Финдиректор L’Oreal: Украина - динамичнее европейских рынков

Партнер раздела HR - Лореаль Украина

Французский косметический гигант L’Oreal усиливает позиции в Восточной Европе. Особое внимание компания уделяет “новым рынкам”. Кроме восточноевропейского региона это страны Латинской Америки, Ближнего Востока, Африки, а также тихоокеанской Азии.

В 2017 году совокупные продажи этих рынков для L’Oreal впервые превысили 10,5 млрд евро. На Восточную Европу пришлось 1,75 млрд. Общий объем продаж в мире составил 26,02 млрд евро.

Украинский бизнес L’Oreal также демонстрирует двузначные темпы роста, и компания намеревается улучшить этот показатель в 2018 году. По ее данным, в первом квартале Киев перевыполнил план роста в два раза.

За счет чего L’Oreal может увеличить прибыль на таком небольшом рынке и как переживала наиболее острые фазы финансового кризиса, в интервью LIGA.net рассказал финдиректор Лореаль Украина Игорь Примак.

Об украинском рынке

- В своем отчете за 2017 год L’Oreal отдельно отмечает регион “Восточная Европа”, который показал высокие темпы роста. Вопрос из двух частей: во-первых, чем можно объяснить успех восточноевропейских подразделений L’Oreal и, во-вторых, каков вклад Украины в такой результат всего региона?

- Я связываю это с тем, что уровень жизни и достаток восточноевропейских потребителей все-таки вырос в последние годы. Параллельно с этим не стоит на месте и косметический товар: чем выше платежеспособный спрос, тем больше продается премиум-марок. Да, Восточная Европа шагает быстрее глобального рынка, но я не стал бы ставить ее особняком: есть Латинская Америка, есть Азия, где складывается примерно та же ситуация.

- Украина все-таки не совсем вписывается в эту логику: наша экономика растет более низкими темпами, чем западные соседи, те же Польша или Румыния. Наш рынок вписывается в общий тренд региона или все же есть отличия?

- Наш рынок более динамичен, чем многие соседние страны. Польша уже приближается к “потолку”, их рынок почти достиг европейских показателей. У нас гораздо больший потенциал в этом смысле: очевидно, что здесь быстрее будут расти зарплаты, хотя и нужно сделать скидку на низкую базу сравнения. Но в контексте роста продаж темпы увеличения зарплат – это ключевой фактор.

- Наши потребители готовы тратить больше денег на косметику?

- Да, потребители в Украине любят косметику даже больше, чем люди на Западе. Склонность к потреблению таких товаров у нас выше: условно говоря, украинская женщина носит в сумочке больше косметики, чем рядовая европейка.

- Как мы выглядим на фоне других стран региона?

- Конечно, если брать объемы, то наш вклад не столь велик, Украина не самая большая страна на этом рынке. Но в процентном соотношении у нас более высокие темпы роста, чем в среднем по Восточной Европе.

- На какие показатели вы рассчитываете в этом году?

- Начнем с результатов прошлого года, и хотя точные цифры (они двузначные) я не назову, но могу сказать, что темпы роста были более динамичными по сравнению с другими странами нашего региона. И, конечно, снижать скорость мы не хотим, более того, ожидаем показать еще лучший результат в 2018 году.

- Начало года оправдало ваши ожидания?

- Начало года было очень хорошим. Это при том, что период был жесткий из-за курса. Но, как показала практика, это не сильно отразилось на покупательной способности населения.

- Насколько девальвация влияет на ваши цены? Принято считать, что наши предприятия обычно очень эластично реагируют на рост курса.

- У нас нет прямой зависимости. Если курс вырастет на 2%, это еще не значит, что мы сразу же повысим цены ровно на 2%. Но, с другой стороны, мы будем вынуждены рано или поздно поднять цены из-за большой валютной составляющей в наших расходах. Вопрос только в том, когда это произойдет – через месяц или через год. Все зависит от того, насколько более высокие цены повлияют на количественные показатели продаж.

