"Я пристрасно хотів жити". Бізнесмену Ігорю Гуменному відвели два тижні життя, але він переміг

Перший гість другого сезону подкасту "Перші люди" – Ігор Гуменний, президент UBC Group. За 28 років він побудував в Україні компанію, яка стала №1 у світі в деяких продуктах для ринку пива. Наприклад, кожен четвертий охолоджувач пива для барів виготовлений в UBC Group.

Але минулого року Гуменний не займався бізнесом, він боровся з лейкемією. Лікування тривало майже рік: 42 дні в комі, 140 хіміотерапій, вирізана легеня...

Що змінилося в житті та бізнесі Ігоря Гуменного після смертельного випробування?

– Ви мені до інтерв'ю пів години розповідали, чим займається ваш багатопрофільний холдинг. Цікаво, але довго. Давайте проведемо тест ліфта – вам потрібно розповісти інвестору про вашу компанію за 60 секунд. Вийде?

– UBC Group – багатопрофільний торгово-промисловий холдинг, який спеціалізується на холодильній техніці та промпродукції. Ми працюємо в сегменті business to business. І наші клієнти – найбільші компанії зі сфери продуктів харчування і напоїв: Coca-Cola, Unilever, inBev тощо.

– Додайте в презентацію кілька ключових цифр: виторг, персонал, EBITDA тощо.

– У нас тотально у всіх офісах і заводах працює близько 5000 осіб, у сезон їхня кількість збільшується на 10-15%. Прибуток і EBITDA – внутрішня інформація. Оборот всієї групи близько $250 млн.

– У ковідний рік ви просіли? Дохід 2019 року був близько $300 млн.

– У ковідний рік "вимкнули" ресторанний ринок і готелі. Вони стали продавати менше пива і, відповідно, купувати менше обладнання та рекламної продукції.

З іншого боку, зріс наш виторг у продуктовому ритейлі, люди не могли піти в ресторани і купували продукти в супермаркетах. І у нас, і в Європі, і в Америці існує однакова тенденція – дуже зросла кількість "магазинів біля дому". І весь "холод", що йде в цей сегмент, у нас швидко зростає.

ЖИТТЯ ОБНУЛИЛОСЬ

– Припускаю, що в 2020 році COVID-19 був не найсильнішим стресом для вашої компанії. На початку цього року я вам зателефонував і запропонував зустрітися, щоб записати інтерв'ю. І почув приблизно наступне: "У мене лейкемія, я в берлінській клініці, був у комі 42 дні. Зараз проходжу курс хіміотерапії. 60 хімій вже минули, але попереду ще не один десяток. Якщо виберуся – поговоримо".

– Якщо ми записуємо це інтерв'ю, значить вибралися?

– Сподіваюсь, так. Я закінчив курс лікування, зараз перебуваю в стані ремісії. Але щонайменше рік мені ще треба проходити регулярні чекапи (комплексна перевірка здоров'я).

– Коли і як ви дізналися про хворобу?

– Хвороба прийшла раптово. У мене була лейкемія-М3, яка, за словами лікарів, може розвиватися дуже стрімко – за три місяці або навіть за місяць. Я зрозумів, що зі мною щось не так, на дуже пізній стадії хвороби. І то не я, а моя дружина – зауважила якісь плями.

Коли ми звернулися до лікарів, вже була дуже важка стадія. Для розуміння, у мене тромбоцити були близько 10 за норми 150.

– І у вас не було жодних симптомів, ви почувалися нормально з тромбоцитами "10"?

– Озираючись, розумію, що передумови і сигнали були. На пробіжці швидко втомлювався – мене дружина почала обганяти. Я тоді подумав – просто форма погіршується. Але не надав значення.

Я повторю рекомендацію лікарів – треба раз на три місяці робити аналіз крові, це дозволяє виявити хворобу раніше.

Для розуміння, я проходив останній чекап приблизно за півтора року до того, як у мене діагностували лейкемію.

– Вам поставили діагноз в Україні чи в Європі?

