UA

Сегодня нельзя быть не кризис-менеджером. Чему меня научила пандемия

Сегодня нельзя быть не кризис-менеджером. Чему меня научила пандемия

президент авиакомпании МАУ
15.09.2021, 11:46

Адаптивность, оптимизация, правильная постановка задач и команда – главные правила выживания компании в кризис

Размышляя о жизни в новых реалиях, продиктованных вызовами 2020 года и COVID-19, и сравнивая их с "мирным" временем, пришел к выводу: вызовы в моей жизни не заканчиваются никогда. С постоянными вызовами необходимо научиться жить, а адаптивность сегодня – одна из основ конкурентоспособности бизнеса. 

В данном контексте, 2020 год многому научил не только меня, но и всех работников авиакомпании МАУ. Несколько ключевых правил, которые позволили нам не только выжить, выстоять эмоционально и физически, но и улучшить финансовые показатели.

Сверхскорости, оптимизация

Скорость изменений в мире, бизнесе и экономике за последние десять лет стремительно растет. Человечество достигло просто апогея скоростных изменений. Дополненная реальность – уже реальность, а интернет приблизился к 5G.  Адаптивность становится "must" практически на всех уровнях жизни, а компания, в которой не происходят изменения в необходимом темпе, просто не имеет шансов на конкуренцию. 

И в этих процессах ключевую роль играют люди, которые способны правильно оценивать ситуацию и эффективно на нее реагировать. Но в трудные времена нужно быть готовыми к сложным кадровым решениям, а также к поиску баланса между оптимизацией и потерей внутренней экспертизы.

Оптимизация – это классический антикризисный инструмент бизнеса, потому что затраты всегда гарантированы, а доходы, увы, нет. Поэтому именно управление затратами и построение модели гибкого управления финансами и человеческим ресурсом становится во главе угла для любого менеджмента, вынужденного бороться за жизнь. 

Оптимизировать человеческий ресурс можно, сократив персонал, и/или улучшив бизнес-процесс с помощью объединения с другими бизнес-процессами.

Оптимизация авиационного персонала в кризис – дело не просто тонкое, но и эмоционально тяжелое. Персонал авиакомпании требует специализированных знаний и узкопрофильной экспертизы. Например, если ресторан может закрыться на какое-то время и прожить без 20 человек персонала, в авиации так не работает. Люди, которые работают в авиаотрасли, фактически посвящают ей свою жизнь. Многие авиаторы – наследственные, выросшие на перроне или с детства вдохновленные на будущую работу папой-пилотом. Эти люди сперва очень долго учатся в профильных заведениях, потом учатся на работе, делают карьеру, растут, после чего их компетенция становится достоянием компании. Набор сокращенного персонала после преодоления кризисного порога будет похож на бег по кругу: обучение нужно будет начинать фактически с нуля.

Правила управления

Большинство сбоев в бизнесе происходит из-за неправильной постановки задач. От этого зависит практически 70% успеха. Плюс, важно правильно определить сроки выполнения и обеспечить контроль этого.

Но, не устаю повторять, люди – это самое важное. Никто не может в одиночку сыграть симфонию. Больше всего в людях с точки зрения менеджмента я ценю свободу в принятии решений. "Мой" человек в команде берет на себя ответственность, у него есть признанная компетенция, есть уважение коллег, он не боится высказывать свое мнение, открыт и честен, но в принятии решения опирается на правильное мнение, необязательно свое.

Подхожу к этому именно так, поскольку сам – человек открытый, честный, интересующийся. Только делегируя и доверяя, управленец может добиться принятия быстрых и качественных решений. Я оцениваю коллег, прежде всего, с точки зрения их способности говорить руководителю не то, что он хочет слышать (что часто бывает), но аргументированное личное мнение. С большим интересом отношусь к дискуссии, ведь, как правило, в ней кроются самые полезные ответы.

Экспертиза vs смена команд

Лидеру важно понимать разницу между экспертизой команды и личной преданностью сотрудника руководителю. Не всегда те, кто рядом с тобой много лет, лучшие в своей отрасли. Они могут быть преданными, удобными, понятными, готовыми идти с тобой в любой бой, но не лучшими.  Мой совет – ищите лучших. Например, в аэропорту "Борисполь" я сменил  с 2015 по 2017 год 70% топ-менеджмента, чтоб уничтожить существовавшую там советскую парадигму "обязательно унеси что-нибудь с работы". Я менял без раздумий даже тех людей, которых сам же пригласил на работу, как только осознавал, что они превратились в "соленые огурцы". 

