UA

Интервью | "Я страстно хотел жить". Бизнесмену Игорю Гуменному отвели две недели жизни, но он победил

Игорь Гуменный (фото: Борис Давиденко, LIGA.net)
04.09.2021, 12:59

За 25 лет компания Гуменного UBC Group завоевала мировое лидерство на рынке холодильной техники. Весь прошлый год ему пришлось воевать за свою жизнь

Первый гость второго сезона подкаста "Перші люди" – Игорь Гуменный, президент UBC Group. За 28 лет он построил в Украине компанию, которая стала №1 в мире в ряде продуктов на околопивном рынке. Например, каждый четвертый охладитель пива для баров произведен UBC Group.

Но в прошлом году Гуменный не занимался бизнесом, он боролся с лейкемией. Лечение заняло почти год: 42 дня в коме, 140 химиотерапий, вырезанное легкое…

Что изменилось в жизни и бизнесе Игоря Гуменного после смертельного испытания?  Послушать эпизод можно здесь или на  Apple Podcast, GooglePodcastPocketCastsSpotify

– Вы мне до интервью полчаса рассказывали, чем занимается ваш многопрофильный холдинг. Интересно, но долго. Давайте проведем тест лифта –  вам нужно рассказать инвестору о вашей компании за 60 секунд. Получится?

– UBC Group – многопрофильный торгово-промышленный холдинг, который специализируется на холодильной технике и промпродукции. Мы работаем в сегменте business to business. И наши клиенты – крупнейшие компании из сферы продуктов питания и напитков: Coca-Cola, Unilever, inBev и т.д..

– Добавьте в презентацию несколько ключевых цифр: выручка, персонал, EBITDA и т.д..

– У нас тотально во всех офисах и заводах работает около 5000 человек, в сезон их количество увеличивается на 10-15%. Прибыль и EBITDA – наша внутренняя информация. Оборот всей группы порядка $250 млн.

– В ковидный год вы просели? Доход в 2019 году был около $300 млн.

– В ковидный год "выключили" ресторанный рынок и гостиницы. Они стали продавать меньше пива и, соответственно, покупать меньше оборудования и рекламной продукции. 

С другой стороны, выросла наша выручка в продуктовом ритейле, люди не могли пойти в рестораны и покупали продукты в супермаркетах. И у нас, и в Европе, и в Америке существует одинаковая тенденция – очень выросло количество "магазинов у дома". И весь "холод", идущий в этот сегмент, у нас быстро растет.

ЖИЗНЬ ОБНУЛИЛАСЬ

– Предположу, что в 2020 году COVID-19 был не самым сильным стрессом для вашей компании. В начале этого года я вам позвонил и предложил встретиться, чтобы записать интервью. И услышал примерно следующее: "У меня лейкемия, я в берлинской клинике, был в коме 42 дня. Сейчас прохожу курс химиотерапии. 60 химий уже прошел, но впереди еще не один десяток. Если выкарабкаюсь – поговорим". 

– Если мы записываем это интервью, значит выкарабкались?

– Надеюсь, да. Я закончил курс лечения, сейчас нахожусь в состоянии ремиссии. Но еще минимум год мне надо проходить регулярные чекапы (комплексная проверка здоровья). 

– Когда и как вы узнали о болезни?

– Болезнь пришла внезапно. У меня была лейкемия-М3, которая, по словам врачей, может развиваться очень стремительно – за три месяца или даже за месяц. Я понял, что со мной что-то не так, на очень поздней стадии болезни. И то не я, а моя жена – обратила внимание на какие-то пятна. 

Когда мы обратились к врачам, уже была очень тяжелая стадия. Для понимания, у меня тромбоциты были около 10 при норме 150. 

– И у вас не было никаких симптомов, вы себя нормально чувствовали с тромбоцитами "10"? 

– Оглядываясь, понимаю, что предпосылки и сигналы были. На пробежке быстро уставал – меня жена начала обгонять. Я тогда подумал – просто форма ухудшается. Но не придал значения. 

