Лайфхак для бизнеса. Как создать идеальную систему оплаты труда

Тема оплаты труда - одна из самых актуальных для украинского бизнеса. Собственник или руководитель компании часто оказывается в положении боксера на ринге, на которого без остановки сыплется град ударов от превосходящего силами соперника.

Увеличение стоимости жизни, поддержание атмосферы креативности в компании, развитие при ограниченном бюджете, дефицит квалифицированных кадров, попытки конкурентов перетянуть лучших, трудовая миграция в страны Евросоюза...

Список можно продолжать. Извечный вопрос: "Что делать?". Как донести до сотрудников, что действующая система оплаты труда в компании - справедлива?

Проблемы коммуникации и пути решения

Общеизвестно, но об этом часто забывают на практике. Если персонал видит и понимает принципы оплаты труда, воспринимает ее как справедливую, нацеленную на соблюдение установленных правил, то отношения в компании поднимаются на иной уровень. Вместе с тем, существует ряд типовых проблем коммуникации системы оплаты труда, и они не зависят от страны внедрения.

Руководство само не до конца понимает стратегию системы оплаты труда. Во многих компаниях система оплаты воспринимается механически, как процедура похода в кассу за авансом или зарплатой. Предполагается, что работники, де-факто, знают о принципах системы. Единственный способ решения проблемы - внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации подчиненным.

Руководство не знает, что говорить подчиненным на тему оплаты труда. Наиболее очевидное решение - сообщить сотрудникам, как происходит ранжирование/грейдирование должностей, и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном диапазоне по сравнению с другими работниками. Не путайте с конкретным уровнем оплаты – это секретная информация.

Руководство не знает, как говорить с подчиненными на тему оплаты труда. Перед тем, как проговорить с подчиненными принципы оплаты труда, часть обсуждаемых вопросов должна быть положена на бумагу и роздана участникам обсуждения. В данном случае важно, чтобы у участников процесса была возможность свободно обмениваться мнениями и предложениями по данному вопросу. От этого участники процесса только выиграют.

Руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных окладов и за этим последуют жалобы. Они их все-равно будут обсуждать. На работе или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме.

В бюджете компании не предусмотрены затраты на обучение менеджеров основам системы оплаты труда. Необходимо простое решение, которое является отражением известной формулы: "чтобы управлять, надо знать и предвидеть". Знания касаются не только принципов системы оплаты труда. Необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации, и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

Менеджеры боятся, что конкуренты переманят их лучших работников. Перетягивание работников идет в основном на верхнем и средне-верхнем уровне управления (уникальные специалисты). Если вы донесете до своих сотрудников, что при установлении вилок оплаты, вы учитывали вилки конкурентов, это внесет ясность в отношения. Кроме того, люди высокой квалификации и должностного уровня, редко покидают свои рабочие места только по причине уровня оплаты.

Система оплаты труда не одинакова для всей организации. Имеют место случаи, когда в компании применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. В этом нет ничего страшного. Нужно разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.

Разработка и корректировка

Как резюме, 10 вопросов, на которые нужно ответить, перед тем как приступать к разработке/корректировке системы оплаты труда в любой организации.

1. Какой у вас вид стратегического планирования? Краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, связана с циклом планирования.

2. Сколько схем должностных окладов будет применяться? К примеру, могут параллельно существовать различные схемы для руководителей и исполнителей.

3. Через кого будет внедряться система оплаты? Отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т.д.

4. Конкуренция на рынке труда. Кто наши конкуренты? Какие у них уровни оплаты?

5. Позиция организации при ценообразовании должностей. Выше/ниже/на уровне рыночных ставок для постоянной части оплаты.

6. Как система окладов/часовых тарифных ставок будет связана с системой найма? Оплата стажеров, испытательного срока.

7. Соотношение окладов/премий. Увязка индивидуального и группового премирования.

8. Какова связь системы оплаты и системы оценки персонала?

9. Соотношение основной и дополнительной заработной платы.

10. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров и системой продвижения/планирования карьеры.

Без ответов на эти вопросы, система оплаты труда не будет реальным управленческим инструментом. Но, даже если у компании есть ответы на эти вопросы, она не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда.

Пять причин неудачной разработки и внедрения

Существует пять наиболее распространенных причин, и они справедливы, независимо от страны внедрения системы оплаты труда, формы собственности компании и отрасли, которой она принадлежит.

Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности (KPI). Многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты его труда против поставленных целей.

Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.

Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их мораль и мотивацию.

Субъективизм поведения руководителей.

Пассивность топменеджеров в разработке системы оплаты труда. Если они не вовлечены в ранжирование (грейдирование) должностей и коллективный анализ должностных инструкций, система оплаты труда потерпит неудачу.

Более подробно вопросы разработки системы оплаты труда изложены в статьях на сайте нашей компании "Управление средними и крупными компаниями глазами собственника".

На правах рекламы