"Машина, платформы, толпа": Как обуздать цифровое будущее? Отрывок из книги

З розвитком комп’ютерних потужностей зростає і майбутній потенціал людства. Стрімке розширення можливостей машин, поява великих і впливових платформ та натовпу з величезною кількістю знань, досвіду та ентузіазму, - усе це тенденції, які змінюють світ бізнесу.

У книзі "Машина, платформа, натовп" науковці Массачусетського технологічного інституту - Ендрю Макафі та Еріка Брінйольфссона - дають поради, як переосмислити наші цінності в цифрову епоху, та запевняють, що наступні кілька десятиліть можуть і мають бути кращими, ніж будь-які інші в історії людства.

LIGA.net публікує уривок з книги "Машина, платформа, натовп", яку видасть Наш Формат вже в цьому місяці.

Розділ 1. Машина. Платформа. Натовп

Перемога AlphaGo над кращими гравцями в ґо, успіх нових компаній на зразок Facebook і Airbnb, які не мають традиційних активів, та інтернет-натовп, який допоміг General Electric розробити і продати продукт, - ілюструють три великі тенденції, які змінюють світ бізнесу.

Перша тенденція спирається на стрімке зростання і розширення можливостей машин, про що свідчить несподівана поява нового найкращого у світі гравця у ґо в "особі" AlphaGo.

Друга тенденція пов’язана зі спостереженнями Ґудвіна, який відзначив появу великих і впливових молодих компаній, що мало схожі на звичних лідерів у своїй галузі, але вже добряче їх обігнали. Ці вискочки — платформи, і вони — серйозні конкуренти.

І третя тенденція, втілена в нетрадиційному підході General Electric до розробки Opal, — це поява натовпу. Під натовпом ми розуміємо величезну кількість людських знань, досвіду й ентузіазму, розкиданих по всьому світу, але наразі доступних в єдиному місці — інтернеті.

Усі пертурбації й хвилювання в економіці — від шаленого успіху мільярдних стартапів Кремнієвої долини до загибелі або трансформації завсідників списку Fortune 500 — можуть видатися хаотичними і випадковими. Але ці три тенденції — машини, платформи і натовп — тримаються на логічних засадах економіки та інших дисциплін. Працювати із цими принципами не завжди легко, але під правильним кутом зору хаос поступається місцем порядку, а складність стає простішою. Наша мета в цій книжці — указати на цей правильний кут.

Робота попереду: три зміни балансу

У всіх компаніях та галузях у машини, платформи і натовпу є аналоги. Однак ці аналоги їх не замінюють, а доповнюють. Аналогом машинного інтелекту є людський розум. Бухгалтери з електронними таблицями, інженери з програмним забезпеченням для автоматизованого проектування і робітники конвеєрів, що працюють пліч-о-пліч з роботами, — усе це приклади поєднання розуму і машини.

Аналогами платформ є продукти — інакше кажучи, товари та послуги. Поїздка містом — це продукт, а Uber — платформа, через яку люди отримують цей продукт. Те саме стосується оренди житла і Airbnb, новин і Facebook.

Аналогом натовпу є ядро: знання, досвід і можливості, які компанії накопичили через внутрішні процеси. Ядро GE Appliances проектує, виробляє та продає холодильники і духові шафи; ядро NASA будує космічні кораблі і намагається пізнати Всесвіт; ядро Microsoft розробляє операційні системи і програми для ПК.

Ми не кажемо, що розум, продукти і ядро застаріли або йдуть до цього. Така заява була б цілковито абсурдною. Ми ще не раз продемонструємо, що людські здібності, якісні товари і послуги, а також сильні організаторські можливості є необхідними для успішного бізнесу.

