У 2019 році дистанційна взаємодія з мультикультурними командами -  не виняток, а повсякденна реальність для низки індустрій – від ІТ до товарів народного споживання (FMCG), фармацевтики, фінансів та інвестицій, експортних галузей та сільського господарства. Вона обумовлює узгодження спільних задач, дедлайнів, підходів до роботи та стандартів її виконання і надання зворотного зв’язку – часто через канали, які не дозволяють мати живу інтеракцію з візаві з іншої країни. 

За таких умов спілкування розходження та непорозуміння виникають природнім чином, адже у різних культурах одні й ті ж явища, переконання та підходи до ведення справ можуть сприйматися діаметрально протилежно. І хоча крос-культурний менеджмент – наука з широкою базою знань та досліджень, є простий перелік рекомендацій, з котрих варто почати "прокачку" своєї міжкультурної компетенції.

Що таке культура?

Існує хибне переконання, що через глобалізаційні процеси межі між культурами "стираються", а відтак – крос-культурна обізнаність втрачає актуальність. Річ у тому, що зміна культури відбувається в період у сотні років, у той час як бізнес-підходи змінюються набагато швидше – за п'ять-десять років.

Відповідно, у різних культурах можуть застосовуватися подібні бізнес-практики, однак наші глибинні "фільтри" сприйняття світу потребують набагато більше часу, щоб істотно змінитися. Тому реакція на "глобальні" практики буде неоднаковою.

Наприклад, українці можуть успішно імітувати комфортний американським партнерам small-talk (короткі розмови. - Ред.), але продовжувати вважати їхні підходи до комплаєнсу занадто суворими (як можна "настукати" на колегу, з котрим ми разом ходили у гори та хрестили дітей?).

Дефініцій культури існує понад 100. Серед найзрозуміліших для бізнес-задач є надана Копенгагенською бізнес-школою: "Культура – це колективний соціально сконструйований феномен, що складається з наявних упереджень, установок та припущень, які розділяються групою людей і слугують орієнтиром того, що є прийнятним та неприйнятним у суспільстві – через почуття, думки, поведінку та переконання та передаються через соціальну взаємодію. Культура динамічна та змінюється з часом". 

Також влучно описав культуру Геерт Хофштед як "колективне програмування свідомості". Тобто культура – колективне явище, сильно вкорінене в історичні обставини, спосіб життя та мислення сталих груп людей (нація, місто, країна, регіон). Фактично, культура подібна до кольорових лінз на сонячних окулярах: якого кольору лінзи, такого кольору навколишній світ для того, хто носить окуляри.

У бізнесі культура слугує "фільтром" для оцінки ситуацій та людей і для прийняття рішень, щоб коректно діяти у наявних обставинах. Наприклад, ви запізнюєтеся на важливі переговори (хоча краще так не робити). Залежно від культури іншої сторони це буде сприйнято як знак неповаги, ваша професійна недолугість або – не вартий уваги інцидент.

З чого культура с кладається?

Класифікацій культури існує понад десять, і всі вони відрізняються обсягом проведених з ними наукових та емпіричних досліджень та назвою "вимірів", "складових" чи "осей", на які кожен автор поділяє культуру. 

Загальний підхід провідних та перевірених класифікацій культур такий: кожна культура -  це "страва" з кільканадцяти "інгредієнтів", від "дози" котрих і залежить національний менталітет країни. Флагманські класифікації культур на сьогодні це: GLOBE Project, Lewis LMR Culture Model, Schwartz Basic Values Theory, Trompenaars Culture Model, Hofstede.

На основі найновішої з цих моделей (Lewis LMR Culture Model) сучасний управлінець може сформулювати для себе п’ять корисних питань з підказками для взаємодії з іншими культурами.

LMR Culture Model поділяє культури на три види: сині (лінійно-активні), червоні (мульти-активні), жовті (реактивні) та розташовує усі країни світу на осях між ними. Уявіть собі трикутник, вершинами котрого є синя, червона та жовта кульки. А на кожній з трьох сторін розташовані країни, залежно від того, між яких двох типів культур вони знаходяться. 

