"Деякі починали водіями. Нині вони керівники". Топменеджер МХП — про кар'єрний шлях і подолання криз

Олег Упатов, керівник напряму логістики в МХП, за 17 років кар’єри в компанії побудував логістичну екосистему, у якій залучено понад 3500 людей. Також він курує два додаткові напрями, які виросли зі своєрідних хобі —  це комунікація з органами акредитації по напряму халяль і окрема логістична компанія, що з 2019 року надає послуги іншим гравцям ринку. 

У першій статті серійного спецпроєкту, створеного LIGA.net спільно з МХП, Олег Упатов розповідає, які цінності допомагали йому на карʼєрному шляху та яким є його рецепт подолання криз, особливо під час повномасштабної війни, коли логістика стала ключовою зоною викликів.

Далі — пряма мова.

Від менеджера з логістики до директора напряму

Я починав кар’єру в МХП з посади менеджера з логістики, яка у 2007 році тільки формувалась у компанії як окремий напрям. І це відбувалося дуже швидко. З 2008 року ми почали будувати регіональні центри логістики (РЦЛ), моя зона відповідальності розширилась, і я став заступником керівника з логістики. До кінця 2010-го ми створили пʼять таких центрів. А вже у 2012 році я очолив напрям і почав новий етап його розвитку.

Логістика є частиною кожного відділу, кожного етапу діяльності компанії: виробництво — від інкубаційного яйця до готової продукції, її доставлення на склади і в ритейл-мережі, експорт, розвезення людей на роботу тощо. І найбільш ефективно така багатогранна логістика працює в єдиній екосистемі. 

Структура насправді дуже проста. Є мережа РЦЛ у всій Україні та за кордоном (у Нідерландах, Хорватії, Сербії, Словенії, Саудівській Аравії, ОАЕ та інших країнах), загалом їх близько 25. І в кожному центрі є свої колони відповідної техніки: для готової продукції, комбікорму, живої птиці тощо. Є також митні управління, оскільки більшість продукції ми експортуємо самі і, відповідно, маємо власних митних брокерів — 30+ людей. Також треба обслуговувати 1500 одиниць техніки, тож при кожному центрі є сервісна служба, що забезпечує заправку та ремонт.

90% всіх ремонтів МХП робить власними силами. Єдине, що ми в логістиці не робимо, це не випускаємо власні автомобілі.

І все це можливо завдяки великій злагодженій команді — наразі у логістичному напрямі МХП працює близько 3500 людей.

Що допомагало на кар’єрному шляху

Найбільше я ціную чесність, відкритість. Чесна співпраця — це головна інвестиція в розвиток довіри у відносинах із партнерами та працівниками. А помилки роблять всі, це нормально.

Друга ключова цінність для мене — цілеспрямованість. Потрібно завжди тримати у фокусі свої цілі, трансформувати їх за потреби, долати перепони і знаходити нові можливості. 

Що ще допомагало на кар’єрному шляху? Мене завжди підтримувала завзятість МХП. В компанії такий підхід — ми націлені на розвиток команди. І я не єдиний приклад такого внутрішнього зростання. Деякі з керівників РЦЛ, у яких зараз у підпорядкуванні 500+ людей, починали кар’єру водіями.

Не менш важливий момент — високий рівень свободи ухвалення рішень у межах своїх повноважень. І я вважаю, що така свобода — це основа для розвитку та навчання. Також ця свобода є в ухваленні та підтримці ідей від команди: можна спокійно піти до керівництва та щось запропонувати. Я, зокрема, курую в МХП два додаткові напрями, які виросли зі своєрідних хобі, з цікавості. Перший — комунікацію із органами акредитації халяль — я підхопив, коли МХП почала розширювати експортні ринки у 2014 році. Другий напрям — це окрема логістична компанія, що з 2019 року надає послуги іншим гравцям ринку. У нас велика ресурсна база: склади, автівки, СТО. Я подумав, чому б не використати вільні ресурси, не заробляти додатково і не допомагати колегам із галузі? Наразі оборот капіталу за цим напрямом становить близько 400 млн грн на рік.

Рецепт подолання криз

Надійна команда, партнери та гнучкість рішень — ось і весь рецепт для подолання кризи. Я в компанії давно, тому на труднощі натрапляв багато разів, і тут історія про те, наскільки все відносно. У 2010-му ми мали проблеми на кшталт "продукція запізнилася до клієнта", і це здавалось чимось страшним та глобальним. На початку війни у 2014-му ми намагались вивезти хоч якусь техніку, аби вона не дісталась окупантам. Це був новий рівень жаху. Потім ковід — нове пекло для логістики. Порти працюють через раз, перекрили Суецький канал тощо — здавалося, що може бути гірше?

А далі почалася повномасштабна війна. Але ми ні на хвилину не зупинялись під час всіх цих труднощів. І це вдалося завдяки нашим цінностям, про які я згадував вище. Команда об’єднана однією метою і готова разом долати проблеми. З багатьма людьми працюю вже понад 10 років. Всі розуміють свою зону відповідальності і ставляться до цього дуже уважно. Наші водії за власною ініціативою їхали в небезпечні зони — коли тільки звільнили Херсонщину, Харківщину, ми були одними з перших, хто привіз їжу в ці регіони.

І друге, що нам допомогло — це партнери, з якими нам вдалось побудувати надійні прозорі відносини. До прикладу, це Maersk Group, RLC, ADG. Вони завжди йдуть на зустріч, підтримують.

Ну і звісно, треба не забувати, що будь-яка криза вимагає здатності ухвалювати гнучкі рішення. На початку вторгнення, як тільки уряд дозволив експортувати продукцію, ми, завдяки плідній співпраці з партнерами, змогли впоратись із викликами.

Попри всі труднощі, ми переконались, що наша стійкість, здатність адаптуватися та працювати заради спільної мети дійсно допомагають все долати. Це те, що мене захоплює — і в нашій компанії, і в українцях загалом.

Коли прийшла біда, ми всі об’єднались навколо єдиної мети — зберегти країну.

І це, на мою думку, головне, що відбувається протягом останніх трьох років.

^{Всі фото надані МХП.}