Я повторю рекомендацию врачей – надо раз в три месяца делать анализ крови – это позволяет выявить болезнь раньше.

Для понимания, я проходил последний чекап примерно за полтора года до того, как у меня диагностировали лейкемию.

– Вам поставили диагноз в Украине или в Европе? 

– Я обратился к знакомым в клинику Спиженко, они оперативно взяли все анализы. И их диагноз, и предложенная схема лечения полностью совпали с тем, что сказали немецкие врачи. 

– Вам озвучивали шансы на выздоровление? 

– Так как я обратился поздно и показатели были катастрофические, то врач в клинике Спиженко не скрывал, что мне осталась неделя-две. И это было... печально. Правда, врач сказал, что есть и хорошая новость, – мой тип лейкемии поддается лечению.

– Когда вы услышали, что у вас осталась неделя или две. Что самое сложное в этой ситуации? 

– Самое сложное… Представьте себе мою жизнь до: я занимаюсь глобальным бизнесом, у нас офисы от Шанхая до Сантьяго. Мой привычный ритм жизни – это перелеты каждые два-три дня. И вот лето 2020 года, мир выходит из локдауна, у меня огромные планы – туда полететь, то сделать. И тут в один момент все эти планы обнуляются, все это не имеет значения. Когда у тебя две недели, жизнь предельно упрощается. 

– А в эмоциональном плане… 

– Может быть, я не плакал, но в душе рыдал. 

Был момент, когда врачи поставили мне диагноз и сказали, что для лечения нужны такие-то, такие-то лекарства, но легально они в Украину не поставляются. Их можно купить только неофициально. Я сразу позвонил друзьям: Косте Ефименко из Биофармы, Славе Климову из Новой почты, и когда я им рассказывал об этой ситуации, мне казалось, что я плачу. 

Это была катастрофа, которая обнулила все. 

– Что бы вы хотели сделать важного за свои две недели?  

– Я детально написал партнерам и родным, что бы я хотел сделать, если меня не станет. Закончил писать уже в самолете, летящем в Берлин. 

– Перечитывали потом? 

– Не помню, читал или нет. Но я хорошо помню, что я написал.

– Вы сразу приняли диагноз? Я читал, что у многих бывает стадия отрицания: "Этого не может быть, врачи ошиблись…".

– Я верю в доказательную медицину, у меня не возникало сомнений.

– Сразу решили бороться? 

– Ну, что значит бороться? Это громко сказано. Я очень хотел жить, и сейчас хочу. Когда тебе говорят, что осталось две недели, а еще пару дней назад ты думал, что впереди бесконечность, то очень понимаешь – жизнь кончена. 

У меня не было какого-то суперплана борьбы. Скорее, я страстно хотел жить. Моему младшему сыну было тогда четыре года, а дочке – 10. Конечно, я хотел увидеть, как они вырастут.  

– Что или кто, кроме желания жить, вам помогало?

– Родные и поддержка друзей. Брат поехал со мной в Берлин и был там все это время. А жена… Она почти не отходила от меня первые пять месяцев. Я не знаю, как ей это удалось, но она как-то добилась, чтобы быть рядом со мной в реанимации. Я был в беспрерывной коме 35 дней, потом еще неделю меня выводили из нее. И все это время она была со мной. 

Когда я вышел из комы, жена дала мне мой телефон, в котором были сотни, если не тысячи, сообщений, обращений со словами поддержки. Это была колоссальная и всесторонняя поддержка.  

– Ваша жена пять месяцев жила в больнице? 

– Да, со мной. Она приехала со мной в Шарите 10 июля и почти до Нового года жила в больнице. Она оформлялась как волонтер, как пациентка и не отходила от меня пять месяцев. Только под Новый год сняла квартиру в Берлине, когда дети смогли приехать (были ковидные ограничения). 

