Сьогодні не можна бути не кризовим менеджером. Чого мене навчила пандемія

Розмірковуючи про життя в нових реаліях, продиктованих викликами 2020 року і COVID-19, і порівнюючи їх з "мирним" часом, дійшов висновку – виклики в моєму житті не закінчуються ніколи. З постійними викликами необхідно навчитися жити, а адаптивність сьогодні – одна з основ конкурентоспроможності бізнесу.

У даному контексті, 2020 рік багато чого навчив не тільки мене, а й усіх працівників авіакомпанії МАУ. Кілька ключових правил, які дозволили нам не лише вижити, вистояти емоційно і фізично, а й поліпшити фінансові показники.

Надшвидкості, оптимізація

Швидкість змін у світі, бізнесі та економіці за останні десять років стрімко зростає. Людство досягло просто апогею швидкісних змін. Доповнена реальність – вже реальність, а інтернет наблизився до 5G. Адаптивність стає "must" практично на всіх рівнях життя, а компанія, в якій не відбуваються зміни в необхідному темпі, просто не має шансів на конкуренцію.

І в цих процесах ключову роль відіграють люди, які здатні правильно оцінювати ситуацію і ефективно на неї реагувати. Але у важкі часи потрібно бути готовими до складних кадрових рішень, а також до пошуку балансу між оптимізацією і втратою внутрішньої експертизи.

Оптимізація – це класичний антикризовий інструмент бізнесу, тому що витрати завжди гарантовані, а доходи, на жаль, ні. Тому саме управління витратами і побудова моделі гнучкого управління фінансами і людським ресурсом стає основою для будь-якого менеджменту, вимушеного боротися за життя.

Оптимізувати людський ресурс можна, скоротивши персонал, і / або оптимізувавши бізнес-процес за допомогою об'єднання з іншими бізнес-процесами.

Оптимізація авіаційного персоналу під час кризи – справа не просто тонка, але і емоційно важка. Персонал авіакомпанії вимагає спеціалізованих знань і вузькопрофільної експертизи. Наприклад, якщо ресторан може закритися на якийсь час і прожити без 20 осіб персоналу, в авіації так не працює. Люди, які працюють в авіагалузі, фактично присвячують їй своє життя. Багато авіаторів пішли шляхом батьків – виросли на пероні або з дитинства натхненні на майбутню роботу татом-пілотом. Ці люди спершу дуже довго вчаться в профільних закладах, потім вчаться на роботі, будують кар'єру, ростуть, після чого їхня компетенція стає надбанням компанії. Набір скороченого персоналу після подолання кризового порогу буде схожий на біг по колу: навчання потрібно буде розпочинати фактично з нуля.

Правила управління

Більшість збоїв в бізнесі стаються через неправильно поставлені завдання. Від цього залежить практично 70% успіху. Плюс, важливо правильно визначити терміни виконання та забезпечити контроль цього.

Але, не втомлююся повторювати, люди – це найважливіше. Ніхто не може самостійно зіграти симфонію. Найбільше в людях з погляду менеджменту я ціную свободу в ухвалення рішень. "Моя" людина в команді бере на себе відповідальність, у неї є визнана компетенція, її поважають колеги, вона не боїться висловлювати свою думку, відкрита і чесна, але в ухваленні рішення спирається на правильну думку, необов'язково свою.

Підходжу до цього саме так, оскільки сам – людина відкрита, чесна, допитлива. Тільки делегуючи і довіряючи, управлінець може домогтися ухвалення швидких і якісних рішень. Я оцінюю колег насамперед з погляду їхньої здатності говорити керівнику не те, що він хоче чути (що часто буває), але аргументовану особисту думку. З великим інтересом ставлюся до дискусії, адже, зазвичай, в ній народжуються найкорисніші відповіді.

Експертиза vs зміна команд

Лідеру важливо розуміти різницю між експертизою команди і особистою відданістю працівника керівнику. Не завжди ті, хто поруч з тобою багато років, кращі в своїй галузі. Вони можуть бути відданими, зручними, зрозумілими, готовими йти з тобою у будь-який бій, але не найкращими. Моя порада – шукайте кращих. Наприклад, в аеропорту "Бориспіль" я змінив з 2015 до 2017 рік 70% топменеджменту, щоб знищити наявну там радянську парадигму "обов'язково винеси що-небудь з роботи". Я міняв без роздумів навіть тих людей, яких сам же запросив на роботу, щойно усвідомлював, що вони перетворилися в "солоні огірки".