Але спробуємо переконати вас, що через нещодавні технологічні зміни компаніям варто переглянути баланс між розумом і машиною, між продуктом і платформою, між ядром і натовпом. Лиш за останні кілька років другий елемент у кожній парі став набагато вагомішим і дієвішим, тож варто оцінити їх свіжим поглядом. Розуміння того, коли, де, як і чому машини, платформи і натовп можуть бути ефективними, є запорукою успіху в сучасній економіці. Наша мета — допомогти вам у цій непростій роботі. Бо це не просто важливо — це життєво необхідно.

Чому зараз?

Ще в попередній книжці "Друга ера машин" (The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies) ми розповіли про швидкий технічний прогрес й обговорили деякі його економічні наслідки. І від моменту її публікації нас часто питали от що: "Коли ж почалася ця ера?". Чудове питання, але відповісти на нього навдивовижу важко. Зрештою, у нас уже понад півстоліття є цифрові комп’ютери, однак майже всі інновації, описані в попередній книжці, є зовсім свіжими. То коли ж почалася ця нова і надзвичайно важлива друга ера машин?

Ми дійшли висновку, що це був двоетапний процес. Перший етап другої ери машин почався, коли цифрові технології відчутно вплинули на світ бізнесу, взявши на себе величезну кількість рутинних завдань, як-от обробка платіжних відомостей, зварювання кузова автомобіля й розсилання рахунків клієнтам. У липні 1987 року економіст із Массачусетського технологічного інституту (МТІ) Роберт Солоу, який пізніше того ж року отримав Нобелівську премію за роботу по джерелах економічного зростання, написав: "Ера комп’ютерів відзначилася скрізь, крім статистики з продуктивності". Однак уже в середині 1990-х це не відповідало дійсності: продуктивність стала рости набагато швидше, і більшість досліджень (деякі з них провели Ерік та його колеги) показували, що основною причиною стали комп’ютери та інші цифрові технології.

Отже, початок першого етапу другої ери машин можемо датувати серединою 1990-х.

А от межі другого етапу, в якому ми, на нашу думку, перебуваємо зараз, визначити вже складніше. Це час, коли науково-фантастичні технології з фільмів, книжок і закритих дослідницьких лабораторій почали з’являтися в реальному світі. 

У 2010 році в Google несподівано оголосили, що американськими дорогами вже їздять повністю автономні автомобілі — і без жодних ДТП. У 2011 році суперкомп’ютер від IBM під назвою Watson переміг двох чемпіонів телевізійної вікторини Jeopardy! У третьому кварталі 2012 року вже понад мільярд людей користувалися смартфонами, які поєднали в собі комунікаційні та сенсорні можливості з численних науково-фантастичних фільмів. Ясна річ, ті три досягнення, що ми описали на початку розділу, теж трапилися за останні кілька років. Як і ще купа інших проривів. І ці прориви — зовсім не випадковості технологічного прогресу, а провісники більш фундаментальної економічної трансформації, що спирається і на значні технологічні досягнення, і на розумні економічні принципи.

Другий етап другої ери машин помітно відрізняється від першого. По-перше, сучасні технології демонструють, що можуть виконувати роботу, яку ми ніколи не назвали б "рутинною". Приміром, перемагають у ґо, точно діагностують хвороби, природно взаємодіють з людьми і займаються творчістю, пишучи музику й проектуючи об’єкти. За останні кілька років вони з легкістю подолали парадокс Поланьї та інші обмеження на шляху до нових теренів. Машини не просто дотримуються ретельно написаних програмістами інструкцій, а вчаться вирішувати проблеми самостійно. Цей прогрес значно розширює сферу, в якій можна застосовувати машини.

По-друге, зараз у сотень мільйонів людей є постійний доступ до потужних, гнучких і розумних комп’ютерів. Це смартфони та інші подібні пристрої, які розлітаються по світу з неймовірною швидкістю. За опитуванням дослідницького центру Pew, у 2015 році (усього за вісім років після появи iPhone) уже понад 40 % дорослих у двадцяти одній країні, що розвивається, мали смартфони. У 2016 році було продано ще близько 1,5 мільярда пристроїв.

