Украинская компания под буквой "Z". Интервью с СЕО Zammler о выживании в условиях войны

Виктор Шевченко — СЕО одной из крупнейших украинских логистических компаний Zammler. С началом полномасштабной войны он передал дела подчиненным, а сам ушел в тероборону.

LIGA.net поговорила с ним о потерях бизнеса, изменениях в управлении из-за войны, работе зарубежных филиалов. А также о том, почему компании пришлось зарисовать свой логотип "Z" и судиться из-за него с россией.

Команда Шевченко имела план на случай войны, суть которого: "Всем сотрудникам покинуть зону боевых действий, если нет связи, поехать туда, где она есть, или за границу, и выйти на связь". Через три дня все, кто принимает ключевые решения, были на связи, компания не остановилась.

Очень помог опыт двухлетнего карантина — люди умели работать удаленно, технически тоже все было готово, за исключением складов, где нужно физическое присутствие людей.

"На 1 марта из более чем 300 человек на складах работало семь — это на площади 55 000 квадратных метров. Эти семь человек героически под обстрелами отгружали товары, необходимые ВСУ. В марте 90% машин Zammler помогали армии и возили гуманитарную помощь", — отметил СЕО компании.

Потери от войны 

"Нам повезло, нашего ничего не разбомбили — автомобили все цели, склады все цели, люди все цели", — рассказывает Шевченко.

Но в марте компания "просела" на 70% — именно на столько оборот был меньше запланированного. Больше всего пострадали морские и авиаперевозки, но остались склады и автомобильные перевозки — это основной бизнес Zammler (45% и 40% соответственно).

"Если можно так говорить, то нам повезло", — комментирует это распределение Шевченко.

Море. Небольшая часть морских перевозок осталась, но использует компания польские порты — как для экспорта, так и для импорта. Такой формат сделал перевозки существенно дороже.

"Для сравнения: стоимость перевозки одного контейнера с товаром из Шанхая в Киев (напрямую морем через наши порты) в декабре 2021 года равнялась $12 000. А уже в июне 2022-го через Польшу — $17 500", — рассказывает Шевченко.

Поиск альтернативных путей очень сложен, а быстро заменить морские перевозки на другие виды логистики просто невозможно: "Чтобы заменить их тотально, нужно от 3 до 5 лет. У нас этого времени нет". Шевченко прогнозирует, что ближе к осени нагрузка на автомобильный бизнес будет только расти. Поэтому необходимо открывать новые пункты пересечения границы.

Авто. Главными вызовами стали безопасность водителей, ведь они работали в "горячих точках", а также поиск горючего.

"Если раньше дорога из Киева во Львов занимала 7-8 часов, то с поиском топлива занимает 12 часов. Но это все равно быстрее, чем в первые дни войны, когда россияне стояли в Буче, Ирпене. Тогда на дорогу тратили и 20 часов, потому что было больше блокпостов", — рассказывает СЕО Zammler.

Главное положительное изменение сейчас на этом направлении — "транспортный безвиз" с ЕС.

А вот среди проблем еще — нехватка водителей. Это проблема и зарубежных филиалов. "После вторжения России 75 водителей, работавших в польском офисе Zammler, вернулись в Украину воевать. Многие машины остановились", — говорит Шевченко.

И все же даже война кардинально не изменила команду — по разным причинам ушли 3-5% людей. Кто-то уехал за границу, кто-то нашел другую работу, кто-то не согласился на сокращение зарплаты.

Урезать расходы больно, но необходимо 

Из-за резкого сокращения доходов зарплаты сотрудников также уменьшились. Менеджмент решил делать это пропорционально: В марте оборот упал на 70%, так что зарплаты настолько и сократили. В апреле было минус 55%, в мае — 45%.

"Модель очень проста: если мы заработали 1000 грн, из них критическая часть, которую мы должны потратить на запчасти, солярку, свет, газ и т.д. Всю остальную сумму плюс-минус равномерно распределяем по должностям, которые есть в компании. То есть сколько заработали, столько и потратили", — объясняет Шевченко.

