UA

Дирижеры изменений – партнерский проект | Андрей Коболев: Как управлять людьми, расти над собой и отдыхать с пользой. Интервью

Андрей Коболев: Как управлять людьми, расти над собой и отдыхать с пользой. Интервью - Фото
Андрій Коболєв Фото: Deloitte Україна
25.11.2021, 12:00

Экс-глава Нафтогаза Украины о правилах делегирования, лучших "друзьях" СЕО и идеальный отпуск

Представляем новый проект " О чем говорят Дирижеры изменений", который является своеобразным сиквелом традиционного осеннего форума "Дирижеры изменений". Это серия видеоинтервью с владельцами и руководителями бизнеса, лидерами общественного мнения и драйверами трансформаций. Управляющий партнер Deloitte в Украине Сергей Кулик спрашивает их о секретах менеджмента, самосовершенствовании и полезном отдыхе.

LIGA.net – партнер проекта. Мы публикуем адаптированную текстовую версию интервью.

Первый гость – Андрей Коболев, бывший глава НАК "Нафтогаз Украины". Он возглавлял компанию с 2014 по 2020 годы. За это время Нафтогаз прошел существенную трансформацию – от "черной дыры" до крупнейшего налогоплательщика в Украине.

В интервью

Ответственное лидерство – что это? Правила делегирования – баланс ответственности и компетенций. Как СЕО избегать одиночества и во что инвестировать свободное время.

Особенности делегирования – совет или индульгенция

Андрей, приветствую! Ты был одним из гостей нашего форума, его тема была "ответственность". Как ты видишь ответственное лидерство в бизнесе?

На мой взгляд, ответственность лидера состоит в первую очередь в том, чтобы строить устойчивую модель взаимоотношений. Как внутри самой компании, чтобы она развивалась и достигала своей цели, так и с внешним миром. Такая модель учитывает многие элементы – стратегию, делегирование, отношения с обществом, но именно постоянство, на мой взгляд, –  самый главный.

Лидер не должен подвергать свою команду опасности и неразумным рискам, несмотря на желание сделать что-то яркое или достичь нестандартного результата. Этот стратегический взгляд и достижение устойчивого развития, по-моему, являются признаками ответственного лидерства.

– Какие горизонты устойчивого развития? Как ты смотрел на это?

Горизонта как такового не было. Компания и бизнес должны действовать и работать долго и непрерывно. Конечно, насколько позволяет бизнес-модель.

Эволюция бизнес-модели в Нафтогазе заключалась в следующем: в последнем стратегическом плане, который мы предложили на утверждение, была концепция перехода к "зеленой" энергетике – устойчивому использованию ресурсов, которое не вредит окружающей среде и направлено на декарбонизацию. Сейчас эти слова выглядят несколько странными в Украине, но глобально существует эта тенденция, которую, я уверен, не остановить.

Нефтегазовый бизнес, являющийся основным источником доходов компании, должен стать источником для создания нового сегмента. Этот новый сегмент должен постепенно заменить нефтегазовый бизнес как источник энергии другими источниками, оставляя конечного потребителя как определенную неизменную часть.

Эволюция бизнес-модели компании с точки зрения постоянства является необходимой для любого лидера.

Что ты, как лидер, готов делегировать? Мне часто не хватает в людях, которым ты предоставляешь полномочия, смелость и готовность брать на себя ответственность.

Способность лидера правильно делегировать является одним из признаков успешного руководителя. Но кроме полномочий и ответственности есть третий компонент – это компетенции и навыки человека, которому эти полномочия предоставляются. Делегирование работает отлично, если есть соответствие всем трем компонентам. И искусство руководителя состоит в том, чтобы воспроизвести этот треугольник.

Конечно, есть и другая сторона медали. Когда приходят люди и хотят посоветоваться по поводу вопроса, в котором разбираются лучше. Тогда это выглядит как запрос на индульгенцию, и когда будет какая-нибудь проблема в бизнесе, мне скажут: "Я же с тобой советовался".

Андрей Коболев и Сергей Кулик. Фото: Deloitte Украина

Не то чтобы я боялся этого, но так поступать – неправильно. Наличие индульгенции уменьшает желание самого человека проанализировать, является ли предложенное решение оптимальным, напрячься и достичь результата. Индульгенция уже есть, so why would I care? Я делаю как делаю, а там это уже согласовано.

Если компетенции человека, полномочия и ответственность правильно подобраны, я ожидаю, что общение будет происходить на момент постановки задачи, промежуточного отчета и конечного отчета. Это идеальный формат.