– Я звернувся до знайомих у клініку Спіженка, вони оперативно взяли всі аналізи. І їхній діагноз, і запропонована схема лікування повністю співпали з тим, що сказали німецькі лікарі.

– Вам озвучували шанси на одужання?

– Оскільки я звернувся запізно і показники були катастрофічні, то лікар у клініці Спіженка не приховував, що мені залишився тиждень-два. І це було... сумно. Але лікар сказав, що є і хороша новина, – мій тип лейкемії можна лікувати.

– Коли ви почули, що у вас залишився тиждень або два. Що було найскладніше в цій ситуації?

– Найскладніше... Уявіть собі моє життя до: я займаюся глобальним бізнесом, у нас офіси від Шанхая до Сантьяго. Мій звичний ритм життя – це перельоти щодва-три дні. І ось літо 2020 року, світ виходить з локдауну, у мене величезні плани – туди полетіти, те зробити. І тут в один момент всі ці плани обнуляються, все це не має значення. Коли у тебе два тижні, життя дуже спрощується.

– А в емоційному плані...

– Можливо, я не плакав, але в душі ридав.

Був момент, коли лікарі поставили мені діагноз і сказали, що для лікування потрібні такі-то і такі-то ліки, але легально їх в Україну не завозять. Їх можна купити тільки неофіційно. Я відразу зателефонував друзям: Кості Єфименку з Біофарми, Славі Климову з Нової пошти, і коли розповідав про цю ситуацію, мені здавалося, що я плачу.

Це була катастрофа, яка обнулила все.

– Що б ви хотіли зробити важливого за свої два тижні?

– Я детально написав партнерам і рідним, що б я хотів зробити, якщо мене не стане. Закінчив писати вже в літаку, який летів до Берліна.

– Перечитувати потім?

– Не пам'ятаю, читав чи ні. Але я добре пам'ятаю, що написав.

– Ви відразу прийняли діагноз? Я читав, що у багатьох буває стадія заперечення: "Цього не може бути, лікарі помилилися..."

– Я вірю в доказову медицину, у мене не було сумнівів.

– Відразу вирішили боротися?

– Ну, що значить боротися? Це голосно сказано. Я дуже хотів жити, і зараз хочу. Коли тобі кажуть, що залишилося два тижні, а ще пару днів назад ти думав, що попереду все життя, то дуже розумієш – життя скінчилося.

У мене не було якогось суперплану боротьби. Я пристрасно хотів жити. Моєму молодшому синові було тоді чотири роки, а доньці – 10. Звичайно, я хотів побачити, як вони виростуть.

– Що або хто, крім бажання жити, вам допомагало?

– Рідні та підтримка друзів. Брат поїхав зі мною до Берліна і був там весь цей час. А дружина... Вона майже не відходила від мене перші п'ять місяців. Я не знаю, як їй вдалося, але вона якось домоглася, щоб бути поруч зі мною в реанімації. Я був у безперервній комі 35 днів, потім ще тиждень мене виводили з неї. І весь цей час вона була зі мною.

Коли я вийшов з коми, дружина дала мені мій телефон, в якому були сотні, якщо не тисячі, повідомлень зі словами підтримки. Це була колосальна і всебічна підтримка.

– Ваша дружина п'ять місяців жила в лікарні?

– Так, зі мною. Вона приїхала зі мною в Шаріте 10 липня і майже до Нового року жила в лікарні. Оформлялася як волонтер, як пацієнтка і не відходила від мене п'ять місяців. Тільки під Новий рік зняла квартиру в Берліні, коли діти змогли приїхати (були ковідні обмеження).

Її допомога була колосальною. Курс хіміотерапії виглядав так: 60 днів хімії безперервно, потім з'являється два "вихідних" від хімії на тиждень. Після треба зробити перерву 10 днів, а потім знову хімії. До середини травня я отримав 140. А у тебе не тільки хімія, треба приймати десятки інших таблеток на день, і дружина все це розкладала і контролювала. Ангел-охоронець.