Также он уверяет, что в кризис всегда первым страдает топ-менеджмент — теряет бонусы, премии, сокращается зарплата.

Компания заморозила внутренние и внешние инвестиции, крупные проекты. В Украине остались только ключевые затраты, необходимые, чтобы бизнес существовал, выжил и продержался до конца войны.

Планирование. О каких-то долгосрочных планах речь не идет, в том числе и потому, что компания "даже не думает о кредитовании".

"Денег под какие-либо проценты сейчас почти не возьмешь, как такого кредитования почти нет. Сейчас процент рыночный стал 25% (речь идет об учетной ставке. — Прим. Ред.), он катастрофичен для мирного времени, а для военного, когда нет доходов, — он просто нереален", — говорит СЕО Zammler.

Читайте на "Цензор.НЕТ": Учетная ставка — 25%: как решение НБУ повлияет на банки, украинцев и Минфин  

Максимальный горизонт планирования в нынешних реалиях — месяц. А чаще речь идет о двух неделях, говорит Шевченко.

Что касается зарплат, он также не обещает работникам радужной ситуации: "Смотрим по ситуации и будем понимать относительно источников дальнейшего финансирования. Я не буду обманывать и говорить, что у нас есть план на все случаи жизни и все под контролем. Понимаю, что многие хотят услышать именно это, но не верьте никому, кто сейчас так говорит".

Зарубежные филиалы. У Zammler есть компании в Польше, Китае и Казахстане (работу в Беларуси и рф прекратили), но украинский офис не хочет использовать их ресурсы. "Есть в бизнесе такой ключевой момент: нельзя дотировать один бизнес другим, потому что это шаг к банкротству", — подчеркивает Шевченко.

Несмотря на это, в "исключительных ситуациях" (например, для закупки машин, которых нет на нашем рынке), украинский офис будет привлекать иностранные филиалы.

В целом позиция компании относительно ресурсов такова: живем по тем средствам, которые у нас есть, пока не закончится война. В таком случае компания сможет "оставаться на плаву".

Волонтерство и тероборона 

С 24 февраля Шевченко в теробороне — он офицер управления логистики штаба Командования Сил ТРО ВСУ. О делах компании узнает в машине, когда связывается с подчиненными по телефону.

"Больше дал возможности принимать решения руководителям направлений, Если какие-то критические вопросы, звонят мне. А так работают автономно. Я доволен, глобальных проблем нет, люди принимают решение в правильном направлении", — рассказывает Шевченко.

С началом войны компания занимается волонтерством. "В марте 90% машин Zammler помогали армии и возили гуманитарную помощь. При необходимости под гуманитарку отдавали и склады", — говорит СЕО компании.

Однако с восстановлением бизнеса доля волонтерской работы снизилась — если есть необходимость у ВСУ, то машину, человека или склад пытаются переориентировать на эти потребности. "Но не всегда это выходит, потому что все же понемногу перестраиваемся на коммерцию".

Суд с россией 

Помимо очевидных проблем, которые российское вторжение создало для компании, у Zammler есть дополнительный повод не любить россиян. Логотип компании — буква "Z", которая стала символом российской агрессии. Поэтому Шевченко решил подать иск против РФ.

"В то, что мы получим деньги, я лично почти не верю. Это нравственное дело, это наше лицо, и если мы выиграем иск, то для меня и моих коллег это будет моральное удовлетворение. Удовлетворение от того, что мы бьем москалей не только на военном фронте, но и на правовом тоже", — объясняет он.

Менять логотип компания планирует после войны, а пока нынешний символ пришлось зарисовать черной краской, в том числе из-за опасений о безопасности водителей.

Выводы и советы 

Главный вывод, который за это время сделал Виктор Шевченко: персонал и команда на первом месте.

Напоследок мы спросили, какие советы он дал бы коллегам по отрасли.

"Главное — подстроить свои расходы под свои доходы. Если это вам не удастся, все остальные решения не будут иметь смысла. И второе — беречь людей, потому что они решают все", — ответил Шевченко.