– Если я правильно понимаю, то ты в основном делегируешь полномочия, а не действия? Например, не говоришь – пойди, сделай так, а даешь свободу человеку, как решить поставленную задачу. Будешь ли ты направлять?

Зависит от того, насколько уровень компетентности человека соответствует делегированным полномочиям и задачам. Вдобавок к этому (это уже другой компонент модели), надо всегда правильно, четко артикулировать цели, стоящие перед человеком, бизнесом, сегментом. Не менее важным элементом является ориентация на результат.

В некоторых случаях уместно обсуждать с человеком, как он собирается достичь поставленной задачи. Особенно если в этом "как" есть определенные элементы, которые могут выходить за пределы полномочий этого конкретного человека. Иногда это предполагает координацию с несколькими другими направлениями.

Но в вопросах "как" я старался держаться за пределы: если нужно помочь организовать координацию между бизнесом, бизнес-направлениями или корпоративными функциями, то тогда я должен вмешиваться и помогать.

Но если бизнес приходит и хочет получить совет "как" для решений, полностью в рамках их полномочий, тогда у меня автоматически возникал вопрос: почему так происходит, и существует ли соответствие между компетенцией человека и направлением, которое он возглавляет.

СЕО и его друзья

- Поговорим о компетенциях в команде и вообще о команде, потому что существует мнение, что роль СЕО – это роль одинокого человека. На нем лежит окончательная ответственность перед акционерами, сообществом, сотрудниками. Как и с кем ты советовался?

Я всегда относился к этому как к своему сознательному выбору. В том смысле, что действительно на этой должности много принципов, регулировок, которые на низших ступенях организации не такие жесткие. Ты должен осторожно относиться к тому, с кем и как ты общаешься, чтобы не создавать дисбаланс, чтобы не создалось впечатление, что ты занимаешься фаворитизмом, или наоборот – кого-то не терпишь через персональные или эмоциональные вещи.

Я пытался взаимодействовать только на профессиональном уровне. Но в долговременном промежутке времени это невозможно, потому что мы все – люди, и нам нужно спокойное, а иногда эмоциональное человеческое общение.

Так что это выбор СЕО, каким образом построить отношения в команде так, чтобы, не создавая дисбаланса, находиться в поле нормальных человеческих отношений. Я старался держать баланс и советоваться с людьми из правления, директорами, моими подчиненными.

У меня было и другое преимущество, поскольку у меня до этого был опыт работы в Нафтогазе – восемь лет на должности не первого лица, потом ушел во время прихода ко власти Януковича, потому что это было несовместимо с моими ценностями, потом вернулся уже первым лицом.

За те восемь лет я познакомился со многими людьми в организации, и иногда по определенным вопросам как СЕО я мог делать deep dive – общаться с разными людьми. Это нормально воспринималось, помогало держать баланс и помогало мне не быть слишком одиноким. Ибо я не представляю человека, который мог бы быть одиноким семь лет.

Если честно, для самой организации и ответственного лидерства это неправильно, если ты слишком долго одинок, это точно будет иметь влияние на тебя, а через тебя на всю организацию. И с большой вероятностью это влияние будет отрицательным.

- Уверен, что в этой роли у тебя был большой стресс, и не только бизнес, но и политический. Как с ним справиться?

Последние периоды, когда было тяжело из-за смены политики, стресса увеличивалось. Тогда моим основным инструментом было как раз общение с командой. Я даже ловил себя на уме, просыпаясь с утра, что будет еще один непростой день, надо себя поднять раньше, заставить что-то сделать типа спорта и уехать на работу.

Это было тяжело. Потому что до этого ты общался с политиками, которые эту веру кардинально разрушили, и ты думал: "как-то это все очень грустно". Потом приезжаешь в офис, общаешься с командой – вера в людей возвращается, с верой в людей возвращается желание работать и стресс уходит. Конечно, нужен спорт, отдых. Помогает перед сном отключать телефон и пол часа просто читать книгу.

Я тоже стрессовал в своей роли. И был момент, когда команда ко мне пришла и сказала – мы видим, что тебе непросто – делись с нами, говори, тебе будет полегче. Кто те люди, с которыми ты мог более-менее откровенно поговорить, учитывая ограничения?

Конечно, ограничения были, но с командой я старался всегда быть относительно открытым. По своему психотипу я человек достаточно закрыт, то есть у меня нет нужды постоянно с кем-то говорить, обсуждать, я более-менее хорошо держу в себе.