– У вас були шанси вижити в Україні?

– Якби звернувся раніше, то теоретично – так, лікарі хороші. Але як я сказав, ліки, якими мене лікували, в Україні не сертифіковані. Я не знаю, чому – чи це корупція, чи бардак. Їх можна купити нелегально, але тоді це створює ризики лікарю, який буде їх використовувати.

В Україні – це темний ліс.

А вже в моєму стані шансів не було. У клініки Шаріте є унікальний рівень спеціалізації на таких важких випадках. Начебто і нічого космічного, але всі процедури відпрацьовані до найдрібніших деталей. Наприклад, перший час у мене аналізи брали щогодини і дуже швидко виявляли всі ускладнення. Все за жорстким протоколом, жодної самодіяльності.

– Це ж у Шаріте привезли російського опозиціонера Олексія Навального...

– Так, його якраз привезли в мою палату, де я лежав у комі. А мене тоді перевели в палату навпроти, з більш щадним режимом. Але це складно назвати зустріччю – я в напівпритомному стані після 40 днів у комі, а він – без свідомості. Навального я, як і ви, бачив в інтернеті. Але Ангелу Меркель бачив, коли вона приходила провідати Навального.

– Скільки коштувало лікування? Який був чек від клініки Шаріте, пам'ятайте цифру?

– Добре пам'ятаю. Початковий чек такого курсу – 140 000-150 000 євро. Але це не фінальна сума, у мене були вражені 80% легенів через кому. І взимку мені видалили частину правої легені. Це була складна і дорога операція.

Як кажуть німецькі лікарі, пацієнти набагато частіше вмирають від супутніх лейкемії хвороб, ніж від самої лейкемії.

– Вас, напевно, задовбали цією паралеллю, але майже одночасно з вами хворів на лейкемію російський підприємець Олег Тиньков, і його риторика після хвороби приблизно така: "Бізнес відійшов на другий план, зрозумів, що кількість грошей на рахунку, – не головне. Хочу допомагати людям, витрачу $300 млн на боротьбу з лейкемією в Росії ". У вас є якісь подібні плани?

– Я не знайомий з Тиньковим, читав його інтерв'ю. Мені сподобалося.

Я ніколи не займався бізнесом заради грошей, це – спосіб життя, невід'ємна її сторона. Я не поділяв роботу і не роботу. Але дружина каже, що я змінився. Якщо раніше говорив, що робота – передусім і сім'я повинна підлаштовуватися. То зараз кажу, що життя – це сім'я і робота. Врівноважив сім'ю і роботу.

Я продовжуватиму жити своє життя і займатися бізнесом. Але приділятиму і час, і ресурси, щоб змінювалася ситуація в медицині.

"ЩЕ ПОВЕРНЕШСЯ У БІЗНЕС І ВСТИГНЕШ УСЕ ЗІПСУВАТИ"

– В одному з інтерв'ю ви говорили, що визначаєте напрям і відповідаєте за зв'язки із зовнішнім світом. Хто взяв на себе лідерство в компанії? Як взагалі себе проявляє компанія у таких умовах?

– На превелику радість, компанія без мене продовжувала динамічно розвиватися. Ми зазанали болючого удару від першої хвилі карантину, тоді ми впали на 20-25%. Але поки я був у Німеччині і мені було не до бізнесу, компанія відновила всі свої позиції. І навіть зросла на таких ключових ринках як США і Канада.

Андрій Ставніцер мене навіть підбадьорював: "Без тебе все добре працює, ти ще встигнеш повернутися і все зіпсувати".

Насправді, я дуже радий, що без мене все працювало. Це свідчить про якість структури і бізнес-процесів.

– Ви кажете про операційну систему. А в стратегічному плані, ви ж напевно думали, що буде з компанією, якщо ви не повернетеся... Які були сценарії?

– Звісно. І якраз своє бачення, свої пропозиції про те, що треба зробити, я і написав у тому листі. Але зараз не розповідатиму про це.

