Андрій Коболєв: Як керувати людьми, рости над собою та відпочивати з користю. Інтерв’ю

Презентуємо новий проєкт "Про що говорять Диригенти змін", який є своєрідним сиквелом традиційного осіннього форуму "Диригенти змін". Це серія відеоінтерв’ю з власниками та керівниками бізнесу, лідерами суспільної думки та драйверами трансформацій. Керівний партнер Deloitte в Україні Сергій Кулик запитує їх про секрети менеджменту, самовдосконалення та корисний відпочинок. 

LIGA.net – партнер проєкту. Ми публікуємо адаптовану текстову версію інтерв’ю.  

Перший гість – Андрій Коболєв, колишній голова НАК "Нафтогаз України". Він очолював компанію з 2014 до 2020 року. За цей час Нафтогаз пройшов суттєву трансформацію – від "чорної діри" до найбільшого платника податків в Україні.

Особливості делегування – порада чи індульгенція

 - Андріє, вітаю! Ти був одним з гостей нашого форуму, його темою була "відповідальність". Як ти бачиш відповідальне лідерство у бізнесі?

На мій погляд, відповідальність лідера полягає, в першу чергу, у тому, щоби будувати сталу модель взаємовідносин. Як всередині самої компанії, щоби вона розвивалася та досягала своєї мети, так і з зовнішнім світом. Така модель враховує багато елементів: стратегію, делегування, відносини з суспільством, але саме сталість, на мій погляд, найголовніший.

Лідер не має наражати свою команду на небезпеку та нерозумні ризики, попри бажання зробити щось яскраве чи досягнути нестандартного результату. Цей стратегічний погляд та досягнення сталого розвитку, як на мене, є ознаками відповідального лідерства.

- Які горизонти сталого розвитку? Як ти на це дивився?

Горизонту як такого не було. Компанія та бізнес повинні діяти та працювати довго і безперервно. Звісно, наскільки дозволяє бізнес-модель.

Еволюція бізнес-моделі в Нафтогазі полягала у наступному: в останньому стратегічному плані, який ми запропонували на затвердження, була концепція переходу до "зеленої" енергетики – сталого використання ресурсів, яке не шкодить навколишньому середовищу і направлене на декарбонізацію. Зараз ці слова виглядають дивними для декого в Україні, але глобально існує ця тенденція, яку, я впевнений, не зупинити.

Нафтогазовий бізнес, який є основним джерелом доходів компанії, повинен стати джерелом для створення нового сегменту. Цей новий сегмент має поступово замінити нафтогазовий бізнес як джерело енергії на інші джерела, залишаючи кінцевого споживача, як певну незмінну частину.

Еволюція бізнес-моделі компанії з точки зору сталості, є необхідною для будь-якого лідера.

- Що ти, як лідер, готовий делегувати? Мені часто бракує в людях, яким ти надаєш повноваження, сміливості та готовності брати на себе відповідальність.

Здатність лідера правильно делегувати є однією з ознак успішного керівника. Але окрім повноважень та відповідальності є третій компонент – це компетенції та навички людини, якій ці повноваження надаються. Делегування працює чудово, якщо є відповідність усіх трьох компонентів. І мистецтво керівника полягає у тому, щоби відтворити цей трикутник.

Звісно, є й інша сторона медалі. Коли приходять люди і хочуть порадитися стосовно питання, в якому розбираються краще. Тоді це виглядає як запит на індульгенцію, і коли буде якась проблема в бізнесі, мені скажуть: "Я ж із тобою радився".

Не те щоб я боявся цього, але так робити – неправильно. Наявність індульгенції зменшує бажання самої людини проаналізувати, чи запропоноване рішення є оптимальним, напружитися та досягти результату. Індульгенція вже є, so why would I care? Я роблю як роблю, а там це вже погоджено.

Якщо компетенції людини, повноваження та відповідальність правильно підібрані, то я очікую, що спілкування відбуватиметься на моменті постановки завдання, проміжного звіту та кінцевого звіту. Це ідеальний формат.

- Якщо я правильно розумію, то ти здебільшого делегуєш повноваження, а не дії? Наприклад, не кажеш – піди, зроби так, а даєш свободу людині, як розв’язати поставлену задачу. Чи ти скеровуватимеш?

Залежить від того, наскільки рівень компетентності людини відповідає делегованим повноваженням та завданню. На додаток до цього (це вже інший компонент моделі), треба завжди правильно, чітко артикулювати цілі, які стоять перед людиною, бізнесом, сегментом. Так само важливим елементом є орієнтація на результат.