Різниця між культурами за цією моделлю – у фокусі (що найголовніше), орієнтації на дані чи на діалог, підґрунті для формування довіри, підході до збору інформації та способу взаємодії з зовнішнім світом (конфронтація, співпраця, авторитет, час, мова лідерства, стиль командної взаємодії).

"Сині" (лінійно-активні) культури – результат-орієнтовані. Яскраві представники - Швейцарія, Люксембург, Німеччина, США, Великобританія. У цих культурах людські взаємини вторинні відносно бізнес-результату, планування та пунктуальність – вагомі цінності, а зворотний зв'язок та розв’язання диспутів мають відбуватися на основі фактів та переконанні у тому, що є "правда" і "неправда", є "добро" і "зло". Умовний лейтмотив – порядок та правила понад усе.

"Червоні" (мульти-активні) культури – взаємно-орієнтовані. Характерні країни - Бразилія, Португалія, Іспанія, Венесуела, Італія, Південна Франція та інші середземноморські держави. Для цих культур пріоритет – людські відносини, а потім бізнес-результат. 

Переговори та зворотний зв'язок -  дуже емоційні, і часто не згідно порядку денного, пунктуальність – не критерій якості роботи, а у "правди" може бути чимало "але", "однак" і "доповнень по ситуації". Умовний лейтмотив – хороші стосунки понад усе.

"Жовті" культури (реактивні) – спостерігання-орієнтовані. Це азійські країни: Китай, Японія, В’єтнам, Корея. Ці культури рефлексують про навколишній світ, спостерігаючи за ним. Також  реагують на його сигнали і поєднують важливість результату та виконання зобов’язань зі "збереженням обличчя" та підкресленою повагою. 

Жовті культури не розуміють категоричного розподілу світу на "чорне" та "біле" – для них будь-яка бізнесова ситуація є "градієнтом сірих відтінків", залежно від інтересів залучених сторін. Умовний лейтмотив – баланс інтересів понад усе.

Усі інші країни розташовані на одному з трьох відрізків: сині-червоні (наприклад, Україна майже посередині, ближча до червоних), червоні-жовті (наприклад Індія, Арабські країни) та жовті-сині (наприклад, Скандинавія та Балтика).

(1) Що важливіше - правила чи відносини?

Скажімо, ваша компанія готує проєктну пропозицію клієнту у Бельгії. Бельгія – переважно лінійно-активна (синя) культура, хоча розташована трохи нижче середини "синьо-червоного" спектру, тобто вона має риси і лінійно-, і мульти-активних культур, але "сині риси" домінують. 

До тендерних умов у такому випадку треба ставитися як до обов’язкових та непохитних для виконання. Інакше ніхто по суті пропозицію навіть не розглядатиме – адже ви не виконали правила, які є первинними. Однак, у випадку обумовленого процедурами живого спілкування, варто приділити увагу налагодженню емоційного зв’язку з присутніми.

Якщо ж ви прилетіли на переговори в Італію чи Іспанію (мульти-активні культури) з попередньо надісланою пропозицією, вас може очікувати сюрприз. Ви почуєте, що "це не те, що нам треба",попри на 100% виконані вимоги та витриману структуру – надану замовником. І всі спроби повернутися до "умов тендеру" чи "попередньої переписки" зменшуватимуть ваші шанси порозумітися. Бо первинно – налагодити стосунки, показати, що ви розумієте що цікавить чи надихає іншу сторону. І якщо особиста взаємодія на зустрічі не склалася, інтерес до співпраці пропаде надовго.

Варте уваги і сприйняття неформальних відносин у різних культурах. У лінійно-активних особисте життя й робота – це різні всесвіти, які не перетинаються (звідси комплаєнс, сприйняття подарунків як елементу корупції). 

У мульти-активних – робота це частина особистого життя (не навпаки), в якому є друзі та приятелі, з котрими ти маєш справу, і "чужаки", з котрими її мати не варто. У реактивних культурах неформальні відносини – гаранті якості відносин ділових: допомога у розв’язанні особистої проблеми істотно сприяє міцності співпраці у бізнесі.

(2) Що слугує підгрунтям для довіри?

