Зміст:
  1. Втрати від війни 
  2. Урізати витрати боляче, але необхідно 
  3. Волонтерство і тероборона 
  4. Суд із росією  
  5. Висновки й поради 

Віктор Шевченко — СЕО однієї з найбільших українських логістичних компаній Zammler. Із початком повномасштабної війни він делегував справи підлеглим, а сам пішов у тероборону.  

Читайте про бізнес без політики на каналі LIGA.Бізнес

LIGA.net поговорила із ним про втрати бізнесу, зміни в управлінні через війну, роботу закордонних філій. А також про те, чому компанії довелось замалювати свій логотип "Z" і судитися через нього із росією.  

Команда Шевченка мала план на випадок війни, суть якого: "Усім працівникам покинути зону бойових дій, якщо немає зв’язку, поїхати туди, де він є, або за кордон, і вийти на зв’язок". Через три дні усі, хто ухвалює ключові рішення, були на зв’язку, компанія не зупинилась.  

Дуже допоміг досвід дворічного карантину — люди вміли працювати віддалено, технічно теж усе було для цього готово, за виключенням складів, де потрібна фізична присутність людей. 

"На 1 березня з понад 300 людей на складах працювало сім — це на площі 55 000 квадратних метрів. Ці семеро людей героїчно під обстрілами відвантажували товари, які були необхідні ЗСУ. У березні 90% машин Zammler допомагали армії та возили гуманітарну допомогу", — зазначив СЕО компанії.  

ZAMMLER GROUP — група логістичних компаній, представлена у 4 країнах (Україна, Польща, КНР та Казахстан), має власний автопарк у 166 авто, в Україні оперує 6 складськими комплексами. У ZAMMLER GROUP 1023 співробітника. До повномасштабного вторгнення українська компанія групи здійснювала близько 6000 локальних та міжнародних вантажних перевезень на місяць. Оборот компаній в Україні (без закордонних представництв) за 2021 рік — 717 000 000 грн. 

Втрати від війни 

"Нам пощастило, нашого нічого не розбомбили — автомобілі всі цілі, склади всі цілі, люди всі цілі", — розповідає Шевченко.   

Але в березні компанія "просіла" на 70% — саме на стільки оборот був меншим, ніж запланований. Найбільше постраждали морські й авіаперевезення, але залишились склади й автомобільні перевезення — це основний бізнес Zammler (45% та 40% відповідно). 

"Якщо можна так говорити, то нам пощастило", — коментує цей розподіл Шевченко.

Море. Невелика частина морських перевезень залишилась, але використовує компанія польські порти — як для експорту, так і для імпорту. Такий формат зробив перевезення суттєво дорожчими. 

"Для порівняння: вартість перевезення одного контейнера із товаром з Шанхаю до Києва (напряму морем через наші порти) у грудні 2021 року дорівнювала $12 000. А вже у червні 2022-го через Польщу — $17 500", — розповідає Шевченко.  

Пошук альтернативних шляхів дуже складний, а замінити швидко морські перевезення на інші види логістики просто неможливо: "Щоби замінити їх тотально, треба від 3 до 5 років. У нас цього часу немає". Шевченко прогнозує, що ближче до осені навантаження на автомобільний бізнес лише зростатиме. Тож украй необхідно відкривати нові пункти перетину кордону. 

Авто. Головними викликами стали безпека водіїв, адже вони працювали в "гарячих точках", а також пошук пального.  

"Якщо раніше дорога з Києва до Львова займала 7-8 годин, то з пошуком пального займає 12 годин. Але це все одно швидше, ніж у перші дні війни, коли росіяни стояли в Бучі, Ірпені. Тоді на дорогу витрачали й 20 годин, бо було більше блокпостів", — розповідає СЕО Zammler. 

Головна позитивна зміна зараз на цьому напрямку — "транспортний безвіз" із ЄС. 

А ось серед проблем іще — нестача водіїв. Це проблема й закордонних філій. "Після вторгнення Росії 75 водіїв, які працювали у польському офісі Zammler, повернулися в Україну воювати. Багато машин зупинились", — каже Шевченко.  

І все ж, навіть війна кардинально не змінила команду — з різних причин пішли 3-5% людей. Хтось поїхав за кордон, хтось знайшов іншу роботу, хтось не погодився на скорочення зарплати.

Українська компанія під літерою "Z". Інтерв’ю із СЕО Zammler про виживання в умовах війни
Співробітники компанії Zammler до російського вторгнення (Фото: Zammler)

Урізати витрати боляче, але необхідно 

Через різке скорочення доходів зарплати працівників також зменшились. Менеджмент вирішив робити це пропорційно: У березні оборот упав на 70%, тож зарплати настільки й скоротили. У квітні було мінус 55%, у травні — 45%.  