У деяких випадках доречно обговорювати з людиною, як вона збирається досягти поставленої задачі. Особливо, якщо в цьому "як" є певні елементи, які можуть виходити за межі повноважень цієї конкретної людини. Інколи це передбачає координації з декількома іншими напрямками.

Але в питаннях "як" я намагався триматися межі: якщо треба допомогти організувати координацію між бізнесом, бізнес-напрямками чи корпоративними функціями, то тоді я повинен втручатися і допомагати.

Але якщо бізнес приходить і хоче отримати пораду "як" для рішень, які повністю в рамках їхніх повноважень, тоді у мене автоматично виникало запитання: чому так відбувається, і чи існує відповідність між компетенцією людини та напрямом, який вона очолює.

СЕО та його друзі

- Поговорімо про компетенції в команді і загалом про команду, бо існує думка, що роль СЕО – це роль самотньої людини. На ньому/ній лежить остаточна відповідальність перед акціонерами, спільнотою, працівниками. Як і з ким ти радився?

Я завжди ставився до цього як до свого свідомого вибору. У тому сенсі, що дійсно на цій посаді обмежує багато принципів, регулювань, які на нижчих щаблях організації не такі жорсткі. Ти маєш обережно ставитися до того, з ким і як ти спілкуєшся, щоби не створювати дисбаланс, щоби не склалося враження, що ти займаєшся фаворитизмом, чи навпаки – когось не толеруєш через персональні чи емоційні речі.

Я намагався взаємодіяти лише на професійному рівні. Але в довготривалому проміжку часу це не є можливим, тому що ми всі – люди, і нам потрібне спокійне, а іноді емоційне людське спілкування.

Тож це вибір СЕО, яким чином побудувати відносини в команді так, щоби, не створюючи дисбалансу, перебувати в полі нормальних людських відносин. Я старався тримати баланс і радитися з людьми з правління, директорами, моїми підлеглими.

У мене була й інша перевага, оскільки я до цього мав досвід роботи у Нафтогазі – вісім років на посаді не першої особи, потім пішов під час приходу до влади Януковича, бо це було несумісне з моїми цінностями, потім повернувся вже першою особою.

За ті вісім років я познайомився з багатьма людьми в організації, і інколи стосовно певних питань як СЕО я міг робити deep dive – спілкуватися з різними людьми. Це нормально сприймалося, допомагало тримати баланс і допомагало мені не бути надто самотнім. Бо я не уявляю людину, яка могла би бути самотньою сім років.

Якщо чесно, для самої організації та відповідального лідерства – це неправильно, якщо ти занадто довго самотній, це точно матиме вплив на тебе, а через тебе на всю організацію. І з великою ймовірністю цей вплив буде негативним.

- Впевнений, що у цій ролі у тебе був неабиякий стрес, і не лише бізнесовий, а ще й політичний. Як з ним впоратись?

Останні періоди, коли було важко через зміну політики, стресу більшало. Тоді моїм основним інструментом було саме спілкування з командою. Я навіть ловив себе на думці, прокидаючись зранку, що буде ще один непростий день, треба себе підняти раніше, примусити щось зробити типу спорту і поїхати на роботу.

Це було важко. Бо до цього ти спілкувався з політиками, які цю віру кардинально зруйнували, і ти думав: "Якось це все дуже сумно". Потім приїздиш до офісу, спілкуєшся з командою – віра в людей повертається, з вірою в людей повертається бажання працювати та стрес відходить. Звісно, потрібен спорт, відпочинок. Допомагає перед сном відключати телефон і пів години просто читати книгу.

- Я теж стресував у своїй ролі. І був момент, коли команда до мене прийшла і сказала – ми бачимо, що тобі непросто – ділися з нами, говори, тобі буде легше. Хто ті люди, з якими ти міг більш-менш відверто поговорити, зважаючи на обмеження?

Звісно, обмеження були, але з командою я намагався завжди бути доволі відкритим. За своїм психотипом я людина досить закрита, тобто у мене немає потреби постійно з кимось говорити, обговорювати, я більш-менш добре тримаю в собі.