Довіра – однаково важлива основа для бізнес-взаємодії в усіх типах культур, однак шлях до її формування у кожній культурі свій. Лінійно-активні культури мають порівняно короткі періоди та детальний підхід до планування, чіткі показники і часто кількісні плани. Тому довіра між людьми вторинна у порівнянні до зафіксованих зобов’язань. А фундамент для співпраці – договір у юрисдикції з верховенством права є "сурогатом" довіри. 

Мульти-активні культури або особливо не планують, або плани мають дуже орієнтовний вигляд. Абсолютно нормально, коли такі плани неочікувано та докорінно змінюються, відтак реальний фундамент співпраці – особисті відносини, тобто довіра є наслідком взаємного "вподобання" обох сторін.

У країнах з "жовтими" планують надовго – горизонт бачення становить роки. Відповідно, від партнерів та працівників очікується також довгострокова мотивація. Шлях до довіри забирає фізичний час, і всі спроби "прискорити" цей процес будуть тільки шкодити якості можливої співпраці, адже культурах довіра – передумова будь-якої бізнес-транзакції, і без довіри співпраця буде неможливою. 

Тому, якщо у Данії чи Австрії узгодження договору, зазвичай, триває передбачувану кількість часу і завершується порівняно швидко, то у Китаї, Кореї чи Японії тільки ознайомча частина відносин може забрати кілька місяців. При цьому, розмов по суті співпраці майже не буде, але розмов про країну, створення компанії та життя власників перших осіб буде багато. 

Це – період перевірки чи вартий потенційний контрагент довіри чи уваги. Якщо ж ви бажаєте розширити співпрацю з замовником з реактивної культури, готуйтеся продемонструвати чим ви готові поступитися (а краще – пожертвувати) заради взаємного добробуту обох сторін.

(3) Як сприймається час та пунктуальність?

Цей аспект ділових крос-культурних відносин є одним з найскладніших, оскільки кожному "кольору" культур притаманне своє сприйняття часу та, відповідно, пунктуальності та дедлайнів.

Лінійно-активні та реактивні культури надають велике значення вчасності – початку зустрічей, надання пропозицій, виконання зобов’язань, однак підґрунтя для такого сприйняття різне. "Сині" культури вважають виконання часових рамок частиною виконанням правил, які у цій культурі є засадничим чинником успішних бізнес-відносин. Тому для скандинавів та балтійців важливі, наприклад, чіткість формулювань у договорах та на зустрічах і подальше дотримання узгоджених пунктів та домовленостей. 

У цих культурах сприйняття часу лінійне – немов залізничної колії, по котрій рух можливий лише, а зійти з колії неможливо. Однак, "жовті" культури цінують пунктуальність як прояв поваги, на якій ґрунтуються усі важливі відносини у країнах з цією культурою. Відповідно, невчасне подання звіту чи початок зустрічі з японськими чи китайськими контрагентами можуть істотно нівелювати якість звіту чи актуальність теми зустрічі. Адже у цій культурі час – це цикл, що постійно повторюється, тому важливо не поспішати встигнути більше і швидше, а натомість – вчасно та неквапливо зробити те, що робилося до і буде робитися після тебе.

"Червоні" культури сприймають час як щільне переплетення розмаїтих подій з особистого та ділового життя – як туман або озерна вода, яка огортає з усіх боків, а всі події відбуваються одночасно. Тому дотримання дедлайну у тій самій Мексиці, Туреччині чи Греції не є критерієм якості виконаної роботи. І варто ставитися зі стоїчним розумінням до 40-хвилинного запізнення партнерів на зустріч чи раптову зміну строків проєкту.

(4) Яка роль авторитету та елементів статусу?

Ключові непорозуміння навколо авторитету частіше виникають між лінійно- та мульти-активними культурами через. У "синіх" культур мислення ієрархічне, навіть якщо формально великої ієрархії немає – тобто є ланцюг підпорядкування. 

Якщо у фахівця-фіна, шведа чи естонця виникає питання чи проблема, спершу  потрібно повідомити свого безпосереднього керівника та дочекатися рекомендації чи зворотного зв’язку. Йти "через голову" на наступний рівень керівництва вважається великим проявом неповаги,бо порушує усталений порядок. 