В авіакомпанії МАУ я працюю з топменеджерами, які працювали тут задовго до мого приходу, обмежившись лише зміною пресслужби для вироблення більшої відкритості компанії, яка відповідає моєму духові. Люди з такою високою аналогічної компетенцією є тільки закордоном. Це підтверджується тим, що МАУ стала щедрим кадровим донором для інших молодих українських авіакомпаній.

Тому моїм основним завданням було прийти до стратегічного консенсусу і реалізувати спільно певні завдання. Для цього у мене є команда з семи основних топменеджерів – професіоналів з високим ступенем свободи. Останнє – дуже важливо, тому що під час кризи немає можливості погоджувати і переузгоджувати по вертикалі з втратою в часі і ефективності.

Проте, кадрові компроміси на критичних позиціях можуть бути згубними для компанії. Але навіть усвідомлюючи це,  в умовах загального кадрового голоду в країні зробити нічого не можеш, особливо на вузькопрофільних спеціальностях. Наприклад, вже близько пів року ми шукаємо керівника Центру підтримки клієнтів і дуже страждаємо від того, що не можемо знайти на цю посаду професіонала з розумінням авіаційної специфіки.

Дуже важливо прагнути також до гендерного балансу в середовищі управлінських рішень. Ми у 2019 році приєдналися до глобальної ініціативи IATA "25 by 2025". Ми ще не досягли 25% жінок на керівних посадах в компанії, але два найближчих моїх соратники – наш головний юрист і віцепрезидент з наземного обслуговування – жінки. А виробництво, наземне обслуговування, обслуговування пасажирів – це найважливіші операційні процеси в компанії. І покладені вони на тендітні плечі.

Перманентний кризовий менеджмент

Я більше не вірю в теорію кризового менеджменту. Сьогодні не можна бути не кризовим менеджером. Ця вимога стосується вже не тільки топрівня, а й мідла. Вся команда повинна навчитися мислити швидко, ухвалювати своєчасні рішення, тому що невчасно ухвалені рішення для бізнесу небезпечніші, ніж помилкові. Помилкові коригуються в процесі і приводять до правильних рішень, а ось несвоєчасно ухвалені гублять більшість компаній. Завдання лідера в тому, щоби в команді було більше лідерів, а не просто людей, які сліпо виконують команди.

Важко ухвалювати перші важливі рішення, кожне наступне – простіше. Ще важче отримувати критику і нести відповідальність за свої слова і дії, але іншого шляху у ефективного управління не існує.

Без сумніву, є категорія керівників, які вирішують не ухвалювати жодних рішень, уникаючи таким чином відповідальності. Але таких керівників можуть собі дозволити тільки компанії-монополії з підтвердженими регулярними доходами. У конкурентному бізнесі така тактика є абсолютно неприйнятною на будь-якому рівні.

Найефективніші рішення в кризовий час вимагають колегіального підходу і ухвалюються в крос-функціональних командах, тобто за методом проєктів. Керівник проєкту (project manager) або people manager вміє управляти людським ресурсом, ділити людей на ролі відповідно до їхніх базових скілів, розподіляти завдання, контролювати їх виконання, складати дашборд і користуватися аналітикою для фінального ухвалення рішення, – це і є сучасний новий кризовий менеджер.

Замість висновку

Якщо резюмувати, всі перераховані вище фактори так чи інакше стосуються методів корпоративного управління. Тобто, компанії з належним корпоративним управлінням краще виходять з кризи, оскільки краще корпоративне управління веде до більш виважених рішень:

- головним у питаннях подолання кризи має бути поставлене управління людським і фінансовим ресурсами;

- командні рішення є більш ефективними, бо ухвалюються на підставі більшого обсягу даних і аналітики;

- зміна команд або членів команди в період подолання кризи буде ефективною лише у тому разі, якщо не буде загублена критична для компанії експертиза.