Как выстоять бизнесу в случае продолжительной войны?

Нет экономического фронта, есть экономический тыл. Но держать его – это тоже изнурительное испытание. Как выстоять тысячам украинских компаний, если война не завершится завтра?

Здесь нет простого ответа. Всё зависит от масштаба компании, сферы деятельности, географии. Того, на каком этапе развития бизнес входил в полномасштабную войну. Поэтому я не буду пытаться дать универсальные решения, а лишь поделюсь некоторыми эпизодами из деятельности нашей инвесткомпании, которые придали нам сил и энергии. И надеюсь, укажут на их источник другим.

Нравственно-психологическое обеспечение 

Война в стране, потеря близких, воздушные тревоги и постоянное напряжение от ситуации в целом и неопределенности будущего, страх – все это выключает рациональное и креативное мышление и заставляет любого человека заботиться только о базовых потребностях, включая физическую безопасность. Поэтому на руководителе лежит большая ответственность – в любой ситуации "держать лицо", несмотря на свою моральную и физическую усталость – транслировать уверенность и силу.

Может ли лидер позволить себе проявления слабости и быть обычным человеком для команды хотя бы иногда? Конечно. Так получилось, что первый день полномасштабной войны застал нашу команду в командировке на западе Украины. В отличие от тысяч киевлян, которые ехали в отдаленные регионы, все мы рвались в столицу. Именно там были в этот момент наши семьи, и, несмотря на все опасности, мы хотели быть с ними. Как руководитель я привыкла быть открытой с командой, когда у меня есть определенные трудности – не скрываю и проговариваю это, но также показываю, как с этим работаю. Откровенность объединяет нас.

Обучение как антикризисное мероприятие 

Внутренняя трансформация компании и обучение людей даже во время "шторма" очень важны для адаптации бизнеса к новым реалиям. В то же время правильно организованный процесс получения знаний и создание нового способствует выработке гормонов счастья. Это еще и психоэмоциональная разрядка. Ну и конечно это даст компании конкурентные преимущества для мощного рывка сразу после завершения войны.

Для нас было важно, чтобы к изменениям компании и самих себя была привлечена вся команда. Так что 100% наших сотрудников за эти полтора года прошли долгосрочное обучение. Среди скилов, которые получили/углубили наши специалисты, – проектное управление, бюджетирование, планирование, работа в команде, инструменты для собственной операционной эффективности.

Делегирование власти 

Фокус команды на трансформации компании и обучении оправдал себя. Люди не только стали лучше понимать стратегию, но и усовершенствовать ее.

Трансформация + обучение выявили новые таланты в компании. А мы, менеджмент, стали больше делиться своими полномочиями. До войны управленческие решения принимали топ-менеджмент и руководители подразделений. Благодаря инструментам проектного менеджмента, мы дали специалистам на всех уровнях возможность брать на себя ответственность за определенный проект или продукт, становясь лидерами проектных групп. Мы чувствуем, как такой "empowering", то есть наделение властью, помогает расти и им лично, и создает дополнительную ценность для всей компании.

Хочешь выжить – адаптируйся 

Трансформации претерпела не только команда, но и бизнес-процессы компании. Размышляя над тем, как стать лучшей версией себя, мы обратили внимание на методологию LEAN, традиционно используемую на производстве. Казалось бы, как она может помочь инвестиционной компании?

Своей миссией мы определили создание максимальной ценности для конечного потребителя нашего продукта и услуг. Принцип Тойоты, предполагающий управление потерями на каждом этапе создания ценности, прямо коррелируется с нашей миссией. Адаптировав подходы LEAN к управлению финансами, персоналом, взаимодействию со стейкхолдерами и т.д., мы повысили собственную операционную эффективность, а значит, стали еще больше отвечать тому, что ожидает от нас клиент.

Никакую трансформацию нельзя пройти только частью команды. Важно достучаться буквально до каждого. Но любые трансформации могут вызвать неприятие или саботирование в команде – это естественно. Чтобы избежать этого, мы идентифицировали внутри агентов изменений, которые поддержали трансформационные процессы и готовы транслировать их необходимость в целом. Они находили верные слова и на положительном примере и результатах других коллег убеждали, что избранный нами путь – верный.