В авиакомпании МАУ я работаю с топ-менеджерами, которые работали здесь задолго до моего прихода, ограничившись только сменой пресс-службы для выработки большей открытости компании, что соответствует моему духу. Люди со столь высокой аналогичной компетенцией есть только за границей. Это подтверждается тем, что МАУ стала щедрым кадровым донором для других молодых украинских авиакомпаний.

Поэтому моей основной задачей было прийти к стратегическому консенсусу и реализовать совместно определенные задачи. Для этого у меня есть команда из семи основных топ-менеджеров – профессионалов с высокой степенью свободы. Последнее очень важно, потому что в кризис нет возможности согласовывать и пересогласовывать по вертикали с потерей во времени и эффективности.

Тем не менее, кадровые компромиссы на критических позициях могут быть даже губительными для компании. Но, даже осознавая это, в условиях общего кадрового голода в стране сделать ничего не можешь, особенно на узкопрофильных специальностях. К примеру, уже около полугода мы ищем руководителя Центра поддержки клиентов и очень страдаем от того, что не можем найти на эту должность профессионала с пониманием авиационной специфики.

Очень важно стремиться также к гендерному балансу в среде управленческих решений. Мы в 2019 году присоединились к глобальной инициативе IATA "25 by 2025". Мы еще не достигли 25% женщин на руководящих должностях в компании, но два ближайших моих соратника –  наша главная юрист и вице-президент по наземному обслуживанию – женщины. При том, производство, наземное обслуживание, обслуживание пассажиров – это важнейшие операционные процессы в компании. И лежат они очень уверенно на хрупких плечах. 

Перманентный кризис-менеджмент

Я больше не верю в теорию кризис-менеджмента. Сегодня нельзя быть не кризис-менеджером. Это требование касается уже не только топ-уровня, но и мидла. Вся команда должна научиться мыслить быстро, принимать своевременные решения, потому что не вовремя принятые решения для бизнеса опаснее, чем ошибочные. Ошибочные корректируются в процессе и приводят к правильным решениям, а вот несвоевременно принятые губят большинство компаний. Задача лидера в том, чтобы в команде было больше лидеров, а не просто людей, слепо выполняющих  команды.

Тяжело принимать первые важные решения, каждое последующее – проще. Еще тяжелее получать критику и нести ответственность за свои слова и действия, но другого пути у эффективного управления не существует. 

Без сомнения, есть категория руководителей, которые принимают решение не принимать никаких решений, уходя таким образом от ответственности. Но таких руководителей могут себе позволить только компании-монополии с подтвержденными регулярными доходами. В конкурентном бизнесе такая тактика совершенно неприемлема на любом уровне.

Самые эффективные решения в кризисное время требуют коллегиального подхода и принимаются в кросс-функциональных командах, то есть проектным методом. Руководитель проекта (project manager) или people manager,  умеющий управлять человеческим ресурсом, делить людей на роли согласно их базовых скиллов, распределять задачи, контролировать их выполнение, составлять дашборды и пользоваться аналитикой для финального принятия решения, – это и есть современный новый кризис-менеджер.

Вместо вывода

Если резюмировать, все вышеперечисленные факторы так или иначе относятся к методам корпоративного управления. То есть, компании с надлежащим корпоративным управлением лучше справляются с кризисом, поскольку лучшее корпоративное управление ведет к более взвешенным решениям: 

-  в основу в вопросах преодоления кризиса должно быть поставлено управление человеческим и финансовым ресурсами; 

-  командные решения являются более эффективными решениями, так как принимаются на основе большего объема данных и аналитики; 

- смена команд или членов команды в период преодоления кризиса будет эффективной только в том случае, если не будет утеряна критическая для компании экспертиза.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Статьи, публикуемые в разделе "Мнения", отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net
Вакансии
Больше вакансий
IT Project Manager
Киев Semantrum
Разместить вакансию

Комментарии

Последние новости