Уперше в історії людства ледь не більшість дорослих людей на планеті тепер зв’язані через цифрову мережу і мають доступ до величезної частини людських знань. Навіть більше, вони самі можуть зробити внесок у ці знання. А також брати участь у різноманітних обмінах та угодах, у результаті чого до сучасної глобальної економіки долучатимуться мільярди нових учасників.

Нам важко переоцінити важливість цього досягнення. Донедавна доступ до великих сховищ знань (наприклад, хороших бібліотек) і передових технологій зв’язку та обробки інформації був відкритий лиш багатіям — тим людям, кому пощастило народитися в небідних сім’ях у небідних країнах. Зараз усе змінилося. І найближчим часом світом будуть ширитися дедалі потужніші технології.

Комп’ютери, які можуть виконувати нерутинну роботу, цифровий взаємозв’язок людства — усе це феномени останніх років. Тож ми вважаємо, що логічною відправною точкою для другого етапу другої ери машин є друге десятиліття нового тисячоліття. Час, коли розум і машини, продукти і платформи, ядро і натовп злилися та почали давати колосальний результат. Урешті-решт, багато давніх припущень було спростовано, а традиційна практика виявилася застарілою.

Що сталося раніше?

Століття тому електрика витіснила парову енергію з промисловості. Ми повертаємося до цього періоду, бо тут є одна важлива пересторога: багато (ба навіть більшість) тогочасних успішних компаній не пережили переходу від одного джерела енергії до іншого. Компаніям, які хочуть процвітати в наступній цифровій ері, варто зрозуміти, чому так сталося, і винести з минулого кілька важливих уроків.

У 1910-х роках економіка США стала найбільшою у світі, обійшовши Велику Британію. Причина переважно крилася в потужності американських виробничих компаній, на частку яких у той час припадало близько 50 % ВВП країни.

Спочатку американські заводи живилися від води, яка обертала водяні колеса, потім від пари. Десь на початку ХХ століття з’явився ще один чудовий варіант — електрика. Спершу в електриці бачили лиш ефективну заміну єдиному, великому паровому двигуну, який стояв у підвалі й живив усі машини на заводах. Але що більше компанії ознайомлювалися з новою технологією, то краще розуміли, які ще переваги вона в собі несе. Професор Колумбійського університету Ф.Б. Крокер написав у 1901 році:

Багато заводів перейшли на електроенергію, бо вона економила від 20 до 60 відсотків витрат на вугілля. Однак не ця економія стала причиною такого шаленого переходу на електроенергетичне обладнання, яке сьогодні охопило всю країну... Перші компанії, що перейшли на електроенергію, побачили, що скорочуються навіть ті статті витрат, на які ніхто не розраховував. А це можна назвати непрямою економією.

Згодом прихильники нової технології зрозуміли, що деякі звичні обмеження вже не діють. Щойно джерела енергії стали електричними, їх можна було поширити по всій будівлі: уже не треба було будувати поряд димові труби і тримати купи вугілля. Крім того, тепер можна було користуватися кількома джерелами енергії замість одного величезного, яке живило всі машини на заводі за допомогою складної (і дуже вибагливої) системи валів, шестерень, шківів і ременів.

Зрештою, більшість виробників так чи інакше пристали на цей груповий привод — конфігурацію, яка включає кілька великих електродвигунів, кожен з яких живить свою групу машин. Деякі захотіли піти ще далі в децентралізації енергії й почали говорити про одиничний привод, де кожна машина на заводі мала б власний електродвигун. Адже, на відміну від парових двигунів, ці можна зробити зовсім невеликими без значних втрат у продуктивності.

Ясна річ, сьогодні уявити собі інший принцип роботи важко.