– У вас є порада для підприємців про те, як підготувати себе і компанію до серйозних проблем зі здоров'ям?

– Порада проста: прописуйте всі бізнес-процеси.

ЯК СТАТИ №1 У СВІТІ 

– Давайте поговоримо, як компанії з України не тільки вибитися на глобальний ринок, але і стати світовим лідером. Розкажіть, як і з ким із великих компаній ви уклали договори?

– Ми ж розвивалися еволюційно. Спочатку взагалі торгували хмелем, потім пивом, потім етикеткою, тарою та обладнанням. А коли настала криза 1998 року, то весь імпортний бізнес схлопнувся, і треба було щось робити в Україні. Ми вирішили, що робитимемо охолоджувачі для розливу пива. Ринок так влаштований, що це устаткувння барам постачає виробник пива. І ми швидко з'ясували, що можемо своє устаткування продавати, наприклад, Оболоні, а вже Чернігівському та Рогані – не можемо. Оскільки вони належали бельгійській Interbrew і треба проходити сертифікацію в Бельгії. Ми, напевно, рік доробляли охолоджувач під бельгійський стандарт. Коли Interbrew його прийняла, виявилося, що для нас відкрилися десятки ринків, де представлена ця компанія.

До того ж, йшла консолідація пивного ринку, та сама Interbrew зросла в 100 разів від початку дев'яностих. Їм потрібні були динамічні постачальники, готові підлаштовуватися під їхні умови. А на ринку були переважно сімейні підприємства, у них немає стимулу до масштабування і зміни звичного ритму роботи. А ми були готові на все.

Ринок зростав, а ми опинилися в потрібний час у потрібному місці.

– Дайте пару лайфхаків, як українській компанії укласти контракт з глобальною Coca-Cola? Ви ж їм продаєте холодильники?

– Ок. У них різні холодильники, але, наприклад, ви хочете продавати барні. Ми розташовані в Україні. Офіс Coca-Cola, який відповідає за цей напрям і регіон, розташований у Дубаї. Потрібно, щоб цей офіс сказав: "Ок, у цих хлопців потенційно цікавий продукт". І дали відмашку технічному офісу в Стамбулі, щоб їхні інженери зробили сертифікацію виробництва і сказали свій технічний "oк".

Потім треба пройти перевірку технічної групи, в яку входять техдиректор у Європі, людина з Дубліна й інженери з Атланти. Якщо їм oк, вони кажуть: "Робіть такі-то зразки. Які підуть на перевірку в незалежну лабораторію". Якщо все нормально, то техгруппа замовить пробну партію і може запросити презентувати цю продукцію, наприклад, американським ботлерам Coca-Cola. І там можна почути: "В Америку вам ще зарано, давайте спробуємо вас у Парагваї". Якщо там себе добре зарекомендувати, то вони можуть повернутися і покликати на ринок США. Цей шлях може тривати три, п'ять, сім років. А так, жодних секретів.

– Якщо тверезо оцінити ваш бізнес, в чому ваша конкурентна перевага: ціна, сервіс, вмієте будувати відносини.

– Головне – бажання займатися справою, або навіть більше. Це природній стан. А якщо ви ще й знайшли однодумців, яких так само плющить, ковбасить, медузить і сосисить, то успіх дуже вірогідний.

Друге, що нам допомагає, – місце, де ви робите бізнес. Напевно, з Сомалі було б складно будувати компанію. А Україна – європейська країна, близько до європейських ринків, можна конкурувати з китайцями.

По-третє, люди. Спадщина радянської системи освіти дає нам більше інженерів, ніж в будь-якій країні Європи. Так, випускники сирі, але ми готові довчити і підтягнути. За рік мотивований випускник ХАІ буде хорошим інженером. Сопромату в Україні можуть навчити в будь-якому обласному вищому навчальному закладі. І це – конкурентна перевага.

– Ок. Інженери, географія, амбіції засновників. Але тоді у мене запитання: чому українські виробничі компанії, які домоглися успіху на глобальних ринках, можна перелічити на пальцях однієї руки. Ви, вентиляційні системи Vents, Ajax Конотопського, моторні човни BRIG і...

