Как вовлеченность сотрудников способствует удержанию талантов: опыт Royal Canin

Удержание лучших талантов – одна из главных задач для компаний по всему миру. Лучшие сотрудники требуют лучших условий, а всего через год пандемия создала новые критерии поиска работы.

Карантин показал, что работать вне офиса так же эффективно. Поэтому теперь в разы чаще есть запрос на гибридную модель работы. Карантин дал возможность провести больше времени с семьями. Теперь появился запрос на то, насколько компания уделяет внимание балансу "работа-жизнь" и приветствует гибкий график.

Также сегодня людям важно, чтобы компания основывала социальные инициативы. Поэтому иметь миссию и менять мир к лучшему — один из эффективных способов по удержанию лучших людей для компании.

Как компании Royal Canin удается выигрывать борьбу за лучшие таланты, читайте в статье генерального директора Royal Canin в Украине Марины Бойко.

Данные последнего отчета института общественного мнения Gallup "Состояние рабочих мест в мире" свидетельствуют о стагнации европейского рынка работодателей. Этому способствует множество причин, одна из которых — экономический кризис, вызванный пандемией коронавируса. 45% опрошенных отметили, что на их жизнь оказала большое влияние ситуация с COVID-19. Переход в онлайн повлек за собой снижение производительности работы и негативно повлиял на ментальное здоровье людей: так, согласно результатам опроса, ежедневный стресс работников достиг рекордного уровня, увеличившись с 38% в 2019 году до 43% в 2020-м.

Поэтому неудивительно, что сегодня в большинстве европейских стран менее 2-х из 10-ти сотрудников вовлечены в повседневную работу компаний. После неуклонного роста за последнее десятилетие вовлеченность сотрудников во всем мире снизилась на 2 процентных пункта, с 22% в 2019 году до 20% в 2020-м.

Перед лидерами компаний возникла сложная задача – обеспечить благополучие и вовлеченность своих сотрудников, чтобы создать устойчивую организацию, и улучшить свои бизнес-показатели.

В Royal Canin вовлечены более 9-ти работников из 10-ти. Об этом свидетельствуют данные последнего опроса Engagement Survey, проведенного для нас Gallup Institute.

С точки зрения вовлеченности наше подразделение лучше 90% всех принявших участие в опросе компаний мира. Это очень высокий показатель и в очередной раз мы получаем показатель вовлеченности выше нашей цели на уровне 80-го перцентиля.

Основой для таких высоких показателей является классическое сочетание бизнес-параметров: наличие миссии компании + эффективная HR-стратегия + эффективная внутренняя PR-стратегия. Как мы в Royal Canin работаем с этими параметрами, улучшая вовлеченность своих людей и повышая их производительность?

Стратегия People & Organization и роль линейных руководителей в формировании и поддержании вовлеченности персонала

Начну с того, что в Royal Canin вместо HR-стратегии мы реализуем стратегию People & Organization. Ее суть в том, что для нас люди – это не ресурсы, а Associates, партнеры бизнеса. Мы верим в более значимые отношения между нашей компанией и нашими партнерами, чем в стандартные отношения "работодатель-работник". Для нас это отношения, основанные на взаимном доверии, достоинстве и уважении.

В рамках концепции Associates у компании есть определенные ожидания от работников, а у работников от компании. Каждый из нас – заинтересованная сторона в нашем бизнесе, и мы вместе несем ответственность за соблюдение наших принципов и достижение высоких результатов. Также каждый из нас может рассчитывать со стороны компании на уважение, поддержку и ценность себя как личности, справедливое отношение к себе, справедливую оплату труда, а также возможность роста и развития.

Вовлеченность наших сотрудников формируется в командах и зависит от линейных руководителей. У Royal Canin очень сильные линейные руководители, которых мы называем Great Line Managers. GLM's – это ключевые лица для своих команд. Их задача – нанимать, привлекать и развивать сотрудников, повышая их производительность.

А чтобы линейные руководители понимали настроения своих команд и могли выстроить их работу более эффективно, ежегодно мы проводим опрос Great Line Management Survey. В результате этого опроса линейные руководители получают структурированный фидбэк от своих команд. Согласно данным GLM Report, 77% линейных руководителей украинского подразделения показали лучшие результаты чем их коллеги по корпорации в целом. Гордимся ими! В ежегодном планировании Great Line Management является обязательной целью каждого менеджера. Линейные руководители должны обсудить с членами своей команды полученные результаты опроса и вписать их в свой план развития, чтобы стать лучшими, более эффективными руководителями. Качество управления командой – это часть оценки результативности руководителя.

Кроме этого, для поддержания коммуникации со своими командами и соблюдения необходимого рабочего ритма, линейные менеджеры 3-4 раза в год проводят сессии со своими командами, чтобы обсудить достижения, результаты опроса Engagement Survey от Gallup Institute, а также решить, что из продуктивных практик нужно сохранить, и что можно сделать, чтобы улучшить атмосферу в команде. Это обычно очень открытые и откровенные разговоры. После таких сессий запускается важнейший процесс воплощения решений в действия, изменения отношения, диалог с другими подразделениями.

Для повышения своего профессионального уровня линейные руководители проходят обязательные тренинги, которые помогают им лучше понять стиль управления, натренировать ситуативное лидерство. Эти тренинги также учат коучингу и обратной связи, управлению результативностью и развитием команды, учат работать над вовлеченностью команды. А несколько раз в год мы проводим форум линейных руководителей, во время которых они могут послушать полезное выступление и поучиться друг у друга.

