственные мощности, как и рынок сбыта, находились в зоне АТО. Компания утратила контроль над "Корум Донецкгормаш", "Корум ДЭЗ" и "Корум Горловский машиностроитель". Топ-менеджмент Corum Group не стал ждать, пока Украина вернет контроль над Донбассом, а перенес производственные мощности в Харьков и Дружковку. Также компания активно искала новые рынки сбыта. Удалось заключить контракты на поставку шахтного оборудования с польскими и китайскими компаниями.

По просьбе ЛІГАБізнесІнформ генерального директора Corum Group Евгения Ромащина проинтервьюировал партнер консалтинговой компании Talent Advisors Роман Бондарь.

- Расскажи, по каким принципам ты подбираешь команду и какие инструменты используешь.

- При оценке любого менеджера можно выделить три блока: корпоративные, менеджерские и функциональные компетенции. Функциональные касаются профессиональных навыков, необходимых менеджеру, чтобы выполнять профзадачи. Менеджерские предполагают умение управлять людьми и проектами. А вот с корпоративными компетенциями сложнее: это система ценностей, которая объединяет людей. Оценка уровня этих компетенций позволяет понять, насколько человеку близка корпоративная культура компании.

Считаю, что если человек имеет достаточный уровень менеджерских компетенций - способен управлять людьми, проектами, - уровень его функциональной компетентности менее важен. А вот корпоративные компетенции имеют первоочередное значение. Они не связаны ни с навыками управленца, ни с его функцией в компании. Они показывают, какой перед нами человек, какие ценности ему близки и что для него является базовым мотивом. Для меня это главное. Когда я встречаюсь с человеком, прежде всего пытаюсь понять, что для него ценно в жизни. Если нам близки схожие ценности, это уже залог успеха.

Функциональные компетенции кандидата могут быть развиты хуже, но это дело наживное и не является ограничением. Тем более что в нашей компании много проектных задач, которые позволяют быстро развиваться и обучаться. Научить человека несложно, а вот переделать его с точки зрения отношения к жизни практически невозможно.

- Получается, ты полагаешь, что однородные люди в компании более эффективны. То есть гомогенность корпоративной культуры - это обязательный фактор для эффективной команды?

- Люди, которые работают в одной команде, должны иметь похожие ценности и мотивы. Базовые мотивы я условно делю на три класса: достижения, аффилиации (стремление к теплым, дружеским отношениям) и власти. Если у нас культура достижений, то людям, которые по своей сути не являются достиженцами, будет некомфортно с нами работать, как и нам с ними. Это будет провоцировать появление проблем и конфликтных ситуаций, эффективность нашей команды будет падать. И наоборот: в компании, где главенствует мотив аффилиации, возникнет проблема с сотрудником-достиженцем. Он будет тянуть вперед и действовать по принципу "важен результат, а не отношения друг с другом", что в свою очередь вызовет дискомфорт у окружающих.

- Несложно догадаться, что ты строишь команду достиженцев. А как устроен процесс трансляции целей для твоей команды? Вот, допустим, Наблюдательный совет задает стратегический план. Как ты добиваешься вовлечения в него своей команды? И не возникает ли при этом проблема согласования целей?

- С целями у нас интересно устроено. В нашей компании не практикуется ситуация, когда цели приходят сверху. Проекты целей Набcовету мы предлагаем сами. Наблюдательный совет либо вносит правки в предложенную стратегию, либо соглашается с нашим вариантом. Потому такой проблемы не возникает, и нам не приходится регулярно проводить ревизию, насколько наша команда и наши ценности соответствуют запросу, который приходит сверху. В нашем случае мы, команда менеджеров, сами являемся нарушителями спокойствия, ускорителями развития компании. Нас сложно затормозить. Но в этом и не возникает необходимости.

В нашей компании достижения рождают достижения. Для людей, ориентированных на результат, новые достижения являются главной мотивацией. Есть задачи, которые нужно решать, дабы обеспечить тот самый процесс непрерывных улучшений, о котором говорил Эдвард Деминг. Есть результат, которого необходимо добиваться.

