REskilling: новые вызовы надвигающейся цифровой эпохи

Недавно мне довелось побывать в Берлине на workshop Global future of work. Его организатор - мировая величина в сфере управленческого консалтинга McKinsey. Собрались представители крупнейшего европейского бизнеса, чтобы обсудить, как будут меняться люди и компании в эпоху цифровой трансформации. И если кому-то кажется, что это далекое футуристическое будущее, вы ошибаетесь. Уже сейчас прогнозы строят на 2022–2030 годы. И знаете, какой сейчас основной вызов в корпоративной среде флагманов мирового бизнеса? Reskilling и upskilling сотрудников - переобучение и приобретение ими новых навыков.

В этом вопросе страны по разные стороны Атлантики идут своими путями. Например, работодатели в США предпочитают привлекать подготовленных специалистов с необходимым набором и уровнем навыков с рынка. Работодатели же в европейских странах, наоборот, хотят адаптировать своих сотрудников и в процессе работы готовить их к новым реалиям недалекого будущего.

Каков оптимальный путь для украинских крупных компаний в эру стремительно меняющегося технологического уклада.

Практические наблюдения показывают, что украинским компаниям придется искать золотую середину, совмещая лучшее из американской и европейской моделей работы с персоналом. Сейчас я объясню почему.

Процессы роботизации и внедрения инноваций набрали такой бешеный темп, что ни система образования, ни найм новых сотрудников не позволяют компаниям поддерживать необходимый уровень квалификации персонала. Технологии сменяют друг друга с такой скоростью, что единственный выход для компаний — создание собственных квалификационно-образовательных экосистем. В Украине возможность найти готового специалиста на рынке — иллюзия: каждая компания имеет свои технологические особенности и разработки, скрытые от сторонних глаз. Именно поэтому лучший способ поддерживать необходимую в наши дни высокую актуальность навыков сотрудников — их постоянное обучение и развитие.

Компании должны идти по пути рескиллинга (переучивания) и апскиллинга (повышения профессионализма и расширения навыков) своих сотрудников. В Европе в этот процесс уже вовлечены тысячи людей: компании готовят их для работы в ближайшем будущем — через 5–10 лет. В такой перспективе, а вероятнее еще раньше, мы увидим совершенно иной мир и новую экономику цифрового уклада. Вот как представляет и прогнозирует автоматизацию большинства функций McKinsey.

На основании анализа 800 видов трудовой деятельности и 2 тысяч рутинных трудовых активностей аналитики компании пришли к выводу, что для 60% видов деятельности потенциал автоматизации/роботизации составляет 30 и более процентов.

На следующей диаграмме мы видим отраслевой и функциональный срез потенциала автоматизации. Кстати, агросектор вошел в глобальный ТОП-3 секторов, где в ближайшем будущем ручной рутинный труд человека будет сведен к минимуму: глобальный потенциал автоматизации агро отражен в теплых тонах на диаграмме ниже и вплотную приближается к 60%. Но все же останутся востребованы креативные способности и когнитивные функции человека, его социальные коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект, умение продуктивно общаться с другими людьми для совместной постановки, контроля и выполнения задач в своей команде или в сотрудничестве с другими.

Дефицитные функции отмечены холодными тонами на диаграмме ниже — это soft skills. Их никогда в полной мере не освоят ни роботы, ни искусственный интеллект. Социальных навыков и связей не коснется роботизация — здесь машины людям не конкуренты.

Тем не менее последняя колонка данной диаграммы говорит о том, что всегда будут востребованы люди, которые обслуживают машины: автомеханики, операторы сложных программируемых вычислительных систем. Роботам и механизмам не обойтись без человека. А чем более сложны системы — тем более высокой квалификации требует их обслуживание. Это значит, что вскоре мы увидим, как меняется и расширяется функция человека. Он остается в центре технологичного мира как его зодчий, контролер и настройщик. Именно поэтому на первый план выйдет reskilling.

Смена технологического уклада уже сейчас ставит перед многими компаниями украинского агросектора вызовы, связанные с узостью предложения на рынке квалифицированной рабочей силы с новыми современными навыками. Из-за этого наём новых специалистов становится проблематичным, а подчас и неоправданно дорогим: переманить квалифицированного человека у компании-конкурента, а потом еще инвестировать время и средства в его адаптацию — это расходы, расходы и еще раз расходы.

Именно поэтому будущее стратегического HR-менеджмента, особенно в крупных компаниях с десятками тысяч сотрудников, в комбинировании двух подходов: во-первых, привлечение и адаптация необходимых специалистов с открытого рынка труда; во-вторых, компаниям необходимо инвестировать ресурсы в развитие имеющихся навыков (как hard skills, так и soft skills) действующих сотрудников и прививать им новые — инструменты лидерства, осваивание новых технологий и развитие когнитивных навыков, чтобы они были готовы к неизбежно приближающейся новой реальности. Такой подход позволит компаниям, привлекая «свежую кровь», получить новый взгляд на процессы — для этого нужны новые сотрудники. При этом следует сохранить технологическую и кадровую устойчивость, которые обеспечивает костяк компании — опытные сотрудники, владеющие необходимыми навыками.

Это и есть практическое решение в сфере кадрового менеджмента для крупных компаний, которым для устойчивого развития необходимо поддерживать баланс, обеспечивая приток новичков, сохраняя и повышая при этом потенциал лучших действующих специалистов, готовых к постоянному саморазвитию. Почему?

В ближайшем будущем мы увидим так называемые гибридные рабочие места: здесь сотрудники используют навыки и компетенции в новых комбинациях, которые сегодня редко встречаются. В качестве примера можно рассмотреть использование искусственного интеллекта в сфере улучшения диагностики заболеваний. Специалисты должны уметь работать с оборудованием и знать технологию. Также потребуются знания предметной области: ориентирование в медицинских записях, соблюдение вопросов конфиденциальности данных пациентов, наличие сильных коммуникативных навыков для привлечения к решению задач коллег-медиков или страховых компаний.

