Як полтавські магазини "Хватай" перетворились на національну мережу мультимаркетів

Мережа мультимаркетів "Аврора", згідно з офіційною історією компанії, народилась в 2011 році у селищі Опішня Полтавської області. Зараз це адміністративний центр Опішнянської об'єднаної територіальної громади.

Засновники компанії Тарас Панасенко та Лев Жиденко почали з того, що орендували розкладний стіл та організували торгову точку на ринку Опішні. Згодом відкрилась точка у сусідньому селищі Диканька, а потім – повноцінний магазин на центральному ринку Полтави. Він називався "Веселий кошик". На той момент персонал компанії налічував п'ять осіб.

Наступного року назву змінили на "Хватай. Все по 5, 10, 15". Вона підкреслювала формат роботи магазину. Втім стримувала подальший розвиток. В 2013 році з'явилась назва "Аврора". 10 років потому мережа налічує близько 1 000 магазинів у всій країні.

LIGA.net поговорила із співзасновником "Аврори" Левом Жиденком про роботу під час війни, причину зростання виручки, вихід на столичний ринок, реалізацію вітчизняних товарів та принципи маркетингу.

Про стан мережі "Аврора", як війна вплинула на бізнес

В перші дні, напевно, як і у всіх, це був великий шок. З погляду бізнесу, ми втратили так чи інакше понад 100 магазинів: деякі залишилися на окупованих територіях або були розбомблені чи вимушено закриті. Багато товарів були недоступними через поламані ланцюги постачань – безпосередньо у нас і у наших постачальників.

Наприклад, здавалося б повністю український товар – закаточна кришка для звичайної банки. Але жерсть для її виробництва – імпортна. І все – зупинка. На сто відсотків ці ланцюги постачань не відновлені й досі. Проте, звісно, є багато альтернатив. В квітні 2022 року почали формувати нові замовлення. І відповідно, ситуація так чи інакше, вже в середині літа більш-менш почала стабілізуватися. 

В день російського вторгнення ми вирішили не відкривати магазини, хоча деякі працівники все ж таки їх відкрили. Поступово нам почали телефонувати клієнти і вимагати відкрити магазини, бо їм потрібні були такі товари як батарейки, ліхтарики тощо.

На початку навіть просто так видавали товар, коли люди приходили і казали, що вони волонтери або ТрО. Якісь неймовірні цифри за кількістю видали на такі запити. Далі вже системніше це стало. У нас ще такий був висновок цікавий, що дає ще більше віри в наших людей – за весь час війни в нас не було жодного випадку мародерства серед працівників.

З початку війни відкрили понад 100 нових магазинів. Звісно, більший акцент на захід України. Але він і так був запланований – в центрі і на сході країни в нас просто фізично вже було більше магазинів. До того ж ми будували розподільчий центр у Вінниці. Вже його відкрили, і відповідно завантажували. Загалом зараз близько 8 000 працівників і 990 магазинів (на середину червня).

Як вдалося збільшити дохід майже вдвічі під час війни

Одна з причин – це те, що ми були в гарній формі на момент початку війни. В нас були запаси, склади не постраждали. Крім того, в 2021 році ми отримали інвестиції від фонду Horizon Capital, тож у нас був і гарний фінансовий стан.

Ми динамічно відновлювали кількість магазинів. Є регіони, де взагалі мало хто, крім нас, працює. Наприклад, Донецький. А там, де мало інших магазинів, у нас дохід суттєво вищий. Це також приклад для інших компаній. Люди на цих територіях живуть. Їм потрібні товари. Тим більше за низькими цінами, щоб зекономити. З іншого боку, треба враховувати інфляцію – тобто 30% доходу додалося завдяки їй.

Про додаткові нетипові фактори зростання

Поява окремої цільової аудиторії – переселенці, наші покупці з доходом "середній плюс", високий. Уявіть собі, що люди цієї категорії раніше оминали нас. Навіть стидалися купляти в однодоларових магазинах. Це був "не той рівень". Але в час, коли вони змушені були переїхати в інші міста і був період дефіциту товарів чи взагалі дуже велика потреба економити, люди почали заходити в наші магазини. Вони побачили, що це ті самі товари з тією ж якістю, до якої вони звикли. Але набагато дешевші.

