Замена корпуправления Укроборонпрома: 5 шагов, которые можно сделать уже сегодня

Корупція - їдка цвіль на тілі держави. Вийшовши з-під контролю, потрапляючи в сприятливі умови, вона роз'їдає якість життя громадян і вбиває перспективу існування нашої держави.

Найсприятливіший місце для розмноження корупції в Україні - державні підприємства. Власник (народ) далеко та незрілий. Закон ще не увійшов в абсолютну силу. Інститути розламані або на стадії раннього становлення. 

За цих умов генеральні директори державних підприємств отримують спокусу використовувати довірений їм бізнес в особистих цілях або в темних інтересах правлячих політичних еліт.

Як зупинити порочну практику неефективного управління державною власністю?

За століття існування людство не вигадало нічого кращого для досягнення цієї мети, ніж інститут корпоративного управління.

Ніщо не зупиняє корупцію і конфлікт інтересів краще, ніж прозорість, підзвітність та контроль.

Ці принципи корпоративного управління розкладаються на дуже предметні кроки:

- Впровадження наглядових рад, з незалежними директорами, які мають усі повноваження для здійснення контролю над діями менеджменту

- Розгортання практик стримування неправильної поведінки у вигляді комплаєнс функції, ризик менеджменту та внутрішнього аудиту. 

- Чітка артикуляція цілей володіння та стратегії розвитку державного бізнесу. 

- Прозорість актуального стану речей і довгострокових планів, зафіксована в річних звітах. 

- Регулярна звітність, яку перевіряє незалежний зовнішній аудит. 

- Підзвітність суспільству в особі парламентського контролю та громадянського суспільства виражена в регулярних зустрічах та звітних зборах.

Все перераховане діє як каталізатор для того, щоб менеджмент держкомпанії реалізував волю держави, як акціонера, прозоро і чесно. З ясністю очікувань і повною відповідальністю за прийняті рішення.

Розвинені країни в особі Організації економічного співробітництва і розвитку (ОЕСР) створили стійкий еталон практик, що перешкоджають неефективності управління державною власністю - документ «Керівні принципи ОЕСР з корпоративного управління на державних підприємствах». Це – добірка практичних рекомендацій, що регулює кращі практики підзвітності та контролю.

У разі впровадження вони створюють умови для позбавлення від патогену корупції і підвищують ефективність управління, яка виражається в якісному виконанні соціальної функції, зростанні надходжень від податків і зборів до бюджетів усіх рівнів, сталому розвитку стратегічних активів, які перебувають під керуванням держави.

То ж як владі на практиці реалізувати ці еталонні принципи корпоративного управління: прозорість, підзвітність та контроль конкретно в Укроборонпромі?

Крок перший - розділити функції власника від функції регулятора і політикотворця.

Базове правило керування держвласністю - той, хто виконує функції акціонера, не повинен займатися регулюванням і створенням правил гри. Особливо якщо на цьому ж ринку присутні приватні компанії. У разі суміщення ці функції створюють множинні конфлікти інтересів, можливості для корупції та простір для політичного втручання в діяльність компанії.

Сьогодні влада закладає засади нової архітектури оборонної галузі, і, як власник Укроборонопрому, має забезпечити невтручання з боку міністерств у стратегічне та операційне управління підприємствами Концерну. Для цього має бути посилена Наглядова Рада концерну, яка і буде спостерігати за реалізацією політики власності.

Крок другий – прийняти політику власності

Політика власності - документ, за допомогою якого держава управляє бізнесом, яким володіє. Він грає для держкомпанії ту ж роль, яку в приватному бізнесі виконує воля акціонера, зафіксована в місії, баченні і призначенні компанії. Політика власності як базовий документ проголошує мету існування бізнесу і відповідає на питання: навіщо і для чого державі володіти цією компанією?

На основі цього документу менеджмент держкомпанії розробляє стратегію розвитку, узгоджену з баченням держави. І на підставі цього створює конкретні робочі плани. Більш того, політика власності містить чіткі параметри оцінки результату, за якими можна сказати, ефективно управляє менеджмент компанією чи ні.