- Какая часть ваших расходов приходится на валюту?

- Примерно 50%. Остальное – преимущественно зарплатный фонд и расходы на рекламу.

- А если говорить об обратной ситуации, когда гривня укрепляется, – соответствует ли этому тренду динамика цен?

- Мы, как правило, “догоняем” девальвацию. То есть, если рынок идет вниз и гривна укрепляется, мы просто не делаем тех повышений, на которые ориентировались изначально. Что еще нужно учесть – на нас очень влияют цены на рекламу.

- Вы используете при принятии решений прогнозы по курсу?

- Нет, согласно групповым нормам (правилам L’Oreal. – Ред.), мы должны исходить из последнего известного официального курса. У нас есть прогнозы, которые нам дают банки, но мы не особо ориентируемся на них. Единственное, что мы знаем почти наверняка, – в Украине валюта дорожает в начале и в конце года и дешевеет весной-летом.

- Как это знание влияет на ваше финансовое планирование? Как реагируете на валютные потрясения, как было, например, в начале 2018-го?

- У нас есть предохранители, мы хеджируем свои риски, но на короткие временные горизонты – максимум год. Это как раз и позволяет нам повышать цены с небольшим лагом. Здесь есть и другая сторона: если гривня неожиданно укрепляется, как было в начале 2018 года, мы теряем деньги.

- Какими инструментами хеджируетесь?

- Ничего необычного – форвардные контракты. Но на украинском рынке это довольно дорогое удовольствие – 15–20% годовых.

О последствиях кризиса

- Если вернуться в начало кризиса 2014–2016 годов – как вы тогда справлялись с проблемами курса и инфляции, что прямо влияло на покупательную способность вашей аудитории?

- 2014-й мы пережили относительно нормально, дальше был серьезный спад.

- Какой была первая управленческая реакция на кризис?

- Сокращение костов. Что нам помогло – цены на рекламу и зарплаты не росли такими же темпами, как курс, рынок стагнировал.

- Сильно пришлось сократить штат?

- Мы максимально пытались компенсировать для наших людей этот шок. В основном пришлось отказаться от услуг экспатов, которых было очень много до кризиса. На смену пришли локальные кадры, зарплаты которых все-таки ниже.

- Что предпринимала материнская компания? Финансовую помощь Париж оказывал?

- Финансово нам больше “помогло” государство, потому что мы не платили дивиденды с 2014 по 2016 год (НБУ разрешил дочкам западных компани репатриировать дивиденды только в середине 2016 года, запрет действовал в рамках ограничения оттока капитала, - Ред.). С финансированием у нас проблем не было. Чем сильно помогла группа – она трудоустраивала людей, причем работать за границу в другие офисы L’Oreal уезжали не только экспаты, но и локальные сотрудники.

- Многим “дочкам” западных компаний материнские структуры снижали плановые показатели.

- Верно. Мы согласовали понижение цели по прибыли, уровню рентабельности, продажам. Плюс наши показатели, в отличие от некоторых других западных компаний, формируются в гривне, а не в долларах, это сильно облегчает жизнь. Что еще важно – советы. Для L’Oreal мы далеко не первая страна, где происходит кризис, их опыт нам очень пригодился.

- В чем заключались эти советы?

- Где в первую очередь урезать косты, как поднимать цены, как защищать свой cash flow, чтобы он оставался стабильным.

- Украину напрямую курировал Париж?

- Начнем с того, что я пришел сюда в 2016 году, а до этого работал в Польше. Она подчиняется той же региональной структуре, что и Украина. В годы основного кризиса было заметно, что руководство больше работало с Украиной, чем с остальными странами региона Восточной Европы, опять же с Польшей, например, несмотря на то, что последняя гораздо больше в масштабах бизнеса.

- Вопрос финансовых вливаний вообще не обсуждался или такая вероятность все же была?