Андрей Коболев и Сергей Кулик. Фото: Deloitte Украина

Всем, что касалось бизнеса и релевантных к нему вещей, я старался делиться с командой и был в этом смысле открыт. Бывали неприятные вещи в самой команде, которые были конфликтными или потенциально токсичными. Например, были подозрения на коррупцию или даже доказаны кейсы коррупции. В этом смысле, перед тем как прийти в команду, я пытался посоветоваться с кем-то извне.

Первый очевидный выбор – это наблюдательный совет, он был частью команды, но отдельной – они не были частью исполнительного органа, не занимались операционной деятельностью. Однако советами членов наблюдательного совета я пользовался относительно часто. Учитывая мою длительную историю в Нафтогазе, я до сих пор поддерживаю контакты с бывшими топменеджерами Нафтогаза с давних периодов, которые, по моему мнению, были порядочными, эффективными, честными и остаются такими людьми. Общение с ними мне тоже помогало.

Важные книги

Андрей, мы в Deloitte строим организацию на ценностях. Одна из них – стремление к развитию. Как ты развиваешь себя и получаешь новые знания?

Сама работа в Нафтогазе была постоянным источником знаний и навыков. Работа с экспертами, консультантами всегда дает доступ к новой интересной информации, являющейся элементом развития. Но так же развивался и стандартным, классическим способом – чтение книг.

Из полезного, я, например, начал использовать приложение Blinkist. Он позволяет читать очень сокращенную версию книги и, например, решить, что тебе эта книга не интересна, или открыть и прочитать книгу полностью, или именно ту часть, которая больше всего заинтересовала. Чтение книг – очень важная вещь, ее нельзя оставлять. Она очень помогает не только развиваться, но и поддерживать себя на уровне релевантных, современных знаний.

Я считал, что я достаточно много читаю, пока в одной из книг не прочитал, что один из американских президентов, кажется, это был Буш-младший, сделал определенное соревнование в своей администрации кто больше книг прочтет за год. Я был удивлен, что он, будучи президентом США, прочитал 96 книг в год, это вообще не укладывалось в моей голове – как человек, столь занятый, может так много прочитать? Много ли ты читаешь?

– Меньше, чем нужно. Время уходит легко, и было много рабочих вопросов, которыми нужно было заниматься. Даже сейчас, после увольнения из Нафтогаза, я являюсь членом наблюдательного совета Киевстара, у меня есть частный бизнес, и так всего понемногу. Ты смотришь на свой день – когда читать? Но я себе разрешаю классический corner cutting, не вижу в этом чего-то плохого – я избирательно читаю книги, разрешаю пропускать определенные разделы, которые мне неинтересны, и переходить к тому, что мне интересно. Иногда бывает так, что перешел к интересному, но я не понимаю, о чем идет речь, надо вернуться. Да, по крайней мере, я себя не заставляю просто банально читать то, что считаю неинтересным или иногда не понимаю.

Например, есть такая книга, в которую можно возвращаться в любой момент времени, перечитывать ее – она для меня тяжеловата. Когда мне ее советовали, говорили, что она легкая, полезная и должна понравиться.

Я заинтригован.

Это "Человек в поисках смысла". Это книга известного психолога, которого постигла тяжелая судьба, и прошедшего через непростую историю жизни. Она позволяет, именно когда у тебя стресс и тяжело, этот смысл искать. Все кто говорят, что эта книга легкая... Я не знаю, кто эти люди. Книга очень тяжелая и тяжело читается. Но она полезна, потому что возвращает тебя в состояние, когда готов найти смысл и продолжить двигаться дальше. Автор – Виктор Франк. Она есть на разных языках, во многих приложениях.

Какие книги ты считаешь самыми полезными для своей роли?

К примеру, Measure What Matters. Это книга о построении системы мотивации и оценки, она описывает систему основных целей и результатов, так называемую OKR, но также приводит много примеров, как это применяется на практике. Мы применяли некоторые приемы, мне кажется, успешно. Эта книга описывает вещи, которые на бумаге кажутся тривиальными, но когда ты приходишь к практическому применению, то выясняешь, что правильно поставить цель, правильно расставить ключевые результаты – не такая уж тривиальная задача. И совсем нетривиально, когда ты хочешь наложить это на конкретного человека, имеющего свою точку зрения, историю, компетенцию.

