Хотите, чтобы команда работала на максимуме? Учитесь делегировать

В психологии существует такое понятие, как состояние потока, то есть полной поглощенности деятельностью. Это характеризуется концентрацией на вызове, ощущением контроля над ситуацией и четким осознанием целей. 

Для вхождения в это состояние необходимо, чтобы при выполнении определенной задачи, знания и навыки соответствовали уровню ее сложности. Если сложность чрезмерна, возникает чувство беспокойства и даже страха. Избыток навыков ведет к апатии и скуке. В обоих случаях об эффективности не может быть и речи.

Как же сделать так, чтобы команда работала на максимуме, и при этом каждый был мотивирован и доволен? Ответ очевиден – постоянно обеспечивать подчинённым состояние потока. Одним из самых практичных инструментов для этого является делегирование.

Зачем использовать делегирование

Многие скажут, что всегда проще сделать все самому, и будут правы. Но нужно понимать, что делегирование используется не для того, чтобы управленцу стало легче "здесь и сейчас". Его предназначение в другом.

Первое – стимулировать каждого члена команды развиваться, расширять картину мира и зону ближайшего развития.

Второе – дать возможность руководителю прощупать потенциал сотрудников и понять, кто реально чего стоит: один будет землю рыть двумя лопатами, другой подойдет к задаче без энтузиазма, третий вообще спустит все на тормозах.

Третье – повысить доверие к управленцу: делегирование полномочий трактуется членами команды как вера в них. 

Четвертое – удерживать классных специалистов в компании, не давать им повода присматриваться к другим работодателям: возможность "поиграть мышцами" перед коллегами и оправдать доверие босса многого стоит.

Уровни делегирования

Делегирование – это про тактику маленьких шагов. Важно, чтобы делегируемая задача лежала в зоне ближайшего развития сотрудника. В своей книге "Менеджмент 3.0" Юрген Апелло выделяет 7 уровней делегирования: 

На первом – Tell – управленец прямо говорит подчиненному, что и как необходимо сделать. 

На втором – Sell – продает идею, объясняя, почему следует действовать именно таким образом. 

На третьем – Consult – советуется с исполнителем, но решение все же принимает сам. 

На четвертом – Agree – согласовывает одно из предложений, выдвинутых подчиненным.

На пятом – Advise – дает рекомендации, но принятие решения оставляет за исполнителем. 

На следующем уровне – Inquire – просит проинформировать о принятом решении. 

На высшем – Delegate – отдает полномочия и более не вмешивается. 

Искусство менеджера заключается в том, чтобы правильно определить, к кому из подчиненных какие уровни применимы, и кто с чем справится в конкретной ситуации. Допустим, еще вчера руководитель работал с одним из сотрудников на топовом восьмом уровне. А сегодня вызов по задаче столь серьёзен, что с тем же исполнителем необходимо применить делегирование уровня консультирования.

Совет менеджеру: действенным инструментом является визуализация карты текущего уровня делегирования, на котором находится каждый из членов команды. По сути, такая таблица – индивидуальный наглядный план развития сотрудников, позволяющий эффективно и последовательно наращивать их самостоятельность.

Этапы делегирования

Для начала пример. Лучше всех на интуитивном уровне делегированием занимаются мамы, когда учат ребенка, скажем, пользоваться ложкой. Существует этапность: сначала малыша держат за руку, затем руку убирают, затем отходят – так ребёнок начинает есть самостоятельно, затем уходят из комнаты; дают ребенку пошалить в пределах нового вида деятельности; возвращаются и корректируют поведение. Так и в бизнесе.

Итак, вы хотите делегировать решение какой-то задачи. Для начала важно определить, что находится в зоне ближайшего развития сотрудника, и какой тип делегирования следует применить для решения этой конкретной задачи. Далее, изложив задачу сотруднику, необходимо выяснить, как он эту задачу понял. Пока руководитель и сотрудник не придут к единому пониманию задачи, переходить к следующему этапу бессмысленно.

Когда синхронизация понятий завершена, можно переходить к разделу "чего ради", то есть сформировать заинтересованность. Когда сотрудник понял, в чем его выгода, можно переходить к определению сроков и контрольных точек.

Последнее имеет большое значение, ведь если формат и частота таких точек заранее не определены, исполнитель будет либо нервничать из-за избыточного контроля, либо обижаться из-за отсутствия внимания и поддержки со стороны руководителя.

Также следует определить Definition of Done – уровни выполнения задачи (приемлемый, высокий, идеальный). А также обозначить минимальный и максимальный результат. Далее исполнитель формирует план действий, руководитель наделяет его полномочиями, и человек приступает к работе.

В каждой контрольной точке исполнитель должен получить от руководителя обратную связь – позитивную или негативную. Первая еще более мотивирует, вторая – дает возможность подкорректировать свои действия и не налететь на рифы неожиданно в самом конце. 

На финальном этапе управленец принимает работу, дает ей оценку (возвращаемся к Definition of Done) и исчерпывающую обратную связь – без этих трех действий делегирование не работает, – а затем забирает полномочия. Если после решения задачи полномочия у человека не забираются, а остаются на постоянной основе, – это уже не делегирование, а распределение функциональных обязанностей.

PROs &CONs делегирования

Есть мнение, что, начав делегировать, руководитель моментально становится свободней. Но это иллюзия. Если делегирование применяется к подчиненному впервые, полноценный процесс потребует от менеджера гораздо больше времени и усилий. Если же делегирование – новый инструмент для самого управленца, затраты времени вырастают в разы, потому как обучаться будут оба: один правильно делегировать, другой – выполнять нетипичные для себя задачи. 

Делегирование – не низко висящий фрукт. Это игра в долгую. Это длительные инвестиции в себя и в команду. Но в перспективе это однозначно принесет дивиденды в виде роста ценности руководителя, продуктивности и вовлеченности команды, а также долгожданного высвобождения времени руководителя на осознанное бездействие. Последнее дает возможность вынырнуть из ежедневных рабочих процессов, наблюдать и анализировать новые тренды на рынке и, следовательно, повышает шансы выбрать правильный вектор дальнейшего развития бизнеса.

Китайская поговорка гласит: самое лучшее время посадить дерево было 20 лет назад, следующее лучшее время – сегодня. Иными словами, сажать древо делегирования следует прямо сейчас. И за это вы из, скажем, 2021 года точно поблагодарите себя сегодняшнего.