- Нет, Украина не нуждалась в финансовой помощи благодаря тем деньгам, которые нам не нужно было перечислять во Францию в виде дивидендов. В прошлый кризис (2008–2009 гг. – Ред.) – да, были вливания в капитал.

- Чем та ситуация отличалась от теперешнего кризиса?

- Тогда был более динамичный рынок, L’Oreal только зашел в Украину (компания работает на украинском рынке с 2004 года. – Ред.). Когда ты постоянно растешь, тебе все время нужны деньги. В ситуации, когда обязательства в валюте, а поступления в гривне, банковские лимиты очень быстро исчерпываются, 80% компаний без внешней поддержки просто погибают. Нам погибнуть не позволили.

- Послабления, которые матструктура сделала для вас в годы кризиса, действуют до сих пор?

- Не действуют. Эти “послабления” выразились в том, что у нас изменилась начальная точка отсчета, а дальше каждый год мы должны улучшать показатели: растить прибыль и долю рынка.

О внутренних процессах

- Вы самостоятельны в принятии финансовых решений? Что обязательно согласовываете с руководством, какие движения можете делать сами?

- В начале года мы утверждаем бюджет – его нужно согласовывать. Есть определенная политика выплаты дивидендов – ее мы тоже должны соблюдать. Во время обсуждения бюджета главный офис в основном смотрит на оборот, долю рынка, доходную часть и финансовый результат. Дальше мы уже сами решаем, как достичь этих показателей. В принципе это общий подход для всей компании: мы приветствуем инициативность, поэтому менеджеры младшего и среднего звена зачастую принимают важные решения самостоятельно, естественно, в рамках своего бюджета.

- Насколько сильно региональные и глобальная дирекции контролируют работу локальных офисов? Их присутствие чувствуется здесь?

- Это в первую очередь репортинг – мы каждый месяц высылаем им отчет о прибыли и убытках накапливающимся итогом, раз в квартал показываем баланс. Дальше раз в три года каждый филиал проходит аудит. Если все нормально, следующая проверка еще через три года. Если что-то не так – на следующий год аудит приезжает еще раз.

- “Что-то не так” – например?

- Как правило, когда у аудиторов есть опасения, что система внутреннего контроля филиала не может предупредить значительные финансовые и другие потери. Это может быть связано с обыкновенным злоупотреблением финансовыми ресурсами компании, но чаще всего с отсутствием политик и процессов, позволяющих компании предотвращать риски. Например, отсутствием политики хеджирования, политики кредитования клиентов, мониторинга рынка и т.д.

- С украинским филиалом бывали подобные прецеденты?

- Нет, мы удачно проходили все внешние аудиторские проверки. В Украине довольно хорошая система внутреннего контроля, так что, я думаю, проблем не возникнет. Хотя в других филиалах подобные случаи бывают, да. Но вообще проверки касаются не только финансов. Деньги – это, наверное, 60–70% проверок. Еще у нас есть репортинг по этике, по экологии. Вплоть до того, что контролируется, как мы выполняем общую политику тренингов. То есть очень широкий процесс.

- В последние годы во многих странах, особенно в Европе, продвигается тема know your client. Например, банки не просто хотят знать своего клиента, но и проверяют его контрагентов во избежание проблем с финмониторингом. У нас прослеживается похожая тенденция, на вас это как-то повлияло? Приходилось ли отказываться от работы с определенными контрагентами из-за их непрозрачных связей?

- На нас такие вещи особо не влияют, потому что мы исходим из изначально повышенных требований к контрагентам. Работать с нами сможет не каждый.

- Что это за требования?

- Во-первых, мы не приемлем коррупцию. Речь не только о взятках, а о том, что контрагент никоим образом не должен быть замечен в коррупционных делах. Второе – налоги. Мы полностью платим все налоги и требуем этого от контрагентов. Если мы узнаем, что кто-то из поставщиков не платит налог и это доказанный факт, мы прекращаем сотрудничество. Ну и санкции – есть санкционные списки в США, ЕС, в Украине. Прежде чем начать сотрудничать с компанией, мы должны проверить ее владельцев.