Зараз деякі машини взагалі містять по кілька вбудованих електродвигунів. Але тоді концепцію одиничного привода зустріли з повною недовірою й ще довго не сприймали всерйоз. Фахівець з історії економіки Воррен Дівайн-молодший виявив, що:

...переваги групового й одиничного приводів фігурували в технічній літературі першої чверті XX століття. У період між 1895 і 1904 роками це питання активно обговорювали на нарадах технічних товариств. Жоден із методів не можна було назвати найкращим у всіх аспектах... І, більше ніж двадцять років по тому, груповий привод усе ще рекомендували для більшості задач... Два підручники, надруковані в 1928 році... запевняли, що використання групового привода в більшості ситуацій цілком виправдане.

Це ж так очевидно! Чому цього не помітили раніше?

Чому логічні кроки в технологічному прогресі здаються такими очевидними в ретроспективі, але не тоді, коли їх треба зробити? І чому так багато розумних і досвідчених людей та компаній не бачили цих логічних кроків і, врешті, постраждали від змін найбільше?

Дослідження в різних галузях ведуть до одного і того ж висновку: успішні компанії є такими досвідченими, обізнаними й прикипілими до усталеного порядку, що не здатні відчути зміни, нереалізований потенціал і майбутню еволюцію нових технологій. Таке явище називається "прокляттям знання" чи "упередженістю статус-кво" й здатне охопити навіть передові компанії з чудовим управлінням.

Усталені процеси, клієнти, постачальники, досвід, знання й спосіб мислення можуть засліпити лідерів ринку, й ті не побачать очевидних речей: наприклад, можливостей нових технологій, які сильно відрізняються від звичної практики.

Саме це трапилося у випадку з електрифікацією заводів. Той період розглядали багато дослідників, і більшість з них дійшла одного і того ж висновку. Ось як його резюмують економісти Ендрю Аткесон і Патрік Дж. Кехо: "На початку переходу [до електроенергії] виробники не хотіли відмовлятися від свого широкого досвіду, аби пристати на те, що на той час вважалося не надто кращою технологією"56. Інші спеціалісти з історії економіки — Пол Девід і Ґевін Райт — назвали причиною того, що повна реалізація потенціалу електрики зайняла так багато часу, "необхідність організаційних і, насамперед, концептуальних змін у способах визначення та структурування завдань і продуктів". Приклади таких концептуальних змін — конвеєрні стрічки та мостові крани. Вони були потрібні для повного розкриття потенціалу електрики, з чим не могли змиритися компанії, що стали великими й успішними в епоху парових двигунів.

Потрясіння електрики

Клей Крістенсен став "рок-зіркою" в науці бізнесу завдяки спостереженням за тим, як часто підривні технології обходять лідерів ринку. Електрифікація була однією з найбільш підривних технологій в історії. У перші десятиліття XX сторіччя вона спричинила щось на зразок масового вимирання американських промислових компаній.

На початку того ж століття в промисловості США домінували так звані промислові трести — великі компанії, що утворювалися внаслідок злиття. Їхні власники користувалися принадами економії на масштабі виробництва, закупівель, розповсюдження, маркетингу тощо. Деякі засновники трестів також сподівалися розбудувати компанії та перетворити їх на монополії, тим самим отримавши більше свободи у встановленні цін. За опитуванням, опублікованим 1904 року, таких трестів було понад триста.

На той момент здавалося, що американські промислові трести ще довго пануватимуть на ринку. Вони мали достатньо капіталу, могли похизуватися першим поколінням професійних менеджерів і не цуралися нових технологій. Вони легко опанували телеграф, доставку товарів залізницею й були готові перевести свої заводи з пари на електроенергію. Але через стрімке поширення електрифікації всіх їхніх ресурсів і можливостей не вистачило, щоб утриматися на вершині й навіть у бізнесі.

