Стать лидером изменений - просто. 6 важных шагов
Сегодня инновации – не прихоть и не тренд. Это, пожалуй, единственный инструмент, который может позволить бизнесу выжить, трансформироваться и остаться рентабельным в высококонкурентной агрессивной глобализированной рыночной среде. Чтобы пользоваться этим инструментом, лидеру/руководителю компании необходимо быть внутренне готовым изменить свои привычные менеджерские установки.
Роль лидера в процессе трансформации чрезвычайно важна. На гребне инновационной волны должен находиться человек, способный принимать непростые решения и задавать правильные вопросы, готовый взять на себя всю полноту ответственности, принять критику своих идей и услышать правду о себе как руководителе. А это достаточно серьезная профессиональная ломка.
Что же необходимо воспитать в себе, чтобы стать лидером изменений?
Терпимость к ошибкам
Позволить себе и команде определенный уровень терпимости к ошибкам. В попытках изобрести и внедрить что-то новое люди будут выдвигать идеи – глупые и дерзкие, канонические и революционные, перспективные и мертворожденные. Большая часть этих идей обречена на неудачу. Это неизбежно. И абсолютно нормально. Это словно играть в морской бой: подчас многочисленные промахи позволяют нащупать очертания цели. При этом лидеру критически необходимо обнести креативное поле условными красными нитями, за которыми ошибка, возникшая из-за попытки внедрить новую идею, перерастает в некомпетентность, и четко отличать одно от другого. Помните: ошибки должны быть продуктивными.
Чутье на некомпетентность
Истинный лидер изменений должен иметь нюх на некомпетентность, которая может возникнуть по нескольким причинам: компетенция сотрудника перестала соответствовать требованиям времени; сотрудник не в состоянии подстроиться под новое; сотрудник панически боится изменений и не способен генерировать идеи. В любом из этих случаев некомпетентность является тормозом. Какими бы ни были заслуги и вклад членов команды, демонстрирующих признаки некомпетентности, насколько бы успешными и полезными они ни были в прошлом, им следует сказать спасибо, выдать парашют и лететь дальше – без них. В этом и заключается ответственное лидерство в эпоху инноваций.
Контроль экспериментов
Каждая инновация, каждая идея, каждый новый эксперимент должны быть четко спланированы и просчитаны. Однако это не означает, что каждая идея должна быть реализована. Напротив, подход должен быть прагматичным – жесткий контроль тайминга и затрат. Задача лидера – донести до команды, что компания не тратит деньги на внутренние эксперименты, а выделяет часть бюджета на развитие культуры так называемых проектов ошибок. Часто нужно пробовать заведомо неправильные ветки, чтобы четко описать коридор и сформировать фокус, в который впоследствии будет направлен весь бюджет, – и достигнут запланированный результат.
Толерантность к критике
Речь идет о поощрении открытой обратной связи от сотрудников руководителю, причем связи конструктивной и постоянной. В большинстве иерархических организаций начальник есть истина в последней инстанции. Этот механизм необходимо сломать. Но в процессе внедрения инноваций очень важно, чтобы движение идеи и их критики было двусторонним. Каждый сотрудник должен иметь возможность не только подать свою идею на рассмотрение, но и сделать конструктивные замечания в отношении идей руководителя и при этом четко понимать, что не будет за это наказан и не попадет в черный список. Культура обратной связи совсем не комфортна, но крайне эффективна.
Размежевание рабочего и личного
Хотя Украина уже достаточно давно живёт в режиме цивилизованного бизнеса, многие до сих пор не в состоянии отделить оценку подчиненными/коллегами своих решений и/или компетентности от оценки личных качеств. Иными словами, профессиональное подменяется личностным. Эта болезнь проявляется на всех уровнях. Излечивается ежедневными упражнениями и трансформацией структуры управления в максимально плоскую, когда у СЕО есть полтора десятка прямых подчинённых и возможность получать информацию со всех фронтов и давать обратную связь. Так – в режиме ежедневного взаимодействия и обмена – тренируются и руководитель, и компания.
Принятие ответственности
В каждом подразделении и на каждом из управленческих уровней. Принимая решение о том, какие из предложенных идей презентовать выше – топ-менеджеру или собственнику, – управленец должен инвестировать свою репутацию и предыдущий трек-рекорд и взять на себя всю полноту ответственности за успешный результат или же неуспех организации в целом. Последнее предусматривает в том числе способность не только исправить ошибку, возникшую в результате действий/бездействия любого члена команды, но и публично признать провал и взять вину на себя. Это определенный уровень управленческой зрелости и один из маркеров лидерства – лидерства изменений.
В целом, если подойти к изменениям, как к стратегической задаче, отформатировать себя психологически и тщательно подготовить команду, трансформационные процессы будут протекать гладко, органично и в нужном русле.