Сергей Кулик. Фото: Deloitte Украина

Все эти советы кажутся очевидными. Но иногда в практической жизни есть желание это пропустить или перейти к следующему этапу. Только потом, когда это не работает, ты понимаешь, почему. Поэтому я бы эту книгу очень рекомендовал всем, кто строит бизнес. Особенно, руководителям высокого уровня.

Если говорить о литературе, но не бизнесовой. Есть какая-то книга, которую ты мог бы выделить и сказать: "Эта книга, которая произвела на меня большое впечатление"?

Таких книг несколько. Я, пожалуй, буду банальным, но из небизнесовых –  "Мастер и Маргарита" является такой иконой, которую я люблю, которую всегда можно открыть и почитать на любом моменте, в любой момент жизни, и найти там много аллегорий и параллелей с современностью. Она, мне кажется, никогда не устареет.

Я бы очень советовал книгу, которая находится на пересечении бизнеса и частной жизни, ее написал один из профессоров INSEAD Манфред Кэтс де Врис – Sex, Money, Happiness and Death. Кажется, что она говорит о простых и очевидных вещах, но потом в реальной жизни, возвращаясь к ней, понимаешь, насколько она помогает все структурировать и правильно использовать.

Бытует мнение, что с физическим стрессом можно бороться из-за физической нагрузки. Насколько часто тебе удавалось из-за спорта снимать нагрузку, особенно, когда ты был на должности СЕО?

Это очень важная составляющая успеха любого человека. Занятия спортом и физическая нагрузка являются одним из обязательных элементов построения устойчивого и эффективного себя. Я не верю, что можно быть эффективным и не заниматься спортом. Это тебя дисциплинирует, структурирует, дает энергию и создает правильный баланс. С одной стороны спорт, с другой – правильный отдых.

Многие сравнивают бизнес с игрой в шахматы, покером, триатлоном. Есть ли у тебя свое личное сравнение?

Думаю, что в моей голове бизнес больше ассоциируется с марафоном. Здесь очень важно правильно рассчитывать силы. Иногда прибавлять скорости, а когда-то – убирать, важно помнить стратегическую, великую цель, которая не близка.

Уверен, у тебя произошла эволюция мыслей, развития, как руководителя. Как ты ее оценишь?

Моя персональная эволюция может быть описана как концепция партнерства. Я постепенно двигался от активного участия в операционных процессах, как директивный руководитель, к человеку, который с точки зрения отношений как с коллегами по компании, так и с внешними контрагентами, действует как партнер. Качественный партнер, которому в партнерстве позволяет достичь большего, чем отдельно. Здесь и делегирование, и правильный подбор людей, и уход от операционного менеджмента – это революция, которую я прошел.   От того, что ты делаешь что-то сам, до того момента, когда ты можешь построить систему, которая способна сама себя регулировать, самостоятельно достигать результатов, которая с тобой взаимодействует на партнерских отношениях.

То есть начинал как директивный руководитель и эволюционировал к руководителю, позволяющему брать полномочия и ответственность?

– Да, в последний период в Нафтогазе я понял, что любой большой системой нельзя эффективно управлять, когда постоянно сильно вовлечен в том или ином аспекте в операционные моменты. Иногда ты можешь нырять, давать советы.

Поэтому, по существу, и совет о книге Measure What Matters.

К примеру, в Нафтогазе мы развивали газовый ритейл. Я считаю, что результаты, полученные за год, – одни из лучших на рынке. Начиная почти с нулевой базы клиентов, достичь базы более чем в 1 миллион абонентов – это большой результат. Я сам даже стал одним из первых клиентов Нафтогаза. У меня тоже было желание…

Промо кампании?

И как промо, да. Но это был интересный тест на самом себе – как все работает. Нередко желание было посоветовать, но мне всегда напоминали: я сам это делегировал. Пришлось все, за что мы агитировали, в полной мере применить на практике – делегировать, дать возможность убедиться, что люди, которые там – компетентны. Дать ресурсы и касаться этих процессов только в рамках регулярных ревью, квартальных отчетов и корректировки стратегий.

Развитие этого бизнеса и его успехи стали proof of concept. У нас было понимание, что так верно. И как раз тот практический пример в Нефтегазе, когда сделав все правильно, собрав людей и соединив, мы получили результат.

Семейные лайфхаки – лыжи и спонтанные путешествия

После Нафтогаза у тебя появилось свободное время. Во что ты его инвестировал?