Ее помощь была колоссальной. Курс химиотерапии выглядел так: 60 дней химии беспрерывно, потом появляется два "выходных" от химии в неделю. После надо сделать перерыв 10 дней, а потом опять химии. До середины мая я получил 140. А у тебя не только химия, надо принимать десятки других таблеток в день, и жена все это раскладывала и контролировала. Ангел-хранитель. 

– У вас были шансы выжить в Украине?  

– Если бы обратился раньше, то теоретически – да, врачи хорошие. Но как я сказал, лекарства, которыми меня лечили, в Украине не сертифицированы. Я не знаю, почему – то ли это коррупция, то ли бардак. Их можно купить нелегально, но тогда это создает риски врачу, который будет их использовать. 

В Украине – это темный лес. 

А уже в моем состоянии шансов не было. У клиники Шарите есть уникальный уровень специализации на таких тяжелых случаях. Вроде бы и ничего космического, но все процедуры отработаны до мельчайших деталей. Например, первое время у меня анализы брали каждый час и очень быстро выявляли все осложнения. Все по жесточайшему протоколу, никакой самодеятельности. 

– Это же в Шарите привезли российского оппозиционера Алексея Навального…

– Да, его как раз привезли в мою палату, где я лежал в коме. А меня тогда перевели в палату напротив, с более щадящим режимом. Но это сложно назвать встречей – я в полусознательном состоянии после 40 дней в коме, а он – без сознания. Навального я, как и вы, видел в интернете. Но Ангелу Меркель видел со спины, когда она приходила проведать Навального.  

– Сколько это стоило? Какой был чек от клиники Шарите, помните цифру?

– Хорошо помню. Начальный чек такого курса – 140 000–150 000 евро. Но это не финальная сумма, у меня были поражены 80% легких из-за комы. И зимой мне удалили часть правого легкого. Это была сложная и дорогая операция. 

Как говорят немецкие врачи, пациенты намного чаще умирают от сопутствующих лейкемии болезней, чем от самой лейкемии.  

– Вас, наверное, задолбали этой параллелью, но почти одновременно с вами болел лейкемией российский предприниматель Олег Тиньков, и его риторика после болезни примерно следующая: "Бизнес отошел на второй план, понял, что количество денег на счету, – не главное. Хочу помогать людям, потрачу $300 млн на борьбу с лейкемией в России". У вас есть какие-то подобные планы?  

– Я не знаком с Тиньковым, читал его интервью. Мне понравилось.  

Я никогда не занимался бизнесом ради денег, это – способ жизни, неотъемлемая ее сторона. Я не разделял работу и не работу. Но жена говорит, что я изменился. Если раньше говорил, что работа – прежде всего и семья должна подстраиваться. То сейчас говорю, что жизнь – это семья и работа. Уравновесил семью и работу.

Я буду продолжать жить свою жизнь и заниматься бизнесом. Но буду уделять и время, и ресурсы, чтобы менялась ситуация в медицине. 

"ЕЩЕ ВЕРНЕШЬСЯ В БИЗНЕС И УСПЕЕШЬ ВСЕ ИСПОРТИТЬ"

– В одном из интервью вы говорили, что определяете направление и отвечаете за связи с внешним миром. Кто взял на себя лидерство в компании? Как вообще себя проявляет компания в таких условиях?

– К огромному моему удовольствию компания без меня продолжала динамично развиваться. По нам больно ударила первая волна карантина, мы тогда упали на 20-25%. Но пока я был в Германии и мне было не до бизнеса, компания восстановила все свои позиции. И даже выросла на таких ключевых рынках как США и Канада. 

Андрей Ставницер (совладелец корпорации TIS. – Ред.) меня даже подбадривал: "Без тебя все хорошо работает, ты еще успеешь вернуться и все испортить".  

На самом деле, я очень рад, что без меня все работало. Это говорит о качестве структуры и бизнес-процессов. 

– Вы говорите об операционке. А в стратегическом плане, вы же наверняка думали, что будет с компанией, если вы не вернетесь… Какие были сценарии?