- Расскажи, какие бенефиты с точки зрения эффективности оказало введение в компании проектной культуры? Ведь это другой тип мышления, не процесс-ориентированный.

- Давай разберемся, что такое проектные задачи. Это изменение качественного состояния среды: есть базовое состояние, а есть целевое. Если мы изменяем качество чего-то, мы завершаем проект. В этом принципиальное отличие от процесса, который никогда не прекращается. Например, процесс бухгалтерского учета нельзя завершить. Это непрерывный процесс и он длится до тех пор, пока существует компания. В свою очередь, проектные задачи - это трансформация чего-то, преображение. Потому все, что связано с изменениями, реализуется в компаниях с проектной культурой намного проще.

Я убежден, что планирование любого проекта нужно начинать с конца. Начиная проект, необходимо спросить, куда я хочу прийти, что хочу получить в результате. Определить цель, а также критерии успеха, которые разложат цель по разным осям координат и дадут многомерное представление о том, чего ты хочешь достичь. И вот, имея это многомерное представление, можно переходить к составлению плана: каковы текущие точки, как попасть в финальную точку самым коротким путем, какие этапы пройти и какой алгоритм действий составить. Затем появляются сроки, детализация, бюджет и так далее. Но, по большому счету, все планируется с конца. И проектная культура помогает людям понять, что все, что они делают, - для достижения определенного результата.

Проектная культура также способствует формированию мультифункциональной команды и горизонтальных связей, что особенно важно. Это как бы клей или цементный раствор для команды. В компании мы часто раздаем задачи по принципу: есть задача - кто возьмет? При этом не так важно, кто курирует это функциональное направление. К примеру, если руководитель профильного подразделения загружен, я "выношу" задачу на общий пул менеджеров. И для меня не имеет значения, какой функционал у человека, который вызовется ее выполнить. Главное, что есть мотивация и желание добиться результата.

- Хорошо, а как ты стимулируешь людей проявлять инициативу и брать ответственность? Это ведь на самом деле одна из ключевых проблем. Как сделать так, чтобы люди не боялись браться за сложные и высокорисковые задачи?

- Я делаю все, чтобы поддерживать тех, кто берет на себя ответственность, и толерантно отношусь к ошибкам. Для меня однозначно более ценным является совершенное действие и полученный негативный опыт, чем отсутствие поступков и безответственность.

Мой опыт говорит, что такое отношение оправдывает себя на 100%. Когда наступает кризис, как сейчас, достиженческая культура оказывается намного более устойчивой. Если в компании все базируется на страхе, что характерно для корпоративной культуры на основе мотива власти, то с началом радикальных изменений люди делают все, чтобы не брать на себя ответственность.

В кризисное время возрастает риск сделать ошибку. Одновременно компании настраиваются на экономию, в том числе в отношении персонала. В этот момент все понимают: какая-то часть коллег уйдет, и если я совершу ошибку, то могу оказаться среди них. Отсюда появляется нежелание брать на себя ответственность.

А вот в результат-ориентированных компаниях ценится готовность людей брать на себя ответственность. Это люди, которые ведут компанию вперед. Лично я за ошибки никогда не увольняю. Мой разговор с человеком, допустившим оплошность, может быть жестким, но мы вместе анализируем ситуацию и разбираем, почему получилось так, а не иначе. Я понимаю, что люди, которые берут на себя ответственность, иногда ошибаются. В этом нет беды. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.

- Получается, что если в компании люди не спешат проявлять инициативу и не горят желанием брать на себя ответственность, твой совет - нанимайте правильных людей?

- Однозначно нужно нанимать правильных людей. Но еще важнее другое: поощрять правильное поведение, нужный тебе стиль принятия решений, чтобы компания накапливала опыт, необходимый для формирования достиженческой культуры.