Опитування економіста Шоу Лівермора, проведене 1935 року, показало, що понад 40 % промислових трестів, створених між 1888 і 1905 роками, зазнали краху ще до початку 1930-х. Ще 11 % "“кульгали”, а в їхніх звітах було намішано хорошого і поганого… Загалом, у роки безпосередньо перед дослідженням домінували невтішні результати". Із вцілілих трестів більшість зменшилися в розмірах. Економіст Річард Кейвз разом із колегами провів дослідження, де проаналізував 42 виробничі фірми, які домінували 1905 року і все ще трималися на плаву в 1929-му. Результати показали, що їхня середня частка на ринку зменшилася більш ніж на третину, від 69 % до 45 %.

Ці та інші дослідження стверджують, що конкуренція в промисловості США XX століття стала такою напруженою, що до кінця 1920-х багато компаній втратили позиції лідерів. Було це почасти через електризацію?

Нам здається, так. Очевидно, що розумна електрифікація робила заводи набагато продуктивнішими. Однак причина цього — не лише заміна парових двигунів електричними, а й реорганізація самого виробничого процесу. Правильно електрифіковані заводи — з двигунами для кожної машини, зі складальними лініями, конвеєрними стрічками і мостовими кранами — були серйозною зброєю проти будь-яких конкурентів. Вони виробляли більше за менших витрат і давали конкурентну перевагу в ціні й гнучкості, дозволяючи заполонити ринок своєю продукцією. Проте не всі електрифікували свої заводи раціонально. Деякі компанії вбачали потенціал в одиничному приводі й приставали на технологію, тоді як інші обговорювали це питання десятиліттями. Тож цілком імовірно, що перші заводи, які зважилися на технологічний перехід, стали причиною загибелі багатьох старих трестів.

Великі потрясіння в американській промисловості початку ХХ століття мали безліч причин, серед яких Перша світова війна і хрестовий похід президента Теодора Рузвельта проти трестів. Однак потрясіння від електрифікації було однією з основних причин невдач і навіть краху гігантів ринку.

Власники заводів, які вбачали в електрифікації лише краще джерело енергії, випустили з уваги дещо важливе і з часом відстали від своїх "електрифікованих" конкурентів. Так, вони все ще могли виробляти чудовий продукт, блискуче його рекламувати й продавати через ефективні системи збуту відданим клієнтам. Однак якщо на їхніх заводах не було розумної електрифікації, зрештою вони йшли з бізнесу. Компанії старого типу не могли конкурувати за ціною, так швидко виводити продукцію на ринок і так легко перемикатися з однієї лінії продуктів на іншу. Вони просто ставали неконкурентоспроможними, хоча й (або, якщо точніше, тому що) робили абсолютно те саме, що раніше приводило до успіху.

Універсальна машина

Сьогодні ми на порозі ще однієї промислової революції, але ще більшої і масштабнішої. Важко уявити хоч якусь велику компанію в будь-якій галузі, у будь-якій країні, якої б не торкнулася сучасна технологічна хвиля. Успішними в другу еру машин стануть ті компанії, які об’єднують розум і машини, продукти і платформи, ядро і натовп зовсім не так, як більшість сучасних корпорацій. Той, хто не пристає на зміни і тримається технологічного й організаційного статус-кво, по суті, вибирає те саме, що й ті, хто залишився на паровій енергії чи групових приводах. І врешті-решт його спіткає така сама доля.

Наша мета в цій книжці — допомогти вам зрозуміти, що на початку XXI століття є еквівалентом парових двигунів чи групових приводів і де вони є у вашій компанії, а також підказати, як замінити їх чимось, що спирається на дивовижні технології сучасного і майбутнього.

Що чекає попереду

Ця книжка — путівник світом, який створюють нові машини, платформи і натовпи. Ясна річ, наша робота не є остаточною. Світ бізнесу не стоїть на місці, а під час таких глибинних трансформацій, як та, що ми спостерігаємо зараз, усе є ще більш нестабільним. Тож ми в жодному разі не стверджуємо, що знайшли однозначні й повні відповіді на питання про успіх у бізнесі — поки що наша економіка й суспільство дедалі глибше занурюються в другу еру машин. Ті три зміни балансу, про які ми тут говоримо, розтягнуться на роки, і яка в них буде траєкторія та фініш, ніхто не знає.

