Большие проблемы. Чему четыре украинских кризиса научили бизнес

В понедельник 17 августа 1998 года Россия объявила дефолт по своим облигациям. 16 лет назад эта новость прошла мимо большинства украинцев. А зря. Экономики двух стран тогда были очень тесно связаны, валютный кризис и кризис неплатежей в России спровоцировали жесточайший экономический спад в Украине. До конца года курс гривня-доллар вырос с 2 до 4, ВВП успел рухнуть на 16,5%. Сотни компаний обанкротились.

Для украинских предпринимателей это был уже второй кризис за недолгую историю независимости страны. Первый экономический кризис пришелся на начало 1990-х, третий грянул в 2008-м, а четвертый наша страна переживает сейчас.

ЛІГАБізнесІнформ поговорила с бизнесменами из разных эпох о каждом из этих экономических катаклизмов.

1991-1994 годы

Директор Новокраматорского машиностроительного завода Георгий Скударь

Это был период всеобщего хаоса. Среди бизнесменов практически не было подготовленных топ-менеджеров - все двигались вслепую, искали какой-то свой особый путь. Задача стояла одна - выжить, но было понимание, что для этого должны выстоять и партнеры, контрагенты предприятия. Надо было придумать или найти совместную формулу выживания с партнерами. Работая в состоянии дикой инфляции найти такой баланс очень непросто, но раз выжили, значит, нашли.

Хотя сейчас, наверное, можно признать, что где-то просто повезло, где-то сработала интуиция. В какой-то момент нам удалось взять хороший кредит, и это сиюминутное вливание ликвидности обеспечило нам временную стабильность. Помню, и как в 1991 году я то ли по чьему-то совету, то ли по какому-то внутреннему чувству задержал отгрузку трехмесячной партии продукции, а на следующий день Гайдар объявил о либерализации цен. Мы смогли пересмотреть условия поставок, а если бы отправил днем раньше, то предприятие могло бы и не выжить.

Конечно, каждый кризис - это урок, стресс, когда ты должен быстро-быстро учиться, чтобы выжить. Но, наверное, к кризисам нельзя подготовиться: думаю, для бизнесменов серьезные кризисы - "каждый раз как в первый класс". Например, нынешний кризис не сравним с предыдущими. Сейчас и война, и проблемы с транспортом, и недоверие партнеров...

Мы вошли в новую независимую Украину с устаревшим оборудованием, которое надо было модернизировать, надо было искать рынки сбыта и многое другое. Если в начале 1990-х экспорт составлял 5%, то сейчас он достигает 80%. Нужно было менять управление, логистику, останавливать одни производства, запускать другие, и этот процесс длится по сей день.

1998 год

Основатель сети магазинов компьютерной техники Diawest Анатолий Балюк

В 1998 году мы были молодой компанией, нам тогда исполнилось четыре года. У нас не было ни крупных корпоративных клиентов, ни больших кредитов. Поэтому кризис 1998-го фактически обошел нас стороной, более того, в этот период мы смогли увеличивать продажи. Кризис, наступивший спустя 10 лет, прошел для нас куда сложнее. У нас было 99 магазинов, большая кредитная нагрузка и множество крупных клиентов.

Осенью был огромный отток клиентов - нам пришлось закрыть 40 магазинов. Для того чтобы как-то пережить это время, мы отказались от кредитов, раздали все залоги, и это нас спасло.

Распознать признаки наступающего кризиса можно было, наблюдая за мировыми рынками. Некоторые украинские бизнесмены успели успешно продать свой бизнес еще весной, когда в Украине ничего не предвещало беды.

Нужно четко понимать, что кризис быстро не заканчивается, даже если прогнозы даются обратные. Каждый кризис происходит по новому сценарию. История показывает, что одни и те же шаги для разных годов не срабатывают, но приобретенный ранее опыт дает возможность принимать более правильные решения.

2008 год

Основатель и бывший руководитель девелоперской компании XXI век Лев Парцхаладзе

В 2008 году у нас было множество международных контрактов и сделок с финансовыми институциями. Из-за ипотечного кризиса в США от контрактов начали массово отказываться. Эту предкризисную волну мы прочувствовали еще летом 2008-го, в Киеве тогда все было спокойно.

Во время кризиса рушится множество планов. Нам пришлось заметно сократить штат и поменять модель работы. Поменять принципы работы и жизни намного сложнее, чем кажется. Из таких ситуаций опыт извлечь однозначно можно, но поможет ли он в следующий раз? До наступления кризиса 2008 года мы были умными, но не были мудрыми. Умный знает, как из сложной ситуации выйти, а мудрый знает, как в нее не попадать.

Нынешний опыт показывает, что произойти может что угодно. Во время активного развития бизнеса никто не мог предположить, что будет война, тем более с Россией.

2014 год

Партнер венчурного фонда AVentures Capital Евгений Сысоев

Первым сигналом масштабного кризиса 2014-го для меня стали первые смерти на Майдане. Приблизительно в это время из страны стали выводиться капиталы и была вывезена львиная часть золотовалютного резерва. Это был уже четкий знак, что нас ждут не только политические и социальные, но и экономические потрясения.

Сегодняшний кризис 2014-го отразился на IT-компаниях по-разному, в зависимости от того, на какой рынок они ориентированы. По аутсорсинговым компаниям кризис ударил меньше, чем по нацеленным на внутренний рынок. Хотя и там, и там можно наблюдать негативные тенденции.

У аусторса, к примеру, сокращается количество заказов из-за рубежа. Это связано с негативными событиями в стране: никто из клиентов не готов рисковать. А вот у компаний, ориентированных на внутренний рынок, проблемы куда более сложные, хотя бы потому, что их работа зависит от курса гривни. Многие сократили от 20 до 40% персонала. Сейчас также наблюдается тенденция отказа от российского рынка и рынка СНГ как платформы для развития бизнеса и переориентации на европейский и азиатские рынки. Думаю, этот тренд будет долгосрочным. 

Опыт, который компании получили во время прошлых кризисов, почти не применим в нынешней ситуации, и им приходится искать новые решения нетривиальных задач.