В книгах о японском экономическом чуде популярна история о европейце, который приехал поработать на одном из автомобильных заводов в Японии. Он работал на конвейере, используемом для сборки автомобилей, и однажды заметил, что допустил брак на своем участке. У него было всего несколько секунд на размышления - задействовать механизм экстренной остановки конвейера или нет. Ему было страшно остановить всю сборочную линию и признаться в том, что он ошибся. Но он преодолел себя и остановил конвейер. Конвейер встал, все работавшие на нем сотрудники прекратили работу. Бракованное изделие убрали, конвейер запустили. А по окончании рабочего дня мастер смены созвал общее совещание и сказал: "Этот работник совершил очень достойный поступок. Он допустил ошибку, но не побоялся остановить конвейер и тем самым сохранил репутацию компании. Наше предприятие не выпустило некачественную продукцию и избежало огромных финансовых потерь. Давайте ему поаплодируем". И все присутствующие аплодировали этому человеку!

Логика менеджмента многих японских компаний в том, что более ценным является тот сотрудник, который уже ошибался. Потому что, совершив ошибку, человек чему-то научился на собственном опыте и в дальнейшем этого не допустит.

- Важно ли для тебя, как человек взаимодействует с окружением, достигая результатов? Насколько он конструктивен или деструктивен? Строит ли он командное взаимодействие или наоборот - тянет одеяло на себя?

- Меня самого иногда упрекают в том, что я иду на все ради достижения результата, вижу цель - не вижу препятствий. В том числе беспощадно заставляю людей работать. Как-то, работая в ДТЭК, я должен был сократить с 40 до 10 дней время подготовки бухгалтерской отчетности, на базе которой готовилась управленческая отчетность. И все это практически без автоматизации. У меня получилось, хотя я знаю, что многие сотрудники жаловались на меня моему руководителю. Да, с людьми пришлось говорить жестко. Конечно, были разногласия с теми, кто не привык работать в ускоренном ритме. Но при этом я заметил: если у людей совпадают ценности, они все равно притрутся друг к другу. А проблемы коммуникации чаще возникают там, где у людей разные мотивы. Несовпадение целей создает гораздо большую проблему, чем взаимодействие двух индивидуальностей, которые работают на один результат.

- Тогда такой вопрос. Культура результата требует специфической организационной структуры. Скажи, как ты считаешь, структуру нужно делать под человека или человека калибровать под структуру?

- Изначально мы все-таки делаем структуру, не опираясь на то, какие у нас есть люди, а каких нет. Структура логически вытекает из направления бизнеса и его стратегических задач. Здесь стоит упомянуть о так называемой методике удаления от ядра. Эта методика позволяет при помощи нескольких параметров - сходства клиентов, технологий, издержек - идентифицировать, насколько направления бизнеса компании отличаются друг от друга. Вначале нужно определить ядро бизнеса. Затем оценить, насколько другие направления далеки от этого ядра. Если они близки, то у бизнеса одно направление. Если же удалены, значит, направлений несколько. Когда несколько лет назад мы разрабатывали стратегию и проанализировали свой бизнес с помощью такой методики, то с удивлением обнаружили, что у нас не один бизнес, а три. Таким образом, было создано три дивизиона: дивизион подземной разработки, дивизион инфраструктурных проектов и дивизион открытой разработки.

Если бизнес занимается развитием вдалеке от своего ядра, существует высокий риск прогореть в малознакомой области. Развивать бизнес нужно с опорой на уже имеющиеся компетенции, делая буквально по полшага в нужном направлении. Правильно созданная структура поддерживает стратегическое развитие конкретного направления и компании в целом, она является производной от стратегии. Сколько направлений бизнеса - столько должно быть и основных подразделений. И неважно, каким персоналом ты фактически располагаешь. Спроектировав правильную структуру на основе актуальных для данного этапа жизни компании стратегических задач и определив профиль компетенций для каждой менеджерской позиции, можно переходить к расстановке персонала, основываясь уже на компетенциях имеющихся менеджеров.