Миссия компании как направление развития и объединяющая сила

Еще одним важным фактором, который формирует и поддерживает высокий уровень вовлеченности наших работников, является  миссия компании. Главное в миссии компании – желание что-то изменить в мире, а продукт – это способ достижения этих изменений. Миссия Royal Canin – создавать лучший мир для домашних животных. И компания реализует это, создавая качественные рационы для кошек и собак. Ведь домашнее животное, которое качественно питается, будет здоровым, а здоровые коты и собаки однозначно живут в лучшем мире и делают мир лучше для нас, их владельцев.

Миссия Royal Canin появилась с момента основания компании и включает  все бизнес-направления: разработку продуктов; линейку рационов; маркетинг, который отталкивается от потребностей животных, а не предпочтений владельцев; поддержание ответственного разведения и владения животными и т.д.

Миссия помогает нашим сотрудникам объединяться вокруг общей цели и понимать, что они делают нечто большее, чем просто еду для животных, позволяет задуматься о своей работе и придать ей больший смысл. Подтверждением этому является наш видеофлешмоб о том, как работа конкретного работника, конкретного отдела связана с миссией компании: участвовали все подразделения без исключения.

Флешмоб приобрел большую популярность, сотрудники делились собственными историями о том, как стали частью Royal Canin. Среди них истории людей, которые пришли работать промоутерами, а сейчас, 5-10 лет спустя, продвигают миссию компании на высших должностях. Это истории наших ветеринарных врачей, которые получили доступ к базе знаний компании и делятся знаниями о здоровом рационе домашних животных со своими коллегами-врачами и близкими, у которых есть домашние любимцы. Это истории людей, которые после начала работы в Royal Canin начали спасать бездомных котят и щенков и искать для них новые семьи.

Как внутренние коммуникации способствуют вовлечению команды

Реализация таких проектов, как этот видеофлешмоб, была бы невозможна без сильных и системных внутренних коммуникаций, в основе которых – восприятие коммуникации как управленческой функции и открытый диалог с работниками.

Организация – это живой механизм, поэтому необходимо все время держать руку на пульсе. В Royal Canin ответственность за внутренние коммуникации лежит на лидерской команде, а координация принимаемых решений – на департаментах корпоративных связей и персонала.

Ежегодно наша лидерская команда просматривает подходы к внутренним коммуникациям, обсуждает, что хорошо сработало, а что необходимо улучшить. И, по меньшей мере, раз в месяц мы обсуждаем атмосферу в коллективе и определяем, на чем хотим сделать акцент на ближайшем таунхоле. Например, готовясь к новогодней вечеринке, мы уже обсуждаем, какие настроения преобладают сейчас в команде, какие из них мы хотим поддержать и усилить, а с которых, наоборот, переключить. Так рождается тема вечеринки (от home party до вечеринки в стиле супергероев), уровень драйва и участия сотрудников в подготовке.

Поддерживать регулярный ритм коммуникаций позволяют ежемесячные таунхолы, во время которых мы обмениваемся новостями, комментируем бизнес-показатели, обсуждаем стратегические вопросы. Также коммуникация ведется через линейных руководителей. А для подведения итогов и планирования на следующий год мы проводим общую ежегодную конференцию.

Коммуникация – это двусторонний процесс. Каждый год мы спрашиваем работников, насколько они удовлетворены теми или иными коммуникационными инициативами и каналами коммуникаций. А еще проводим очень откровенные сессии ответов.

Но начало пандемии коронавируса внесло определенные коррективы в наши традиции.

Как люди Royal Canin адаптировались к работе в режиме онлайн

В первые месяцы дистанционной работы лидерская команда компании проводила еженедельно брифинги для работников.

Мы собирались, чтобы подбодрить людей, поделиться новостями, честно ответить на вопросы. В начале локдауна были закрыты зоомагазины, ведь никто не понимал, что это за болезнь и что нас ждет дальше. Для руководства очень некомфортно говорить перед коллективом "не знаю". Но кризисные обстоятельства как раз и требуют делать что-нибудь неестественное, но эффективное. В то время для работников была важна откровенность и демонстрация лидерами своей способности принимать сложные решения и оставаться  спокойными.

Интересно, что во время таких встреч мы говорили не только о работе, но и делились лайфхаками по работе из дома.

Впоследствии мы вернулись в наш регулярный режим — проведение таунхолов раз в месяц.

С момента перехода в онлайн мы начали делать работникам рассылки боксов-сюрпризов. Сначала все началось с коробочек с масками и дезинфекторами, потому что была их нехватка в Украине, а компании удалось их закупить. В дальнейшем мы использовали боксы для разных целей: анонсировали коммуникационные проекты, программы Health & Wellbeing. Такой простой ход, но действительно важный и действенный. Боксы – это материальное воплощение контакта, они дают ощущение подлинной связи, не виртуального, а живого прикосновения. Наши коллеги звонили по телефону друг другу, чтобы поделиться впечатлениями и эмоциями, когда получали очередной бокс.

Также с момента перехода на дистанционный режим работы мы ввели традицию Health & Wellbeing инициатив. Это и тренинги о том, как оставаться энергичными, управляя своим физическим, ментальным, эмоциональным здоровьем. Это и общие марафоны, стимулирующие больше двигаться или закрепляющие привычки переключаться, отдыхать, прокачивать майндфулнес.

В настоящее время компания частично вернулась к работе в офисе. И это принесло нам новые вызовы: как сделать гибридную модель работы эффективной, сделать офисное пространство гибким для физических и виртуальных встреч, как вернуться к сосредоточенной работе. У нас есть стратегия работы с этими вызовами, которые снова станут точкой отсчета наших новых побед. Ведь высокий уровень вовлеченности команды – это не только результат, но и постоянный процесс.