- С санкциями проще, но как понять, что ваш потенциальный контрагент не дает взяток и никак не уклоняется от налогов? Это вообще реально?

- У нас есть определенная процедура проверки новых компаний, которые к нам приходят. Конечно, довольно сложно точно проследить, как они платят налоги или как у них с коррупцией. Но решение о выборе контрагента принимает не один человек, как правило, это три-четыре сотрудника, то есть предупредить коррупционную составляющую проще. В плане налогов – мы в первую очередь смотрим историю компании, если она, например, часто меняла юрлицо, мы требуем, чтобы нам объяснили, почему и зачем это было сделано.

- В кризис многие пострадали из-за того, что контрагенты просто переставали выполнять свои обязательства. Вы часто с таким сталкивались?

- Нас это никак не затронуло. Да, все пострадали, всем было тяжело, но мы всегда шли навстречу.

- Речь об отсрочках платежей? Материнская компания нормально относилась к такой практике?

- Не совсем. У нас есть кредитная политика, которую мы согласовываем на глобальном уровне, мы обязаны работать в ее рамках. В политике предусмотрено, что мы можем делать некоторые исключения. Дальше этого материнская компания не вмешивается. Мы действуем на свой страх и риск, балансируем между рисками.

В этом отношении очень помогает знание своих контрагентов, система их отбора, а также некоторые наработанные внутренние процессы принятия решений. Только в острых ситуациях, которые случаются крайне редко, мы разрабатываем специальные кризисные программы для наших клиентов. Программа может предусматривать и предоставление дополнительной отсрочки, но это лишь один инструмент. Пока система работает без сбоев.

Об экономических условиях

- С какими банками вы сотрудничаете? Это в основном западный капитал?

- Правило группы – рейтинг обслуживающего банка должен быть A по оценке глобальных рейтинговых агентств. В Украине таких банков нет в принципе, в таком случае смотрим на рейтинги материнских компаний. Поэтому только западный капитал.

- Сколько банков обслуживают вас? Какие у вас потребности, что требуете от банка-партнера?

- У нас несколько партнеров. Интересуют базовые вещи: своевременность платежей, но с этим в Украине все работает быстро – операции проходят день в день, хотя в других странах это далеко не всегда доступное удовольствие. Дальше – кредиты. Бывают периоды в году, когда нам нужны деньги, поэтому кредиты должны быть всегда доступны. То же самое депозиты – у нас работает правило “нулевого кэша”, то есть просто так деньги лежать не могут, нужно их постоянно размещать. Из технического – форвардные контракты и валютообмен.

- Стоимость обслуживания имеет значение?

- Конечно. Та же покупка валюты – мы очень часто делаем такие операции, понятно, что цена важна. Но сервис тоже: валютообмен в Украине – довольно трудоемкий процесс, поэтому, конечно, нас интересует, как быстро банк сможет выполнить наши поручения, не будет ли при этом сбоев и т. п.

- Как часто привлекаете кредиты?

- Мы стараемся минимизировать кредитную нагрузку – очень дорого. Если и берем кредит, то на короткий срок – до трех месяцев.

- Что для вас дешевый кредит?

- Для меня и 10% – это дорогой кредит.

- В последние годы отказывались от работы с каким-то банком?

- Состав партнеров у нас в принципе стабилен, что-то меняется где-то раз в три-четыре года.

- С чем это связано?

- Конкуренция на рынке. Если кто-то предлагает нам лучшие условия, мы, естественно, не будем упускать такую возможность.

- Чего ждете от второй половины года? Новых кризисов в ближайшее время не опасаетесь?

- Начало года было хорошим, мы рассчитываем, что тренд продлится. Но посмотрим – все зависит от экономической обстановки.