Функциональные направления также следуют из стратегии. Например, если в планах компании экстенсивный рост, ей потребуется привлекать финансирование. Соответственно, следует в структуре компании усилить функции корпоративных финансов и investment relations. Если же основной акцент - на повышении эффективности уже имеющихся активов, то напротив, нужно сосредоточиться на развитии функций управленческого учета и бюджетирования. В любом случае все начинается со стратегического планирования. Потому что иначе получится печально известный советский менеджмент.

- Принято ли у тебя в компании поощрять конкуренцию функциональных директоров между собой? Используешь ли ты конкуренцию как инструмент, чтобы люди сами себя стимулировали и старались быть лучше в глазах своих коллег?

- Да, мы стремимся выделять людей, которые достигают результата. Например, у нас есть несколько видов корпоративных наград, которые мы ежегодно вручаем лучшим сотрудникам. Вначале процедура выбора лучших выглядела так: мне подавали длинный список представленных к награде людей и готовили общие фразы по шаблону "за многолетний добросовестный труд". Но я предложил изменить подход. Награждаемых сотрудников не должно быть много, иначе происходит обесценивание награды. Кроме того, каждый работник компании должен знать, за что именно награждают конкретного человека. Поскольку в нашей культуре самое важное - результат, процедура выбора лучших выглядит следующим образом: жюри формирует лонг-лист претендентов, чьи результаты номинируются на конкретные награды. Далее из них выбираем сотрудников с наиболее значимым результатом. Таковым для нас является успешная реализация важнейших для компании проектов, креативные решения нетривиальных задач, обеспечение прорывного эффекта.

Я создаю здоровую конкуренцию, говоря: "Смотрите, ваше подразделение долго копается с задачей, а вот соседнее ее давно уже выполнило". Это мотивирует работать эффективнее. Но категорически не терплю конкуренции в виде перекладывания ответственности на других, поиска крайних, интриганства, подсиживания, создания внутри коллектива групп по принципу "свой-чужой". Реагирую на это жестко: стремлюсь ликвидировать подобные вещи в самом зародыше.

- Насколько в твоей компании развит институт преемственности? Есть ли у тебя преемник в данный момент?

- В нашей компании институт преемственности - это программы "Топ-50" и "Кадровый резерв". Даже в этом году, несмотря на все сложности, наши программы обучения и развития персонала стабильно работают. 125 сотрудников корпоративного центра и производственных предприятий проходят ежеквартальные тренинги по модульным программам, мы также активно используем наставничество и стажировки в других компаниях. В результате практически на каждую из 50 ключевых руководящих позиций компании у нас есть несколько реальных преемников.

Если раньше при появлении вакансии менеджера у нас время от времени возникал вопрос, где же найти подходящего кандидата, то теперь зачастую другая проблема: много подходящих кандидатов и сложно выбрать лучшего. Горжусь тем, что и на мою позицию в компании есть преемники, однако пока я не рискнул формализовать их статус: опасаюсь, что это может повлиять на отношения между членами команды. Хотя, может быть, я еще просто не дорос до такого шага.

- Ты человек с сильной энергетикой, харизматичный. Насколько для тебя важно, чтобы люди с сильной энергетикой находились вокруг тебя?

- В результат-ориентированной культуре слабый человек быстрее устает, может закрыться в себе. А сильный выдержит. Даже в самой сложной ситуации он, стиснув зубы, двинется дальше.

- Пытается ли твое окружение копировать твое поведение как ролевую модель? Есть ли в ней уязвимые места и негативные стороны? Если да, то что бы ты хотел, чтобы окружающие не копировали?

- Иногда я чувствую демотивацию. Это моя слабость как увлеченного человека. Она появляется, когда меня не понимают мои руководители или близкие коллеги. Такое бывает нечасто, но в эти периоды мне тяжело себя заставить работать. То есть я выполняю необходимые действия, но нехотя, через "не хочу". Мне бы не хотелось, чтобы кто-то из членов моей команды это копировал.

Второе - завышенные ожидания от окружающих. Иногда я ожидаю от человека очень быстрого выполнения задачи. То есть я ожидаю, что у людей скорость принятия решений такая же, как и у меня. А это не всегда так.