Ми помітили, що деякі благодійні фонди почали привозити в Україну як допомогу, наприклад, борошно і воду. Зрозуміло, що хотіли як краще. Але мені здається, хтось зробив просто копі паст з Африки. Що там люди голодують і їм потрібні борошно і вода. Я взагалі думаю, що люди краще знають, що їм потрібно.

Коли я навчався в Швеції, то дізнався, що шведський стіл – це про свободу вибору. Ти сам обираєш, що тобі потрібно. Тобто, основна мета і філософія там – це комунікація, легкість. І, відповідно, ми так в усьому намагаємося робити, пропонуючи широкий вибір. Одній сім'ї потрібні підгузки. Іншій – консерви. Третій – виделки, бо вони тільки-но переїхали в місто і їх немає. Так і виникла ідея з сертифікатами від благодійних фондів для придбання товарів в нашій мережі.

Про спроби підкорити Київ та відкриття магазинів поруч з прямими конкурентами

Перша спроба була невдалою через високі ставки оренди та низьку впізнаваність бренду на той момент. Зараз всі, хто переїхав з інших регіонів, вже нас знають і самі кияни нас роздивилися краще.

Коли ми відкривали перший чи другий магазин в Києві, поряд був також якийсь локальний магазин. По суті – прямий конкурент. І власник цього магазину буквально так і сказав мені: "Що собі дозволяєте? Що ви "понаїхали" в Київ зі своєї Полтави?"

Але давайте ми подивимось на це з іншого боку – це визначати покупцю. Так чи інакше, люди спробують і оберуть, де для них краще. Ми також знаємо, що деякі бізнеси, які відкриваються біля нас, виграють, бо більше покупців відповідно приходить і до них.

Яким бачать свого клієнта

Місія нашої компанії – покращувати повсякденне життя людей, роблячи товари для дому і душі доступнішими. Тобто, завдяки тому, що ми працюємо ефективно, більше людей можуть собі дозволити якийсь товар.

Наприклад, якщо взяти заклад "Білий налив", то до його появи устриці в Україні були ультрапреміальним товаром. І тут відкривається цей заклад, де зробили їх доступними, – більше людей змогли їх собі дозволити. Відповідно більшим стає ринок. І той, хто їх виробляє, стає ще ефективнішим, щоб забезпечити конкурентну ціну. Це так працює.

І також це – додатковий досвід. У людей є потреба в шопінгу, особливо у дівчат і жінок – для душі, зняття стресу і щоб безпечно для гаманця. Ми не звужуємо наших покупців за поведінковими секторами.

Про державне регулювання

Останніми роками я бачу зміни. Звісно, не без розчарування. Але якщо ми всі разом відповідальні за нашу країну і влада це розуміє – тоді результат завжди буде набагато кращим, ніж він міг би бути, коли хтось створює закони, щоб всіх контролювати.

Президент показав приклад всім органам влади: починають поважати і бізнесменів як людей, і те, що вони роблять, сплачуючи податки. Помітна гарна динаміка. Зараз є багато речей, коли я можу сказати, що я пишаюсь тим, що роблять деякі посадовці. Наприклад, міністр цифрової трансформації Михайло Федоров.

Щодо податкової реформи – я за реформу, яка автоматизує взаємодію між бізнесом, громадянами і державою. Вона має бути простою, зрозумілою. На її контроль не треба буде витрачати кошти, тож не можна буде зловживати. Це, по суті, про державу в смартфоні.

Кого вважають конкурентом

Конкурентів у нас вистачає і прямих, і опосередкованих. Ми дивимося по сторонах, але наш успіх, помилки залежать від нас. Відповідно весь фокус – на себе і що ми можемо зробити для нашого клієнта. Тому треба його запитувати, що йому подобається, а що ні.

Наприклад, раніше у нас була така проблема, що коли нас люди не знали і ми ще самі вчилися, – нас плутали з іншими мережами. Умовно "все по 10 гривень". І нас це дуже бентежило: людина, купивши товар низької якості в такій мережі потім думала, що вона це купила в "Аврорі". Просто вона візуально могла це не пам'ятати, так би мовити.