Другой пример: HR-функция все больше предполагает работу с данными и управление ими, а также использование прогнозной аналитики при подборе персонала и управлении производительностью. Поэтому HR-специалистам, как и многим другим, необходимо развивать наиболее востребованные и уже сейчас дефицитные, но весьма нужные на рынке труда навыки, где IT-решения не конкуренты человеку: творческое владение современным технологичным и digital-инструментарием, лидерство — деловая хватка и развитые навыки продуктивного общения, отличные когнитивные способности. Это те направления, на которых должны концентрироваться корпоративные образовательно-квалификационные проекты.

Гибридные профессиональные роли мы уже наблюдаем в агросекторе, который активно внедряет «умное земледелие» — smart-farming — и другие решения на основе инструментария искусственного интеллекта. Прогнозирование таких гибридных рабочих мест также поможет выявить и сформировать базовый перечень новых навыков, которым уже сейчас необходимо обучать действующих квалифицированных сотрудников. Наличие таких навыков — матрица при поиске новых специалистов на рынке труда.

Новые технологии придут через 3–5 лет — система традиционного образования просто не успеет так оперативно среагировать на меняющиеся запросы к уровню и качеству знаний, но это время можно использовать, чтобы провести upgrade навыков действующих квалифицированных опытных сотрудников, подобрать тех, кто в состоянии постоянно учиться и совершенствоваться. В таком случае компания не будет застигнута врасплох новой технологической реальностью и сможет сохранить свою эффективность, а главное — конкурентность.

Рескиллинг или апскиллинг, по оценкам западных консультантов, занимает от 12 до 18 месяцев. Учитывая, что мы говорим о перспективе нескольких ближайших лет, задача вполне решаемая: от момента определения направления до момента полной подготовки сотрудника, имеющего необходимый набор навыков. Поэтому лучше не затягивать, а начинать планировать изменение стратегии HR-политики уже сейчас.  А лучше, как часто шутят, — ещё вчера. Времени не так много – технологии приходят в нашу жизнь быстрее, чем их внедрение с момента пилотных разработок прогнозируют эксперты.

На основании собственных исследований и практических наблюдений аналитики McKinsey сравнили затратность двух альтернативных путей — американского и европейского — выживания в современном мире компаний, которым необходимо поддерживать актуальность навыков своих сотрудников.

Переобучение — рескиллинг — потребует менее 10% затрат, а наём новых сотрудников – более 20% финансового ресурса. Это отраслевая конкуренция с коллегами по рынку в уровне зарплат: востребованный соискатель может устроить потенциальным заинтересованным работодателям настоящий аукцион. Рынок труда США уже прошел эру такой неоправданной «гонки зарплат», но и сейчас число вакансий в компаниях находится на 17-летнем пике. Это еще раз доказывает, что привлечение с открытого рынка компетентных специалистов с необходимыми навыками — уже не только вопрос денег. Компаниям нужно инвестировать в развитие своих сотрудников. Возможно, американская модель приемлема для предприятий малого или среднего масштаба, но крупным придется комбинировать её с европейской.

«Вашу организацию драйвят те навыки, которые имеют ваши сотрудники. Эволюция людей в компании в конечном итоге приводит к её развитию», — довольно точно высказался Мэтью Сигельман, генеральный директор Burning Glass Technologies.

Компаниям уже сейчас нужно планировать свое будущее и думать о развитии своих сотрудников. Западные специалисты говорят, что у процесса рескиллинга есть ключевые стейкхолдеры: компании, система образования и государство. Американские корпорации признали беспомощность государства в этом процессе, компании массово отказываются от наличия дипломов об академическом образовании — это плохой сигнал для традиционной системы образования, которая не поспевает за технологическими и управленческими изменениями.

Эта ситуация подтолкнула компании с мировыми именами на путь формирования собственных образовательно-квалификационных экосистем, развития своих центров рескиллинга и апскиллинга. У нас это «Центр развития МХП», а также акселератор стартапов — здесь холдинг может взращивать близкие по духу, задачам и целям таланты, которые будут продуцировать бизнес-решения для последующей интеграции в бизнес-группы.

Такой метод частично решает задачу предварительного отбора и интеграции в компанию наиболее способных специалистов со стороны — компания их привлекает, а не охотится за ними на рынке труда. Такую же функцию — присмотреться к интересным молодым профессионалам и показать, насколько интересной может быть для них компания — выполняют хакатоны МХП. Эти платформы позволяют формировать круг потенциальных лояльных соискателей с нужными навыками и компетенциями, это своего рода открытый кадровый резерв и знакомый нам рынок достойных кандидатов.

Глобальный тренд свидетельствует о том, что это очень перспективная модель вовлечения сторонних талантов: во всем мире крупные корпорации стали основными хантерами на стартапы и свежие нестандартные идеи — корпоративные инвестиции в них уже в разы превышают частное финансирование или IPO.

А в чем же сильные стороны решения компании о «прокачке» новых навыков действующих сотрудников? Они уже являются частью коллектива, знакомы с культурой, целями и бизнес-процессами компании, им проще ориентироваться в стремительно меняющейся внутренней среде в привычной обстановке и среди коллег. Компания получает возможность сосредоточиться на адаптации действующих сотрудников к новым технологиям и решениям, в то время как нанятому с рынка специалисту потребуется долгий, но не гарантированно успешный, путь адаптации.

Совмещение преимуществ американской и европейской модели поможет компании сформировать коллектив идеальных сотрудников и создать круг идеальных соискателей. Эта комбинация позволит собрать в компании лучших.