– Конечно. И как раз свое видение, свои предложения о том, что надо сделать, я и написал в том письме. Но я сейчас не буду об этом рассказывать.  

– У вас есть совет для предпринимателей о том, как подготовить себя и компанию к серьезным проблемам со здоровьем? 

– Совет простой: прописывайте все бизнес-процессы.

КАК СТАТЬ №1 В МИРЕ 

– Давайте поговорим, как компании из Украины не только выбиться на глобальный рынок, но и стать мировым лидером. Расскажите, как и с кем из больших компаний вы заключили договоры?

– Мы же развивались эволюционно. Сначала вообще торговали хмелем, потом пивом, потом этикеткой, тарой и оборудованием. А когда наступил кризис 1998 года, то весь импортный бизнес схлопнулся, и надо было что-то производить в Украине. Мы решили, что будем делать охладители для розлива пива. Рынок так устроен, что эти установки барам поставляет производитель пива. И мы быстро выяснили, что можем свои установки продавать, например, Оболони, а уже Черниговскому и Рогани – не можем. Так как они принадлежали бельгийской Interbrew и надо проходить сертификацию в Бельгии. Мы, наверное, год доделывали охладитель под бельгийский стандарт. Когда Interbrew его приняла, оказалось, что для нас открылись десятки рынков, где представлена эта компания. 

К тому же шла консолидация пивного рынка, та же Interbrew выросла в 100 раз с начала девяностых. Им нужны были динамичные поставщики, готовые подстраиваться под их условия. А на рынке были в основном семейные предприятия, у них нет стимула к масштабированию и перемене привычного ритма работы. А мы были готовы на все. 

Рынок рос, а мы оказались в нужное время в нужном месте.

– Дайте пару лайфхаков, как украинской компании заключить контракт с глобальной Coca-Cola? Вы же им продаете холодильники?

– Ок. У них разные холодильники, но, например, вы хотите продавать барные. Мы находимся в Украине. Офис Coca-Cola, который отвечает за это направление и регион, находится в Дубае. Нужно, чтобы этот офис сказал: "Ок, у этих ребят потенциально интересный продукт". И дали отмашку техническому офису в Стамбуле, чтобы их инженеры сделали сертификацию производства и сказали свой технический "oк". 

Потом надо пройти проверку технической группы, в которую входят техдиректор по Европе, человек из Дублина и инженеры из Атланты. Если им oк, они говорят: "Делайте такие-то образцы. Которые пойдут на проверку в независимую лабораторию". Если все нормально, то техгруппа закажет пробную партию и может пригласить презентовать эту продукцию, например, американским ботлерам Coca-Cola. И там можно услышать: "В Америку вам еще рано, давайте попробуем вас в Парагвае". Если там себя хорошо зарекомендовать, то они могут вернуться и позвать на рынок США. Этот путь может занять три, пять, семь лет. А так, никаких секретов. 

– Если трезво оценить ваш бизнес, в чем ваше конкурентное преимущество: цена, сервис, умеете строить отношения.

– Главное – желание заниматься делом, или даже больше, чем желание. Это естественное состояние. А если вы еще нашли единомышленников, которых так же плющит, колбасит, медузит и сосисит, то успех очень вероятен. 

Второе, что нам помогает, – место, где вы делаете бизнес. Наверное, из Сомали было бы сложно строить компанию. А Украина – европейская страна, близко к европейским рынкам, можно конкурировать с китайцами. 

В третьих, люди. Наследие советской системы образования дает нам больше инженеров, чем в любой стране Европы. Да, выпускники сырые, но мы готовы доучить и подтянуть. За год мотивированный выпускник ХАИ будет хорошим инженером. Сопромату в Украине могут научить в любом областном ВУЗе. И это – конкурентное преимущество.