Нам потрібно було розірвати це коло, і тоді ми вирішили поставити собі таку планку: у всіх інших мережах повернення товару – 14 днів (за законом), а у нас – 30 днів. І той факт, що люди можуть повернути товар, підштовхує нас уважніше до нього ставитися, щоб не закупити неякісний.

Це був певний виклик. І клієнти поступово почали нас цінувати. Зараз ця цифра повернень невелика і поступово зменшується. Але, відверто кажучи, був період, коли в нас була гора таких товарів.

Про те, як формується товарний перелік

В нас є класна команда менеджерів, які постійно за цим слідкують. Ми самі часто заінтриговані. Дійсно, аналітична робота ведеться постійно.

Зараз у нас на бета-тестингу каси самообслуговування, що допоможуть не стояти в черзі. Це наша розробка, як і прайсчекери, завдяки яким можна перевірити ціну. Їх у нас, думаю, найбільша кількість на квадратний метр у світі.

Ми до того ж самі розробили і збираємо їх фізично. Тільки запчастини, звісно, купуємо. Якщо прайсчекер купити у відомого виробника, то він коштуватиме 1200 євро. Нам він обійдеться в 200 євро. І тому в нас їх багато.

Про вітчизняні та імпортні товари, їх співвідношення

Ще в мирний час наша мережа намагалась сформувати співвідношення 65% вітчизняних товарів до 35% імпортних. Зараз пропорція приблизно така сама. Але вона відрізняється в певні місяці через сезонні товари.

Наприклад, в грудні більше імпортних товарів, тому що це – час ялинкових прикрас, які здебільшого не українського виробництва. Але наші виробники також розвиваються. Я думаю, що багатьом з них потрібно більше системності, порівнювати, відчувати себе не регіональними гравцями, а глобальними. Бо українські виробники так само конкурують з європейськими чи китайськими, турецькими.

Я б радив уявляти своє майбутнє на глобальному ринку в Європі. Готуватися до цього ментально, технологічно розвиватися. Тому що коли кордони з ЄС відкриються – буде ще складніше через пряму конкуренцію з дуже потужними компаніями. І я думаю, що вже небагато часу залишилося, щоб до цього моменту підготуватися.

Українських виробників, зазвичай, немає в багатьох категоріях, де є запит на трендовість, креативність, цікавість, швидкість зміни асортименту. Це можуть дати поки що тільки китайські виробники. Але процес іде, так чи інакше. Географія імпортних товарів в нас – це переважно Китай, Індія, Туреччина і Європа.

Про плани компанії

Ми плануємо на три роки. Є такий гарний філософський сенс в стоїцизмі: ти маєш зрозуміти, що від тебе залежить і що не залежить, та намагатися вплинути на те, що від тебе залежить – це і включати в план. В червні у нас буде 1 000 магазинів.

Чи здивувалися ми результатам зростання минулого року? Ні, ми з самого початку це планували, це був наш нормальний прогноз. На цей рік ми плануємо відкривати новий магазин що 17 годин. В найближчі роки ми плануємо відкрити понад 2 000 магазинів в Україні.

Ми ініціювали власне виробництво в певній формі – ми віримо в те, що можемо інвестувати в наших постачальників фінансово і організаційно, допомагати їм розвиватися, як, наприклад, для нас це робить Horizon Capital. Тож ми думаємо над формою підтримки українських постачальників, які працевлаштовують ветеранів. Зараз це на рівні внутрішнього обговорення.

До 2026 року "Аврора" має бути готовою до виходу на біржу. Щодо експансії в інші країни – Молдову, Румунію, балканські країни – на це питання ми зможемо відповісти через шість місяців. Можливо, дванадцять, коли побачимо, як в нас виходить працювати спочатку в Румунії.

Досвіду виходу на іноземні ринки ми ще не маємо. Тому для нас це поки що неголовне. Вже команда там є, включно з CEO. В Європі насиченіший ринок. Там є круті великі гравці – зокрема, TEDi, Pepco, Action.

Про що мріє і якими компаніями надихається

Я мрію, що ми допоможемо розвинутися багатьом виробникам в Україні і стати масштабними глобальними гравцями. Щоб ми їм дали для цього такий трамплін.

Україна стане місцем багатьох товарів для Європи і світу, а наша компанія буде і далі допомагати людям економити, отримувати цікавий шопінг, і наше масштабування тут скоріше – необхідна умова для цього. 