Третье - я иногда бываю избыточно требовательным, жестким в общении. Это сказывается на коммуникации с окружающими, вредит. В этом плане очень помогают занятия с коучем: я стал брать в расчет многие вещи, которые раньше даже не принимал всерьез, и через это понимание стараюсь меняться.

- Есть у тебя бенчмарки, примеры идеальной компании или идеального CEO? Встречался ли ты с ними в реальной жизни?

- Идеальных не видел. Видел людей уникальных. Например, на одном из международных форумов познакомился с Владимиром Мельниковым, создателем и управляющим Глория Джинс. Он не идеален, но сильно выделяется из общей группы менеджеров. Такие люди впечатляют, и, что интересно, они идеалисты. Не материалисты. Для них в основе лежат четкие ценности. Для Мельникова, например, весь бизнес базируется на его отношении к жизни, к Богу, к окружающим людям. Для него бизнес - это не деньги. При этом его компания на протяжении двадцати с лишним лет росла в среднем на 35% ежегодно. У него сумасшедшая харизма, и на помощь он смотрит как на возможность самореализации. Он несколько жестковат в общении с людьми. Но с точки зрения результата он если не самый эффективный, то занимает одну из лидирующих позиций.

Я для себя четко осознал, что нематериальная основа бизнеса первична. Если нет сильной идеологии, все правильные вещи - выбор стратегии, выбор рынка - не сработают. Вначале должна быть идея, а потом появится и правильный продукт, и хорошая стратегия, и все необходимое.

- А на кого ты ориентируешься в бизнесе?

- С точки зрения рынка я ориентируюсь на лидера нашей отрасли - Caterpillar. Также пристально слежу за Joy - качество их продуктов заслужило высокого признания со стороны клиентов. С точки зрения менеджмента я беру проверенные способы и модифицирую их для решения своих задач. Это так называемый функциональный бенчмаркинг. Изучаешь успешный опыт в другом виде деятельности, другой отрасли и применяешь у себя. Например, многие решения на рынке потребительских товаров применимы в разработке и продаже промышленного оборудования. Помимо прочих выгод, это еще и хороший способ развивать рынок, на котором работаешь.

С другой стороны, в успехе лидеров отрасли иногда я вижу и слабые стороны. Тот, кто уже успешен, часто не готов меняться. Зачем? Ведь успех уже есть. В перспективе это может сыграть против него.

Верю, что будущее рынков - в специализации и разделении труда. К примеру, на высокоразвитом рынке Австралии горнодобывающие компании имеют лишь лицензию на участок запасов тех или иных полезных ископаемых. Остальное они покупают: от бурения скважин до бухгалтерии. А того, кто там попытается осилить весь процесс, ждет фиаско. Ведь в каждой узкой области уже есть эксперт, который на этом "собаку съел", способный сделать намного лучше, быстрее, дешевле. Поэтому успешным можно быть, только специализируясь на ограниченных видах деятельности, а не охватывая весь процесс.

Современный клиент, особенно в нашей отрасли, хочет просто заплатить деньги и получить готовый к употреблению продукт. Более того, он все чаще хочет получить от покупки не машину плюс сервисный пакет, а конкретный результат работы технологического комплекса из многих единиц оборудования - например, энное количество угля в час работы механизированного добычного комплекса. При этом клиенту совершенно неважно, каким сложным и многоэтапным был процесс создания этого продукта.

Производителю же сложного интеллектуального продукта, чтобы сосредоточиться на главном, нельзя забывать об эффективности специализации, то есть нужно работать с большим количеством субпоставщиков и субподрядчиков, каждый из которых силен в своем виде деятельности. Для многих компаний это означает необходимость существенной трансформации еще пока работающей бизнес-модели, чтобы и завтра оставаться отраслевым лидером. Не все успешные компании готовы к таким изменениям. Это создает возможности для смены лидеров рынка. Возможности для таких стремящихся вперед, как мы.