– Я б додав Андрія Ставніцера з інфраструктурними проєктами, Біофарму Кості Єфименка, Біосферу Андрія Здесенка, Кормотех Ростислава Вовка, Спецтехоснастку Володі Лемперта, вони взагалі унікальна компанія з Дзержинська. Але, правда – пальців рук і ніг вистачить, щоб усіх великих перелічити.

– Питання – чому так мало, адже країна велика – 40 млн людей.

– Більшість компаній не може адаптуватися до середовища. Бізнес, як вірус грипу. У сприятливому середовищі швидко зростає. У нас погане середовище для технологічного бізнесу. І маса обмежень: правоохоронні органи, суди, регуляторка, законодавство.

Наведу банальний приклад: газові лічильники на заводах треба "продовжувати" кожні 10 років. До нас приходить представник Харківгазу і каже: "Треба виносити за територію, йдіть в цю компанію і робіть проєкт". Це мільйони гривень. Скрізь не так, це повинна бути проблема Харківгазу, а не моя. Скрізь так. Але у нас інфраструктурний монополізм, і подолати його обмеження промисловій компанії дуже складно. Який бізнес захоче зростати в таких умовах?

– Бажання вище-швидше-сильніше – це ж у ДНК підприємця?

– В Україні – десятки тисяч приватних підприємців, які щось роблять у гаражах і заробляють $3000. Приходиш до них, кажеш: "Зроби партію в 10 разів більше, зароби". А вони кажуть: "Я не хочу виходити за масштаби гаража, доведеться зустрічатися з усіма контролювальними органами. Дякую, ні".

Це глобальна проблема.

– У вас є інжиніринговий бізнес, дуже високоінтелектуальна історія – проєктуєте і збираєте заводи під ключ. І у вас є ресторани "Старгород", в яких відвідувачі танцюють топлес на столах, обливаються пивом і горланять пісні. Як у вас уживаються такі різні бізнеси. Що вам цікавіше?

– Це аж ніяк не пов'язані бізнеси. У них лише загальний акціонер. Ще одна відмінність нашої компанії – ми виробляємо тільки те, що вже продали, не працюємо на склад.

Чим мені найцікавіше займатися? Продажем.

– Наостанок, я б хотів поговорити про Ігоря Гуменного не бізнесмена, а батька. У вас п'ятеро дітей, ваш підхід у вихованні дітей змінився?

– Так, точніше – змінюється. Я побачив кінець життя, і мені тепер дуже хочеться бачити своїх дітей самодостатніми людьми.

– Ви знаєте, як це зробити?

– Ні. Думаю. Точно знаю, що зроблю все, щоб дати дітям найкраще. Блискучу освіту. Мені б хотілося, щоб усі навчалися математики.

– В одному інтерв'ю ви сказали: "На превеликий жаль, я за освітою юрист". На кого вчилися ваші старші діти і вчитимуться молодші?

– Старша донька Леся – маркетолог, вчилася в університетах Единбурга та Глазго. Потім пройшла курс в Ньюкаслі, спеціальні маркетингові комунікації для меншин. Їй дуже подобалося вчитися. Після третього університету я вже запропонував: "Приходь до нас". Вона зараз очолює наш офіс в Сантьяго.

Старший син вчиться на фінансиста в США, хоча я дуже хотів, щоб він був інженером. Ще один син їде цього року вчитися до Англії, після 27-го фізико-математичного ліцею, сподіваюся, вибере інженерний напрям.

10-річна дочка вчиться в цьому ж ліцеї, сподіваюся, буде цікавитися математикою.

Математик може вивчитися на юриста, а навпаки – ніколи.

– Ігор, дякую. Бажаю реалізувати всі ваші цілі. Бережіть себе!

Підписатися на подкаст "Перші Люди" можна на Apple Podcast , GooglePodcast, PocketCasts , Spotify