Проект політики власності Укроборонпрому розроблений Міністерством Економіки та чекає ухвали Уряду. Цей документ проголошує призначення Укроборонпрому – створювати сучасне та високоякісне озброєння та військову техніку для сил оборони та безпеки України, а також визначає для Концерну Ключового Замовника.

Крок третій – посилити незалежну Наглядову Раду

Щоб не управляти в ручному режимі підприємствами влада створює у кожній держкомпанії спеціальний рівень управління - Наглядову Раду. Більшість крісел в ній формують незалежні директори - досвідчені і професійні представники зовнішнього світу, кожен з яких, за рахунок свого досвіду і бездоганних етичних стандартів, забезпечує контроль над роботою менеджменту. Незалежні директори у Наглядових радах приносять з собою унікальну експертизу та грають три ключових ролі:

Роль Ментора - через визначення високих стандартів та вимог до менеджменту, застосування власного досвіду вирішенні складних проблем і наставництва;

Роль Вартового - через керування ризиками, процедурами комплаєнсу та внутрішнього аудиту вистежування проблемних зон на системному рівні і запобіганні можливій шкоді від дій менеджменту

Роль Дипломата - через спілкування із зовнішнім світом і ключовими аудиторіями, узгодження інтересів і допомогу менеджменту доносити до влади аргументовану позицію для вирішення конфліктних ситуацій і криз.

На сьогодні члени Наглядової Ради Концерну мають усі необхідні компетенції для ефективного супроводу трансформацій та виконання функції нагляду. Але їм потрібно надати більше повноважень контролю, для чого ми готуємо законодавчі зміни, які наблизять корпоративне управління Концерну до стандартів ОЕСР.

Крок четвертий – впровадити систему контролю і стримування

Для ефективного виконання функцій нагляду за діями менеджменту в інтересах компанії Наглядова Рада вибудовує систему контролю і управління ризиками. Для цього існує класична модель «трьох ліній захисту», яка дозволяє виключити конфлікти інтересів і шкідливі дії менеджменту. Першою лінією є операційні та корпоративні функції компанії; друга складається з комплаєнсу, внутрішніх контролів та управління ризиками; третю представляє внутрішній аудит.

Впровадження трьох ліній захисту не дає миттєвого результату. Однак крок за кроком очищує компанію від порочних практик, дозволяє стежити за дотриманням встановлених правил гри і жорстко карає за порушення червоних ліній.

Уже сьогодні в Концерні запроваджено комплаєнс функцію і розпочато форензік аудит, різні перевірки за дотриманням визначених правил та моніторинг конфліктів інтересів. 

Крок п'ятий - створити справедливу та ринкову систему винагороди 

Менеджмент держкомпанії повинен мати ті ж умови по винагороді за досягнення результату, як і в приватних компаніях. Це аксіома. Повинні бути ринкові зарплати, які дорівнюють приватним компаніям, схожими за параметрами чисельності, виручки і вартості чистих активів. 

Змінна частина винагороди обов’язково має прив'язуватися до фінансових показників та параметрів ефективності, визначених в політиці власності. А також включати додаткову винагороду за досягнення особливих цілей і складних проектів, які включені в реалізацію стратегії. Досяг результату - отримав додаткову винагороду.

Збудовані таким чином системи «батога» і «пряника» фокусують команди держкомпаній на результаті і забезпечують прозорий і чесний механізм мотивації. 

Саме з послідовного впровадженням корпоративного управління починається шлях до кращих практик керування держвласністю.

Влада повинна пам’ятати, що немає необхідності кожного разу вигадувати український велосипед, наш «особливий шлях» до цивілізації. Потрібно максимально адаптувати найкращі світові практики, які вже давно працюють в розвинутих країнах.

Краще за практики корпоративного управління ОЕСР ще не вигадали. Тож потрібно завзято і послідовно впроваджувати те, що ми, як країна, розпочали у 2015 році і не давати можливість архаїчним силам збити нас з обраного шляху.