На прикладах компаній ми вчимося різному і аналізуємо (не сліпо копіюємо) – що буде корисно саме для нас. Особливо надихають Toyota, Amazon, в чомусь Google, Netflix – всі, де є чомусь повчитися й систематизувати.

Про систему Lean в компанії

Наша мета – зробити систему, з якої виключити будь-яке очікування, бюрократію. Треба шукати способи цього позбавитися.

Наприклад, чи любимо ми, що якісь речі треба дуже довго погоджувати? З погляду внутрішньої комунікації, бюрократії – в цей момент система завмирає. Вона не генерує ніяких результатів. Тобто, маємо прибрати зайві кроки. Разом з тим покращити взаємодію, почути думку кожного – це несе користь нам і особливо покупцям.

Працівники мають бути якомога зацікавленішими в роботі, залученими, мати більше повноважень, щасливішими. Мене це надихає, адже ми тоді створюємо компанію, в якій хочеться працювати. Ми, звісно, не ідеальні. Але вже є гарна динаміка, за статистикою – ми на першому місці в Полтаві в опитуванні "Де б ви хотіли працювати?".

Так було не завжди, раніше навпаки – "однодоларові магазини" не звучало круто. А зараз люди побачили, скільки ми вкладаємо в магазини, людей (і знання, і душу). Якщо кожен на своєму місці буде краще виконувати свою роботу, ми будемо жити в успішнішій країні.

Є такий психологічний термін – "вивчена безпорадність". Якщо людині "давати по руках" за кожну ініціативу, то через деякий час, коли їй потім дати проявити ініціативу ще – вона боятиметься щось робити. Нажаль, це наслідки совкової системи, де кожному з нас "давали по руках", зокрема і мені.

Канали комунікації, що працюють найкраще

Найефективніший канал – це коли під час розмови ввечері подруга пропонує тобі піти в наш магазин на шопінг. Ми бачимо за результатами, що соціальні мережі також добре працюють.

Про інтернет-магазин, онлайн-продажі

Зараз відсоток онлайн-продажів зовсім невеликий. Ми слідкували за іншими світовими мережами – ніхто в нашому сегменті не робить акцент на інтернет-магазин, тому що онлайн-продажі недорогих товарів складно зробити економічно вигідними. В нашому сегменті – це скоріше підтримуючий канал, ніж основний.

Поки що він в режимі тестування щодо внутрішніх процесів і взаємодії з клієнтом. Мобільний застосунок зараз тільки на Android. Але його функціонал поки що не для продажу, а як прайсчекер і з можливістю подивитися, в яких магазинах наявні товари за запитом. В роботі нова версія, і вона вже буде також для iPhone. Щодо дати запуску наразі не готовий зорієнтувати. 

Про брендинг "Аврори"

На початку наша назва була "Хватай" на перших декількох магазинах. Але потім більш свідомо ми обрали назву "Аврора". Це яскраво (богиня вранішньої зорі) і гарно запам'ятовується. Майже однаково звучить на всіх мовах. А ще – починається з "А", як Apple, Amazon.

Назву і жовто-червоний кольори придумали самі. Без агенцій. Не було тоді на це коштів. У нас буквально був гараж, в якому ми все розпочинали. На цей момент ми поки що не плануємо щось переробляти, оновлювати.

Про ековідповідальність

Неякісний товар, який нам час від часу повертають, ми розбираємо за матеріалами і здаємо на вторсировину. Зараз намагаємось здавати його комусь із наших постачальників, які його переробляють. Наприклад, пластик ми здаємо в компанію "Явір-2000". Вони переробляють його і роблять з пластикові тремпелі, які ми знову ж продаємо. Так склався певний цикл перероблювання.

Почали монтувати сонячні панелі – спочатку на розподільчих центрах, магазинах, де це можливо. Мета – повністю позбавитися від СО2 до 2050 року. Сам я керую електромобілем, хоча це не зовсім зручно. Особливо з Полтави до Києва. Але це принципово.

Я, до речі, випускник першого випуску енергоаудиторів в Україні. Тож це ще один наш фронт. Енергоефективність зараз – це питання вибору, але впевнений, через деякий час це стане обов’язковим.