Лидеры будущего - какие они и как их развивать?

Развитие нового поколения лидеров, привлечение и удержание талантов - ключевые вызовы для руководителей организаций на глобальном уровне. И только 41% опрошенных руководителей считают, что программы развития лидерства в их компаниях достаточно эффективны. Об этом свидетельствуют результаты масштабного исследования Global Leadership Forecast 2018, проведенного EY, Development Dimensions International (DDI) и The Conference Board.

Результаты опроса HR-специалистов этих же компаний подтверждают наличие проблемы: только 43% позиций в опрошенных компаниях могут быть закрыты внутренними кандидатами. Кроме того, 35% респондентов из числа HR заявили, что в их компаниях нет программ развития высокопотенциальных сотрудников (HiPo), и всего 55% организаций, которые внедрили такие программы, отслеживают их эффективность.

ПОЛЕЗНЫЕ ДАННЫЕ. Исследование проводилось в 54 странах и 26 крупнейших отраслях экономики на основе опроса 25 812 руководителей и 2547 HR-менеджеров из 2488 организаций.

Global Leadership Forecast 2018 - восьмая публикация проекта с 1999 года и одно из наиболее фундаментальных исследований в области лидерства в мире.

Несмотря на существенные инвестиции бизнеса в развитие лидерства, статистика показывает, что усилий недостаточно: за последние 6 лет уровень удовлетворенности качеством лидерства возрос весьма незначительно - с 38% в 2011 до 42% в 2017 году. Такие результаты объясняются тем, что во многих организациях отсутствует интегрированная стратегия развития лидерства, согласованная с общей стратегией бизнеса. Это может стать серьезным барьером на пути к цифровой трансформации, которая требует новых взглядов на управление персоналом и подходов к работе руководителей бизнеса.

Цифровая трансформация и новые компетенции лидеров

Цифровые технологии меняют традиционные подходы к работе и существенно влияют на ключевые компетенции лидеров. Согласно исследованию Global Leadership Forecast 2018, чтобы быть успешными в эпоху цифровой трансформации, лидерам следует сконцентрироваться на шести компетенциях:

► цифровой осведомленности;

► адаптивности;

► принятии решений;

► кросс-функциональном взаимодействии;

► управлении талантами;

► разноплановом видении.

Интересно, что только 22% опрошенных лидеров считают себя эффективными во всех указанных направлениях.

Принято считать, что миллениалы, как наиболее подкованное в области цифровых технологий поколение, должны возглавить цифровую трансформацию, однако результаты опроса представителей бизнеса показали другую картину. Как оказалось, представители поколения Y не чувствуют себя более уверенно, чем бэйби-бумеры и поколения X, сталкиваясь с современными вызовами ведения бизнеса.

Более того, представители поколения X, которые в данный момент занимают большую часть ключевых руководящих должностей, не менее компетентны в цифровых технологиях, чем миллениалы (54% чувствуют себя уверенно в работе с цифровыми технологиями в сравнении с 56% среди поколения Y), и более эффективны в таких базовых лидерских компетенциях, как ориентация на результат и управление талантами.

Изменения должны затронуть не только ключевые компетенции лидеров, а и подходы к их работе. Организация будущего должна иметь эффективную культуру обучения, в которой каждый сотрудник понимает важность личного развития и самостоятельно прилагает для этого усилия. Не менее важна и рабочая атмосфера – уже сегодня многие высокоэффективные организации работают по принципу автономных команд, объединенных общей целью. Все это требует структурных изменений в системе управления персоналом. HR-функция должна стать более гибкой, технологичной, интегрированной и вовлеченной в решение бизнес-задач.

Определение лидерского потенциала

Формирование пула будущих лидеров – задача, с которой эффективно справляются далеко не все опрошенные нами компании. Только 14% компаний-респондентов считают, что обладают достаточным кадровым резервом. Согласно результатам нашего исследования, одной из причин такой ситуации является ограниченный, слишком узкий взгляд на пул сотрудников с лидерским потенциалом.

Напротив, современные мировые практики предполагают максимально широкий охват кандидатов на всех уровнях иерархии и более детальный анализ личного опыта каждого. К примеру, результаты исследования показали, что потенциал сотрудников может зависеть от лидерского опыта, полученного задолго до начала карьеры (например, в роли капитана футбольной команды, президента школьного клуба и т.п.). Также важен опыт участия сотрудников в международных проектах, работа в семейном бизнесе.

Обучение лидеров

В эпоху стремительных изменений особенно важно поддерживать существующие и развивать новые навыки лидеров. Как показали результаты исследования, большинство лидеров предпочитает персонализированный подход к обучению. В то же время, многие компании не отслеживают их предпочтения, а значит инвестиции в обучение не всегда приносят желаемый результат, поскольку выбраны неподходящие инструменты.

Для обеспечения эффективности обучения современным компаниям следует более детально анализировать потребности в обучении и творчески подходить к разработке обучающих программ для лидеров. Интересно, что 37% компаний-участниц исследования отметили, что у них есть должность менеджера, ответственного за разработку персонализированных программ обучения (Learning Experience Manager). При этом у таких организаций гораздо чаще (более чем в 5 раз), по сравнению со среднестатистической организацией, встречается высокоэффективная система развития лидерства.

Важным трендом является отказ от практики самообучения. Как показывают результаты, эффективность программ с активным участием тренеров и преподавателей в разы выше. Помимо этого, высокоэффективные организации активно развивают культуру внутреннего коучинга и привлекают внешних менторов для развития своих лидеров. У таких организаций гораздо более надежный кадровый резерв и меньший уровень текучести среди руководства.

Управление эффективностью

Развитие технологий открывает новые возможности для оценки эффективности сотрудников в компании. Современные решения позволяют «держать руку на пульсе» и оценивать эффективность сотрудников в режиме реального времени. В то же время, согласно мировым тенденциям, компании стали больше фокусироваться на развитии потенциала лидеров, а не на их регулярной оценке. В частности, около 20% компаний на глобальном уровне отказались от стандартных рейтингов оценки эффективности работы.

Как показали результаты опроса, большинство высокоэффективных организаций обсуждают с сотрудниками их эффективность на регулярной основе. Частота таких встреч может зависеть от специфики бизнеса (в большинстве случаев – ежеквартально). Вместе с тем, многие компании-участницы исследования согласились, что лучше проводить меньше встреч, но с акцентом на развитие лидеров, чем больше по количеству, но с совсем другими приоритетами.

Роль HR в развитии лидеров

Цифровая трансформация требует существенных изменений функции управления персоналом. В частности, роль HR меняется от партнера к советнику, который, предвосхищая будущее, строит работу на основе анализа данных и прогнозирования. Только 17% опрошенных HR профессионалов считают себя таковыми. Запросы и ожидания бизнеса растут, и чтобы быть драйвером цифровой трансформации, эйчарам нужно развивать аналитические и цифровые навыки, не бояться вызовов и брать личную ответственность за подготовку и развитие лидеров.

Ольга Горбановская, партнер, лидер практики People Advisory Services

Анатолий Бондик, консультант практики People Advisory Services