Усім, що стосувалося бізнесу та релевантних до нього речей, я намагався ділитися з командою і був у цьому сенсі відкритий. Бували неприємні речі в самій команді, які були конфліктними чи потенційно токсичними. Наприклад, були підозри на корупцію чи навіть доведені кейси корупції. В цьому сенсі, перед тим як прийти до команди, я намагався порадитися з кимось ззовні.

Перший очевидний вибір – це наглядова рада. Вона була частиною команди, але окремою – вони не були частиною виконавчого органу, не займалися операційною діяльністю. Проте порадами членів наглядової ради я користувався доволі часто. Зважаючи на мою довгу історію в Нафтогазі, я досі підтримую контакти з колишніми топменеджерами Нафтогазу з давніх періодів, які, на мою думку, були порядними, ефективними, чесними і залишаються такими людьми. Спілкування з ними мені так само допомагало.

Важливі книги

- Андрію, ми у Deloitte будуємо організацію на цінностях. Одна з них – прагнення до розвитку. Як ти себе розвиваєш та отримуєш нові знання?

Сама робота в Нафтогазі була постійним джерелом знань та навичок. Робота з експертами, консультантами завжди приносить доступ до нової цікавої інформації, яка є елементом розвитку. Але так само розвивався і в стандартний, класичний спосіб – читання книг.

З корисного, я, наприклад, почав користуватися застосунком Blinkist. Він дозволяє читати дуже скорочену версію книги та, наприклад, вирішити, що тобі ця книга не цікава, або відкрити й прочитати книгу повністю, або саме ту частину, яка зацікавила найбільше. Читання книг – дуже важлива річ, її не можна полишати. Вона дуже допомагає не тільки розвиватися, але й підтримувати себе на рівні релевантних, сучасних знань.

- Я вважав, що я доволі багато читаю, поки в одній з книг не прочитав, що один з американських президентів, здається, це був Буш молодший, зробив певне змагання у своїй адміністрації хто більше за рік прочитає книжок. Я був здивований, що він, бувши президентом США, прочитав 96 книжок за рік, це взагалі не вкладалося в моїй голові – як людина, яка настільки зайнята, може так багато прочитати? Чи багато читаєш ти?

- Менше, ніж потрібно. Час витрачається легко, і було багато робочих питань, якими потрібно було займатися. Навіть зараз, після звільнення з Нафтогазу, я є членом наглядової ради Київстару, у мене є приватний бізнес, і так всього потроху. Ти дивишся на свій день – коли ж читати? Але я собі дозволяю класичний corner cutting, не бачу в цьому чогось поганого – я вибірково читаю книги, дозволяю пропускати певні розділи, які мені нецікаві, і переходити до того, що мені цікаво. Інколи буває так, що перейшов до цікавого, але я не розумію, про що тут йдеться, треба повернутися. Так, принаймні, я себе не примушую просто банально читати те, що вважаю нецікавим або інколи не розумію.

Наприклад, є така книга, до якої можна повертатися у будь-який момент часу, перечитувати її – вона для мене важкувата. Коли мені її радили, то говорили, що вона легка, корисна і має сподобатися.

- Я заінтригований.

Це "Людина в пошуках сенсу". Це книга відомого психолога, якого спіткала важка доля, і який пройшов через непросту історію життя. Вона дозволяє, саме коли у тебе стрес і важко, цей сенс шукати. Всі хто кажуть, що ця книга легка... Я не знаю хто ці люди. Книжка дуже важка і важко читається. Але вона корисна, тому що повертає тебе до стану, коли готовий віднайти сенс і продовжити рухатися далі. Автор – Віктор Франк. Вона є різними мовами, у багатьох застосунках.

- Які книжки ти вважаєш найкориснішими для своєї ролі?

Наприклад, Measure What Matters. Це книга про побудову системи мотивації та оцінки, вона описує систему основних цілей та результатів, так звану OKR, але й так само наводить багато прикладів, як це застосовується на практиці. Ми застосовували деякі прийоми, як на мене,  успішно. Ця книга описує речі, які на папері здаються тривіальними, але коли ти приходиш до практичного застосування, то з’ясовуєш, що правильно поставити ціль, правильно розставити ключові результати – не таке вже тривіальне завдання. І зовсім нетривіальне, коли ти хочеш накласти це на конкретну людину, яка має свою точку зору, історію, компетенцію.

Усі ці поради здаються очевидними. Але іноді в практичному житті є бажання це пропустити чи перейти до наступного етапу. Лише потім, коли це не працює, ти розумієш, чому. Тому я би цю книгу дуже радив усім, хто будує бізнес. Особливо, керівникам високого рівня.

