"Бізнес має давати працівникам упевненість у тому, що буде завтра". Інтерв’ю із заступником СЕО МХП

Маючи багаторічний досвід роботи в FMCG-компаніях на керівних посадах, Дмитро Морозов упевнений, що бізнес має давати працівникам мету, що виходить за межі бізнес-показників. Це мотивує людей рухатися вперед і відчувати залученість до спільної справи, особливо в складні часи.

У третій статті серійного спецпроєкту, що виходить за підтримки МХП, Дмитро Морозов, заступник голови правління МХП з розвитку бізнесу клієнтів, розповідає про свій кар’єрний шлях у компанії, підтримку ініціатив з боку СЕО і ділиться інсайтами, чому бізнесу варто навчитися давати людям впевненість у тому, що буде завтра.

Далі — пряма мова.

Можливість ініціювати, створювати, втілювати

До того, як розпочати співпрацю з МХП, я понад 15 років працював у міжнародній компанії Procter&Gamble. Рішення змінити місце роботи прийшло з усвідомленням, що хочу докладати зусиль до розвитку саме українського бізнесу.

Я прийшов у МХП не як топ-менеджер, а на посаду керівника управління по роботі з франчайзі. Вже тоді зрозумів, що тут є місце для втілення масштабних ідей. Ще на співбесіді в мене виникла ідея стосовно каналу збуту, з яким МХП зможе отримувати більше value для себе і давати більше цінності партнерам. Через 2 тижні, ще до завершення адаптаційного терміну, я вже обговорював з СЕО компанії новий формат франчайзингу, який зараз в Україні відомий як "М’ясомаркет". А через 2 місяці ми захистили тестовий запуск перших таких магазинів, і вже третій рік поспіль це одна з найбільш динамічно зростаючих мереж в українському ритейлі.

Через півроку з’явилися мережа Döner Маркет, яка пропонує українцям смачний і безпечний фастфуд.

Тобто те, що почалося з ідеї, переросло у відкриття близько 280 "М’ясомаркетів" і 190 Döner Маркетів по всій Україні.

Така можливість ініціювати багатомільйонні проєкти для компанії, бути автономним у своїх рішеннях і отримувати підтримку від власника і СЕО — це те, що мене найбільше надихає і мотивує в корпоративній культурі МХП.

Наступним масштабним проєктом з цінністю не тільки для МХП, а й багатьох інших українських бізнесів, стала зміна підходу до роботи з партнерами. В компанії замість департаменту продажів зʼявилася дирекція з розвитку бізнесу клієнтів, для якої взаємодія з партнерами — це не про те, скільки компанія відвантажила товару, а про те, наскільки ефективні наші партнери. Тобто яка в них організаційна структура, мотивація, яких людей вони наймають, як налаштована логістика й склади, що вміють їхні торгівельні представники, як працюють продавці в торгівельних точках.

Це абсолютно інший підхід і до бізнес-партнерства, і до експертизи всередині команди. Для нас це можливість набувати досвіду, ділитися знаннями і розвиватися горизонтально. Для партнера – бути конкурентноздатним успішним українським бізнесом. Такий підхід дозволяє і МХП, і нашим партнерам бути стійкими навіть у кризових умовах війни. Для мене це і є одним з ключових професійних драйверів — усвідомлювати, що я маю надмету і всі ресурси, щоб її досягти, навіть в умовах не завжди сприятливої реальності.

Цінність персонального і командного розвитку

Постійний розвиток – одна з цінностей МХП. Попри всі складнощі повномасштабного вторгнення, ми продовжуємо нарощувати темпи розвитку працівників.

Кожен, хто не хоче просто "відбувати" робочий час, а прагне розвиватися і брати участь у масштабних проєктах, може це робити в нашій компанії.

Усі топ-менеджери знають слабкі і сильні сторони своєї команди, і сприяють розвитку soft- та hard-скілів своїх фахівців.

Така філософія розвитку поширюється і на модель нашої комунікації з партнерами: ми хочемо, щоби бізнеси, які з нами в одній орбіті, ставали кращими, успішнішими, відкривали для себе нові можливості й працювали ефективніше.

Ще одна річ, яка мені подобається в МХП, – це можливість грамотно розподіляти і власні ресурси, і ресурси компанії, щоб успішно балансувати між життям і роботою. Я багато працюю, але водночас і знаходжу час на родину і друзів, а також на улюблене хобі (для мене це – риболовля і офроуд). Звісно, бувають періоди, коли я спрямовую на роботу більше ресурсу. Проте це завжди цікаві для мене проєкти, тож я не відчуваю якогось дискомфорту. Головне — грамотно планувати свій час: і на продуктивну роботу, і на моральне та фізичне перезавантаження. І МХП завжди йде назустріч прагненню співробітників налагодити власний work-life balance.

Третій пункт, який точно варто відзначити і який демонструють кейси, про які я розповідав на початку – в МХП можна бути не просто виконавцем усталених бізнес-процесів, а ініціювати, створювати, реалізовувати проєкти. Це той рівень відповідальності, який мені імпонує.

Робота з командою у складні часи

Невизначеність наприкінці лютого 2022 року додала нам ще один спосіб мотивувати й надихати команду. Ми в колі топ-менеджменту в перший день великої війни сформулювали надмету компанії, яка є вищою за заробляння грошей. І ця надмета — забезпечити продовольчу безпеку України. Це відгукнулось нашим працівникам. Нині кожен з них замість того, щоб безупинно хвилюватися, переглядаючи новини в соцмережах, може зробити власний внесок у підтримку економіки країни й зокрема перемогу.

Останнім часом я постійно розповідаю про філософію "давати людям більше, ніж бізнес-цілі". Я поділяю її сам, і вона набуває великого значення, коли люди переживають сильний стрес. І якщо говорити з ними тільки про обсяги продажів, профіт, дебіторську заборгованість й інші бізнес-метрики, то це не зачепить їх персонально. Але якщо бізнес дає працівникам під час війни мету і можливість робити більше, ніж просто свою роботу, це мотивує людей рухатися вперед. І топ-менеджмент компанії має очолювати цей рух.

Так, у перші місяці повномасштабної війни, коли ніхто не знав, що робити, ми взяли на себе відповідальність евакуювати співробітників МХП з "гарячих точок" і забезпечити їхню зайнятість. Ми нікого не звільняли, навіть якщо функції, які людина виконувала в компанії до 2022 року, перестали мати сенс. Метою було надати всім працівникам змістовну і корисну роботу. Це зблизило всіх нас, ми краще познайомилися один з одним і в спільному русі забезпечували продовольством населення, Сили оборони, лікарні, поліцію. Ми й досі підтримуємо цей зв’язок з командою, оскільки співробітники бачать, як сукупність наших податків, особистих донатів і корпоративної допомоги ЗСУ слугують надметі і підтримують державу.

Чому важливо давати людям чіткий напрямок руху? Бо вони бояться втратити контроль. Їм хочеться бігти або завмерти, коли вони не знають, що буде далі.

Оскільки невизначеність є складовою війни, бізнес має давати людям впевненість в тому, що буде завтра. Коли співробітники приходять в офіс і розуміють, що в цій частині їхнього життя планується на найближчі 5-10 років, це стає для них точкою опори. Тож будувати довгострокові цілі та мати уявлення того, яким буде післявоєнне майбутнє, є соціальною місією будь-якого відповідального бізнесу в Україні. І моєю також, адже топ-менеджер має продумувати шахову партію на декілька кроків уперед. Це запорука нашої стійкості й можливості у складні часи бути надійною опорою для країни.

^{Всі фото надані МХП.}