Але в хаосі криється можливість. У нас є достатньо інформації (з історії, з попередніх досліджень, зі свіжих прикладів та розробок, а також з наших власних досліджень), щоб заявити: деякі наші твердження є стовідсотково точними і цінними. Як ви ще побачите, багато наших ідей сягають корінням до економіки — галузі, до якої ми звертаємося в роботі найчастіше.

Чому? У 1870 році австрійський економіст Карл Менґер дав на це чудову відповідь: "Економічна теорія пов’язана... з умовами, в яких люди завбачливо займаються діяльністю, спрямованою на задоволення їхніх потреб"61. Економіка — наука про те, як організації й люди розуміють і формують своє середовище та майбутнє, а також що відбувається, коли вони збираються й обмінюються товарами, послугами та інформацією для досягнення своїх цілей. Ця дисципліна переросла в солідний пласт знань і теорій, що робить її міцним фундаментом для книжки про те, як машини, платформи і натовп чинять революцію.

Але не можна покладатися на саму економіку. Ті явища, про які ми говоримо, занадто об’ємні для однієї науки й охоплюють безліч галузей. Тож ми також звертатимемося до інженерії, програмування, психології, соціології, історії, науки управління тощо. Сучасна технологічна хвиля піднялася не так давно, але вона має довгу, багату і цікаву історію. Тож ми спиратимемося на це в розмовах про те, що відбувається сьогодні і що може статися завтра.

Ми розділили нашу розповідь на три частини. Частина 1 присвячена об’єднанню розуму і машин, частина 2 — продуктів і платформ, а частина 3 — ядра і натовпу. Наскрізна тема всіх частин одна й та сама: оскільки другий елемент у парі за останні роки став набагато потужнішим й ефективнішим, варто переосмислити, як краще ці елементи поєднати.

У частині 1 викладено, як нові способи взаємодії розуму та машини стрімко змінюють підхід компаній до найважливіших процесів. Частина 2 демонструє, як інноваційні компанії об’єднують продукти та платформи, перетворюючи їх на пропозиції. А частина 3 показує, як ядро і натовп змінюють сам вигляд і принципи роботи організацій.

Вступні розділи кожної частини розповідають про перший етап другої ери машин й описують колишній статус-кво і ранні провісники кардинальних змін. Ці розділи демонструють, що близько двадцяти років тому між розумом і машинами, продуктами і платформами, ядром і натовпом налагодилося "стандартне партнерство". Партнерство, яке опинилося під загрозою через розвиток технологій і новий досвід.

А в решті розділів ідеться про те, що ми спостерігаємо останніми роками по кожній із трьох змін балансу. Про міць машин, платформ та натовпу сьогодні і завтра. У кожній частині розділи розташовані за "градусом наукової фантастики" — у висхідному порядку дивовижності технологій. Ми говоритимемо про дедалі незвичайніші розробки, інновації та бізнес-моделі. У прикінцевому розділі кожної частини ми розглянемо питання про те, чи будуть комп’ютери здатні на "творчу" роботу, чи перетвориться вся економіка на економіку на запит, і чи є компанії самі по собі на межі вимирання.

Кожен розділ книжки закінчується невеличкою секцією із основними ідеями і практичними порадами. Ця книжка не підручник і не посібник з детально викладеним планом досягнення успіху в бізнесі за допомогою машин, платформ і натовпу. Щось нам підказує, що люди, які пишуть такі посібники, обманюють або себе, або своїх читачів. У сучасному світі забагато змін і невизначеності. Та якби така "кулінарна книжка рецептів" і існувала, розуміння підвалин і принципів функціонування бізнесу ще не дає конкурентної переваги. Тому краще ми завершуватимемо розділи стислим викладом основних ідей і залишимо кілька питань, які спонукатимуть вас подумати про застосування цих ідей у власній організації.