У "червоній" культурі ланцюг підпорядкування існує формально, однак реальні відносини та зв’язки, як правило, з ним не збігаються. Усі знають хто керівник, але спілкування, скажімо, перуанця, мексиканця чи італійця з керівниками кількох рівнів одночасно не є актом неповаги,адже з кожним з цих керівників можуть бути сформовані певні неформальні відносини.

У "жовтій" культурі авторитет просто не піддається сумніву. Якщо є людина вища за рангом, підлеглий не тільки має виконувати усі накази, а й публічно відстоювати погляди, котрі керівник пропагує. Саме тому у В’єтнамі, Китаї, Японії чи Тайвані "кругова оцінка" проходить дуже складно, адже у реактивній культурі дискомфортно давати оцінку людям, рангом вищим за тебе. Лише у цій культурі переривати керівника або ставити йому запитання під час постановки задачі – серйозний моветон.

Загалом, елементи статусу важливі у всіх трьох типах культур, але проявляються вони по-різному. Наприклад, у США, Великобританії, Австрії, Німеччині, Франції та статус – це рівень знань, досягнень та фаху, визнаний поважною інституцією (асоціація, бізнес-школа.). 

В Арабських країнах, Індії, на Кіпрі авторитет та статус досягаються шляхом кола контактів – хто кого знає, рекомендує і за кого може "поручитися" набагато важливіше формальних регалій. А от в Малайзії, Індонезії, Таїланді, Китаї та Японії культурі авторитет та статус проявляються через повагу, слідування традиціям, "як заведено". Зазвичай, найповажніша людина у групі найменше говорить, але найбільше слухає, тому важливо вміти читати емоцій, які в цій культурі теж не заведено проявляти.

(5) На чому тримається командна робота?

Що є командою істотно відрізняється у трьох типах культур – в основному через різні засади існування та характер взаємодії.

Команда у лінійно-активній культурі - це високоефективний "годинниковий" механізм, у котрому кожен чітко розуміє свою роль, межі відповідальності, "продукт", внутрішнього "замовника" та показники ефективності. Особисті відносини та емоції, як правило, залишаються "за дверима" – до завершення робочого дня, адже розлад у роботі "механізму" сприймається як шкідливе явище.

Мульти-активна культура не розділяє життя на робоче й особисте, відповідно, в основі командної роботи – щільні та позитивні людські відносини. Не "годинниковий механізм", а "зграя приятелів". 

На відміну від данця, шведа чи канадійця, хорвату, сенегальцю чи португальцю буде складно ефективно співпрацювати з колегою, з яким немає контакту на особистому рівні. Відтак, якщо двоє колег посварилися на корпоративі, то у "синій" культурі вони працюватимуть як завжди, але на обідній перерві поруч у кафе не сидітимуть. А у "червоній" виконання роботи може істотно "зависнути", доки відповідальні виконавці не відновлять спілкування. Відповідно, корпоративи у "синіх" культурах – явище суто для працівників, а у "червоних" – для працівників та їхніх родин.

У реактивній культурі команда у бізнесі подібна до команди у спорті, а керівник – набагато більше, ніж управлінець.Він є рольовою моделлю та джерелом філософії існування команди: для чого ми існуємо, як, чому ми працюємо саме так. 

Практично, в усіх великих компаніях з цієї культури існують книги, написані їхніми фундаторами чи керівниками, видаються підбірки їх висловлювань, цитат, інтерв’ю. Тобто рольова поведінка керівника співставно важлива з управлінськими якостями.

Насправді, крос-культурний менеджмент – набагато "нюансніша" та складніша наука, а наведені лайфхаки – лише старт глибокої та цікавої теми. Адже існують "проміжні" культури, які знаходяться посередині між "синіми" та "червоними", "червоними" та "жовтими", "жовтими" та "синіми". Є також культури цілих регіонів та окремих міст. Але це -  теми для наступних колонок.

Статьи, публикуемые в разделе "Мнения", отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net
культуракрос-культурное взаимодействиеведение переговоров