"Модель дуже проста: якщо ми заробили 1000 грн, з них критична частина, яку ми маємо витратити на запчастини, солярку, світло, газ тощо. Всю іншу суму плюс-мінус рівномірно розподіляємо за посадами, які є в компанії. Тобто скільки заробили, стільки й витратили", — пояснює Шевченко. 

Також він запевняє, що у кризу завжди першим страждає топменеджмент — втрачає бонуси, премії, скорочується зарплата.  

Компанія заморозила внутрішні й зовнішні інвестиції, великі проєкти. В Україні залишилися лише ключові витрати, необхідні, "щоб бізнес існував, вижив і протримався до кінця війни". 

Планування. Про якісь довгострокові плани не йдеться, зокрема й тому, що компанія "навіть не думає про кредитування".  

"Грошей під будь-які проценти зараз майже не візьмеш, як такого кредитування майже немає. Зараз відсоток ринковий став 25% (йдеться про облікову ставку. — Прим. Ред.), він є катастрофічним для мирного часу, а для військового, коли немає доходів, — він просто нереальний", — каже СЕО Zammler. 

Читайте також: Облікова ставка — 25%: як рішення НБУ вплине на банки, українців і Мінфін 

Максимальний горизонт планування у нинішніх реаліях — місяць. А частіше йдеться про два тижні, каже Шевченко.  

Щодо зарплат він також не обіцяє працівникам райдужної ситуації: "Дивимось по ситуації й будемо розуміти щодо джерел подальшого фінансування. Я не буду обманювати й говорити, що у нас є план на всі випадки життя і все під контролем. Розумію, що багато хто хоче почути саме це, але не вірте нікому, хто зараз так говорить". 

Закордонні філії. У Zammler є компанії в Польщі, Китаї й Казахстані (роботу в Білорусі та рф припинили), але український офіс не хоче використовувати їхні ресурси. "Є в бізнесі такий ключовий момент: не можна дотувати один бізнес іншим, бо це крок до банкрутства", — наголошує Шевченко. 

Попри це, у "виняткових ситуаціях" (наприклад, для закупівлі машин, яких немає не нашому ринку) український офіс буде залучати іноземні філії.  

Загалом же позиція компанії щодо ресурсів така: живемо по тих коштах, які в нас є, поки не закінчиться війна. У такому випадку компанія зможе "залишатись на плаву".

Українська компанія під літерою "Z". Інтерв’ю із СЕО Zammler про виживання в умовах війни
СЕО компанії Zammler Віктор Шевченко

Волонтерство і тероборона 

З 24 лютого Шевченко в теробороні — він офіцер управління логістики штабу Командування Сил ТРО ЗСУ. Про справи в компанії дізнається в машині, коли зв’язується з підлеглими телефоном. 

"Більше дав можливості ухвалювати рішення керівникам напрямків, Якщо якісь критичні питання, телефонують мені. А так працюють автономно. Я задоволений, глобальних проблем немає, люди ухвалюють рішення в правильному напрямку", — розповідає Шевченко.  

З початком війни компанія займається волонтерством. "У березні 90% машин Zammler допомагали армії та возили гуманітарну допомогу. За потреби під гуманітарку віддавали й склади", — каже СЕО компанії. 

Однак з відновленням бізнесу частка волонтерської роботи знизилась — якщо є потреба від ЗСУ, то машину, людину чи склад намагаються переорієнтувати на ці потреби. "Але не завжди це виходить, бо все ж потроху перелаштовуємося на комерцію".

Суд із росією  

Окрім очевидних проблем, які російське вторгнення створило для компанії, у Zammler є додатковий привід не любити росіян. Логотип компанії — літера "Z", що стала символом російської агресії. Через це Шевченко вирішив подати позов проти РФ. 

"У те, що ми отримаємо гроші, я особисто майже не вірю. Це моральна справа, це наше лице, і якщо ми виграємо позов, то для мене і моїх колег це буде моральне задоволення. Задоволення, що ми б’ємо москалів не лише на військовому фронті, а й на правовому теж", — пояснює він. 

Змінювати логотип компанія планує після війни, а поки нинішній символ довелось замалювати чорною фарбою, зокрема й через побоювання щодо безпеки водіїв.

Висновки й поради 

Головний висновок, який за цей час зробив Віктор Шевченко: персонал і команда — на першому місці.

Насамкінець ми запитали, які б поради він дав колегам по галузі.  

"Головне — підлаштувати свої витрати під свої доходи. Якщо це вам не вдасться, то всі інші рішення не матимуть сенсу. І друге — берегти людей, бо вони вирішують усе", — відповів Шевченко.