– Ок. Инженеры, география, амбиции основателей. Но тогда у меня вопрос: почему украинские производственные компании, добившиеся успеха на глобальных рынках, можно пересчитать на пальцах одной руки. Вы, вентиляционные системы Vents, Ajax Конотопского, моторные лодки BRIG и…

– Я бы добавил Андрея Ставницера с инфраструктурными проектами, Биофарму Кости Ефименко, Биосферу Андрея Здесенко, Кормотех Ростислава Вовка, Спецтехоснастку Володи Лемперта, они вообще уникальная компания из Дзержинска. Но, правда, пальцев рук и ног хватит, чтобы всех крупных пересчитать.  

– Вопрос – почему так мало, ведь страна большая – 40 млн человек. 

– Большинство компаний не может адаптироваться к среде. Бизнес, как вирус гриппа. В благоприятной среде быстро растет. У нас плохая среда для технологичного бизнеса. И масса ограничений: правоохранительные органы, суды, регуляторка, законодательство. 

Приведу банальный пример: газовые счетчики на заводах надо "продлевать" каждые 10 лет. К нам приходит представитель Харьковгаза и говорит: "Надо выносить за территорию, идите в эту компанию и делайте проект". Это миллионы гривень. Везде не так, это должна быть проблема Харьковгаза, а не моя. Везде так. Но у нас инфраструктурный монополизм, и преодолеть его ограничения промышленной компании очень сложно. Какой бизнес захочет расти в таких условиях? 

– Желание выше-быстрее-сильнее – это же в ДНК предпринимателя?

– В Украине – десятки тысяч частных предпринимателей, которые что-то делают в гаражах и зарабатывают $3000. Приходишь к ним, говоришь: "Сделай партию в 10 раз больше, заработай". А они говорят: "Я не хочу выходить за масштабы гаража, придется встречаться со всеми контролирующими органами. Спасибо, нет".

Это глобальная проблема.

– У вас есть инжиниринговый бизнес, очень высокоинтеллектуальная история –  проектируете и собираете заводы под ключ. И у вас есть рестораны "Старгород", в которых посетители танцуют топлес на столах, обливаются пивом и горланят песни. Как у вас уживаются такие разные бизнесы. Что вам интереснее?

– Это же никак не связанные бизнесы. У них лишь общий акционер. Еще одно отличие нашей компании – мы производим только то, что уже продали, не работаем на склад. 

Чем мне интереснее всего заниматься? Продажами.

– Напоследок, я бы хотел поговорить об Игоре Гуменном не бизнесмене, а отце. У вас пятеро детей, ваш подход в воспитании детей изменился?

– Да, точнее – меняется. Я увидел конечность жизни, и мне теперь очень хочется видеть своих детей самодостаточными людьми.  

– Вы знаете, как это сделать? 

– Нет. Думаю об этом много. Точно знаю, что сделаю все, чтобы дать детям самое лучшее. Блестящее образование. Мне бы хотелось, чтобы все учились математике. 

– В одном из интервью вы сказали: "К большому сожалению, я по образованию юрист". На кого учились ваши старшие дети и будут учиться младшие? 

– Старшая дочь Леся – маркетолог, училась в университетах Эдинбурга и Глазго. Потом прошла курс в Ньюкасле, специальные маркетинговые коммуникации для меньшинств. Ей очень нравилось учиться. После третьего университета я уже предложил, что хватит, приходи к нам. Она сейчас возглавляет наш офис в Сантьяго. 

Старший сын учится на финансиста в США, хотя я очень хотел, чтобы был инженером. Еще один сын едет в этом году учиться в Англию, после 27-го физико-математического лицея, надеюсь, выберет инженерное направление.  

10-летняя дочка учится в этом же лицее, надеюсь, будет интересоваться математикой.  

Математик может выучиться на юриста, наоборот – никогда. 

Игорь, спасибо. Желаю реализовать все ваши цели. Берегите себя!

Подписаться на подкаст "Перші Люди" можно на Apple Podcast, GooglePodcastPocketCastsSpotify

Борис Давиденко
Борис Давиденко
главный редактор LIGA.net
Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Вакансии
Больше вакансий
IT Project Manager
Киев Semantrum
Разместить вакансию

Комментарии

Последние новости