- Якщо говорити про літературу, але не бізнесову. Є якась книжка, яку б ти міг виділити й сказати: "Ця книжка, яка справила на мене неабияке враження"?

Таких книг декілька. Я, мабуть, буду банальним, але із небізнесових – "Майстер і Маргарита" є такою іконою, яку я люблю, яку завжди можна відкрити та почитати на будь-якому моменті, у будь-який момент життя, і знайти там багато алегорій та паралелей із сучасністю. Вона, мені здається, ніколи не застаріє.

Я би також дуже радив книгу, яка знаходиться на перетині бізнесу і приватного життя, її написав один з професорів INSEAD Манфред Кетс де Вріс – Sex, Money, Happiness and Death. Здається, що вона говорить про прості та очевидні речі, але потім у реальному житті, повертаючись до неї, розумієш, наскільки вона допомагає все структурувати та правильно використовувати.

- Існує думка, що з фізичним стресом можна боротися через фізичне навантаження. Наскільки часто тобі вдавалося через спорт знімати навантаження, особливо, коли ти був на посаді СЕО?

Це дуже важлива складова успіху будь-якої людини. Заняття спортом та фізичне навантаження є одним з обов’язкових елементів побудови сталого та ефективного себе. Я не вірю, що можна бути ефективним і не займатися спортом. Це тебе дисциплінує, структурує, дає енергію і створює правильний баланс. З одного боку спорт, з іншого – правильний відпочинок.

- Багато хто порівнює бізнес із грою в шахи, покером, триатлоном. Чи є у тебе особисте порівняння?

Думаю, що в моїй голові бізнес найбільше асоціюється з марафоном. Тут дуже важливо правильно розраховувати сили. Інколи додавати швидкості, а колись – прибирати, важливо тримати в голові стратегічну, велику мету, яка неблизька.

- Певен, у тебе відбулася еволюція думок, розвитку, як керівника. Як ти її оціниш?

Мою персональну еволюцію можна описати як концепцію партнерства. Я поступово рухався від активної участі в операційних процесах, як директивний керівник, до людини, яка з погляду відносин як з колегами по компанії, так із зовнішніми контрагентами, діє як партнер. Якісний партнер, який у партнерстві дозволяє досягти більшого ніж окремо. Тут і делегування, і правильний підбір людей, і відхід від операційного менеджменту – це  еволюція, яку я пройшов. Від того, що ти робиш щось сам, до того моменту, коли ти можеш побудувати систему, яка здатна сама себе регулювати, сама досягати результатів, яка з тобою взаємодіє на партнерських відносинах.

- Тобто розпочинав як директивний керівник і еволюціонував до керівника, який дозволяє брати повноваження і відповідальність?

- Так, в останній період у Нафтогазі я зрозумів, що будь-якою великою системою не можна ефективно керувати, коли  постійно сильно залучений у тому чи іншому аспекті в операційні моменти. Іноді ти можеш пірнати, давати поради.

Тому, власне кажучи, й порада про книгу Measure What Matters.

Наприклад, у Нафтогазі ми розвивали газовий ритейл. Я вважаю, що результати, отримані за рік, – одні з найкращих на ринку. Починаючи майже з нульової бази клієнтів, досягнути бази у понад один мільйон абонентів – це великий результат. Я сам навіть став одним з перших клієнтів Нафтогазу. У мене так само було бажання…

- Промо кампанії?

І як промо, так. Але це був і цікавий тест на самому собі – як все працює. Нерідко було бажання порадити, але мені завжди нагадували: я сам це делегував. Довелося все, за що ми агітували, повністю застосувати на практиці – делегувати, дати можливість, впевнитися, що люди, які там – компетентні. Дати ресурси, і торкатись цих процесів тільки в рамках регулярних рев'ю, квартальних звітів та коригування стратегій.

Розвиток цього бізнесу і його успіхи стали proof of concept. У нас було розуміння, що так правильно. І саме той практичний приклад у Нафтогазі, коли, зробивши все правильно, зібравши людей і поєднавши, ми отримали результат.

Родинні лайфхаки – лижі та спонтанні подорожі

- Після Нафтогазу у тебе з’явився вільний час. У що ти його інвестував?

Англійською існує такий вислів – family debt. За сім років у Нафтогазі я багато заборгував своїм близьким, я це відчував, і частково зайнявся поверненням цього боргу. Мені вдалося поподорожувати – я з’їздив на Аляску. І нарешті зробив те, до чого не доходили руки, коли був на посаді, як то personal wealth, інвестиції тощо.