На английском существует такое выражение – family debt. За семь лет в Нафтогазе я многое задолжал своим близким, я это чувствовал и частично занялся возвращением этого долга. Мне удалось путешествовать – я съездил на Аляску. И сделал, наконец, то, до чего не доходили руки, когда был в должности, как personal wealth, инвестиции и прочее.

Вы поехали на Аляску всей семьей?

Нет, на Аляску с детьми не поехал – мне кажется, им это еще рано. Думаю, что дети понимают некоторые вещи по мере взросления. Например, давать ребенку в 8 лет "Мастера и Маргариту" рано – ребенок не поймет. Так же и с Аляской. Я бы предложил им ехать туда, если бы они сами этого захотели. Поэтому я там был без них, но много времени провел с семьей в другом путешествии. Смог пообщаться, понять, как дети за это время выросли и изменились.

Я, как и ты, многодетный папа. У меня есть ощущение определенной вины, что я не уделяю столько времени, сколько, по моему мнению, нужно моим детям. Как проводишь время с детьми?

Главный принцип, которым я руководствуюсь, – время препровождение вместе– должно быть интересным для обеих сторон. То есть если взрослому не интересно заниматься чем-то с детьми, то дети это почувствуют и это время будет потеряно. Поиск общих возможностей времяпрепровождения очень важен. К примеру, я приучал своих детей к катанию на горных лыжах. Это не всегда было просто, не всегда им нравилось, но сейчас я вижу положительные результаты.

Второй способ – совместные автомобильные поездки. Это нравится и мне, и детям. Но здесь такой лайфхак: автомобиль – это замкнутое пространство, и если детям отключить телефоны, то единственным вариантом времяпрепровождения является обсуждение общих тем. Сейчас я наблюдаю такой период, когда взрослеют темы, которые подымают дети.  Качество нашего общения очень высокое. Когда я вспоминаю, что мне в этом путешествии понравилось, то это – качественное общение на взрослые темы с моими детьми.

Это мои два лайфхака, которыми я пользуюсь.

Андрей Коболев и Сергей Кулик. Фото: Deloitte Украина

Это для тебя идеальный отпуск? Нравится ли тебе каким-то другим способом отдыхать?

Я большой фанат горных лыж. Второе – это море и парусные лодки. У меня есть несколько друзей, с которыми мы время от времени арендуем лодку и под парусами проводим определенное время. Комбинация воды и смена картинки позволяет мне отдыхать.

Второй способ, который я открыл относительно недавно, – спонтанные путешествия. Когда ты руководитель компании, жизнь настолько спланирована и рассчитана, что становится слишком предсказуемой. Поэтому ценю возможность взять авто и без конкретного плана ехать от места к месту. Например, условно нарисовал круг в какой-то стране, и через неделю, передвигаясь от одного городка к другому, проезжаю. Тем более современные средства поиска гостиниц не ограничивают, ты можешь заказать все с авто. Не за рулем, конечно. Такая непредсказуемость маршрута, путешествие автомобилем, новые места, смена картинки, новые впечатления, по-моему, являются идеальным форматом.

Ты занимаешься благотворительностью и открыто об этом говорил. Почему ты считал для себя важным?

Я считаю, что благотворительность является обязательным элементом взаимодействия с обществом для любого человека, достигшего чего-то в жизни, и определенного финансового уровня. Делая это, ты с одной стороны помогаешь другим, а с другой – самому себе. Потому что благотворительность, на мой взгляд, дает ощущение положительных эмоций, которые часто не связаны с публичностью, а, как правило, с тем, что ты кому-то помог.

Это для тебя часть ответственности перед обществом?

Я к этому отношусь не как к ответственности, а как к чему-то, что я делаю по собственному желанию. Это не то, что от меня требуют, но то, что мне хочется делать, и, делая это, я испытываю удовольствие.

То есть это часть твоей ценностной составляющей?

– Да. Я занимался благотворительностью, которая была публично известна, так же занимаюсь благотворительностью, которая публично неизвестна.

О лыжах мы услышали, как и о парусниках. Чем ты сейчас интересуешься?

Работа и решение практических проблем является также важным элементом психологической экосистемы. Сейчас я занимаюсь инвестированием, частным бизнесом. В одном бизнесе я являюсь пассивным партнером, в другом – выхожу на роль активного. Как только будут какие-либо практические достижения, мне будет комфортнее говорить о проектах. Сейчас они на слишком ранней стадии.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Вакансии
Больше вакансий
Керівник служби охорони
Киев Група Компаній ЛІГА
Разместить вакансию

Комментарии

Последние новости