- Ви поїхали на Аляску всією родиною?

Ні, на Аляску з дітьми не поїхав – мені здається, їм це ще рано. Думаю, що діти розуміють певні речі у міру дорослішання. Наприклад, давати дитині у вісім років "Майстра і Маргариту" зарано – дитина не зрозуміє. Так само і з Аляскою. Я би запропонував їм їхати туди тоді, коли би вони самі цього захотіли. Тому там я був без них, але так само багато часу провів з сім’єю в іншій подорожі. Зміг поспілкуватися, зрозуміти, наскільки діти за цей час виросли та змінилися.

- Я, як і ти, багатодітний тато. У мене є відчуття певної провини, що я не приділяю стільки часу, скільки, на мою думку, потрібно моїм дітям. Як ти проводиш час з дітьми?

Головний принцип, яким я керуюсь, – проведення часу – разом має бути цікавим для обох сторін. Тобто, якщо дорослому не цікаво займатися чимось з дітьми, то діти це відчують і цей час буде втрачено. Пошук спільних можливостей проведення часу є дуже важливим. Наприклад, я привчав своїх дітей до катання на гірських лижах. Це не завжди було просто, не завжди їм подобалося, але зараз я вже бачу позитивні результати.

Другий спосіб – спільні автомобільні подорожі. Це подобається і мені, і дітям. Але тут такий лайфхак: автомобіль – це замкнений простір, і якщо дітям вимкнути телефони, то єдиним варіантом проведення часу є обговорення спільних тем. Зараз я спостерігаю такий період, коли дорослішають теми, які підіймають діти. Якість нашого спілкування дуже висока. Коли я пригадую, що мені в цій подорожі сподобалося, то це – якісне спілкування на дорослі теми з моїми дітьми.

Це мої два лайфхаки, якими я користуюся.

- Це для тебе ідеальна відпустка? Чи тобі подобається у якийсь інший спосіб відпочивати?

Я великий фанат гірських лиж. Друге – це море і парусні човни. У мене є декілька друзів, з якими ми час від часу орендуємо човен, і під парусами проводимо певний час. Комбінація води та зміни картинки дозволяє мені відпочивати.

Інший спосіб, який я відкрив доволі нещодавно, – спонтанні подорожі. Коли ти керівник компанії, життя настільки сплановане і розраховане, що стає вже надто передбачуваним. Тож ціную можливість взяти авто і без конкретного плану їхати від місця до місця. Наприклад, умовно намалював коло в якійсь країні, і за тиждень, пересуваючись від одного містечка до іншого, проїжджаю. Тим паче сучасні засоби пошуку готелей не обмежують, ти можеш замовити все з авто. Не за кермом, звісно. Така непередбачуваність маршруту, подорож автівкою, нові місця, зміна картинки, нові враження, як на мене, є ідеальним форматом.

- Ти займаєшся благодійністю і відкрито про це говорив. Чому ти вважав для себе важливим?

Я вважаю, що благодійність є обов’язковим елементом взаємодії з суспільством для будь-якої людини, яка досягла чогось у житті, і певного фінансового рівня. Роблячи це, ти з одного боку допомагаєш іншим, а з іншого – самому собі. Тому що благодійність, на мій погляд, дає відчуття таких позитивних емоцій, які часто не пов’язані з публічністю, а, зазвичай, з тим, що ти комусь допоміг.

- Це для тебе частина відповідальності перед суспільством?

Я до цього ставлюся не як до відповідальності, а як до чогось, що роблю за власним бажанням. Це не те, що від мене вимагають, але те, що мені хочеться робити, і, роблячи це, я відчуваю задоволення.

- Тобто це частина твоєї ціннісної складової?

- Так. Я займався благодійністю, яка була публічно відома, так само я займаюся благодійністю, яка публічно невідома.

- Про лижі ми почули, як і про вітрильники. Чим ти зараз цікавишся?

Робота і розв’язання практичних проблем є так само важливим елементом психологічної екосистеми. Зараз я займаюся інвестуванням, приватним бізнесом. В одному бізнесі я є пасивним партнером, в іншому – виходжу на роль активного. Щойно будуть якісь практичні досягнення, мені буде комфортніше про говорити проєкти. Зараз вони на занадто початковій стадії.