Управлять людьми на удаленке - еще та задача. Советы для руководителей

Ситуационное лидерство предполагает, что система взаимодействия руководителя с подчиненным определяется ситуацией. То есть руководитель должен подходить гибко, применяя индивидуальный подход. Один из критериев оценки - уровень зрелости сотрудника по отношению к поставленной ему задаче.

Зрелостью в данном контексте будем называть способность принимать решения и отвечать за последствия, в том числе, их исправлять.

Выделяются в этой системе четыре уровня.

Уровни зрелости сотрудника

Первый уровень

С этого уровня человек всегда начинает в любой новой для себя задаче. Скорость прохождения этого уровня зависит от личной организованности, разумности, способности к анализу и обучению, предыдущего жизненного опыта.

На этом уровне человек мало решений (правильных решений) может принять сам. Ему нужны подсказки. Продуктивность очень низкая. Не потому, что он ленивый или тупой, а потому, что он все свое время тратит в основном на то, чтобы разобраться в ситуации. Может сам себя подставить, принимая неверные и невыгодные для себя решения. Все от незнания - ситуация-то новая.

На этом уровне сотрудник требует больше всего внимания от своего руководителя.

Второй уровень

Уже есть опыт по этой задаче, уже известно, за что ругают и за что хвалят. Человек осторожничает, делает только то, за что ругать не будут. Продуктивность не полная, но уже не плохая, по крайней мере, тебя даже иногда уже хвалят и стараются вдохновить и мотивировать.

Зато появилась хитрость: человек делает ровно столько, за сколько будут держать на работе/проекте/задаче, ведь "что-то же делает!" Руководитель с таким сотрудником все время в недоумении: вроде, как и хороший, но не дорабатывает. Да, не дорабатывает, потому что не созрел к тому, чтобы инициативу проявлять. Но ценность свою и незаменимость уже чувствует. А потому на этом уровне может задержаться, ой, как надолго: удобно тут, комфортно, работы не завались, а вот заботы от руководителя много.

Третий уровень

Это уровень рисковых инициатив. Потому что опыта понабрался, становится скучно и время от времени хочется выкинуть какой-нибудь фортель. В хорошем смысле. И может даже повезти, что руководитель успеет подхватить, поддержать твою инициативу, а тебе потом медаль дадут. Или не медаль, но доброе слово. Которое тоже приятно, потому что сам понимаешь - свезло.

А вот если руководителя рядом не оказалось, то может и казус случиться. Тогда все получат по шапке, особенно ты. Отчего ты в домике спрячешься и будешь там сидеть долго, не вылезая со своими инициативами, а злорадствуя чужим неудачам. Поэтому на этом уровне очень нуждается сотрудник в том, чтобы рядом был мудрый опытный руководитель, который плечо подставит, а славу не прикарманит.

И если повезло сотруднику с таким руководителем, то взлетит он к следующему уровню зрелости.

Четвертый уровень

О, это мечта всех руководителей!

Потому что здесь есть все: и инициатива, и самостоятельность, и ответственность, и способность самому во всем разобраться и найти верные решения. Даже не вовлекая шефа в скучные подробности. Сам все решил, сделал, откорректировал и выдал на-гора. Только загружай сотрудника задачами такого же типа, а все остальное он сам сделает.

Уровни зрелости сотрудников по отношению к задаче "удаленная работа"

Первый уровень

Начинается все с первого уровня, а значит, руководителя ожидает огромное количество всяких несуразностей. Кто-то забудет оплатить интернет или телефон вовремя. Вдруг выяснится, что не все в действительности знают, а как же включить видео-связь. Кому-то вдруг резко начнут мешать обрадованные родственники, особенно дети-школьники, которым тоже на их работу ходить нельзя.

Читайте также - Карантин: что делать работодателю

Создайте правила работы с четкими регламентами и расписаниями.

Не бойтесь переборщить с правилами, вы же тоже в этом еще на первой уровне.

Установите точки планирования, контроля и отчетности.

Проводите онлайн-встречи почаще.

Внедрите какую-то групповую поддержку, обязательно информационный чат.

Выберите один мессенджер и убедитесь, что все к нему подключены для координации.

Введите правила, что в этом чате публиковать.

Контролируйте базар, не давайте сотрудникам болтать в чате не по делу и распространять слухи и панику.

Будьте всегда доступны, чтобы быстро улаживать ситуации, в которых нужна помощь, особенно техническая.

Через несколько дней все немного устаканится и начнутся ожидаемые хитрости.

Второй уровень

Кто-то захочет особого графика работы, потому что "так удобнее". Кто-то будет опаздывать на онлайн встречи, потому что "был сильно занят", а на самом деле просто проспал. Кто-то начнет немного филонить, запаздывать со сроками, создавая при этом ИБД (имитацию бурной деятельности).

Следите за нытиками и критиканами: если человек почему-то стал слишком раздражителен - значит, уже что-то накосячил, но говорить не хочет, надеется, что сам разберется. Не верьте - не разберется. Сами вмешивайтесь: после скрам-встречи оставляйте этого человека в эфире и докапывайтесь, что там не так. Даже если говорит, что все хорошо - не верьте, расспрашивайте сами и вы найдете косяк. Он его и сам знает, вот и критикует.

Читайте также - Шесть плюсов и шесть минусов в работе удаленной команды

Сейчас ваша задача - дисциплинировать команду, поэтому проверяйте графики и отчеты очень скрупулезно. Не пропускайте неточностей и допущений, чтобы не утонуть под ними впоследствии.

Ваш критерий на этом уровне: вовремя и в нужном качестве. Поэтому заставляйте переделывать, если сделано не совсем так, как надо, пусть сотрудник усвоит, что себе дороже плохо работать.

А вы не бойтесь делать много онлайн-совещаний - сейчас они не мешают, а собирают, хотя сотрудники вам будут говорить, что вас слишком много. Не страшно, пусть говорят. Вас должно быть много.

А через пять-семь дней вас ждут первые проявления инициатив-оптимизаций.

Третий уровень

Все выслушивайте и все записывайте. А потом давайте обратную связь, какие инициативы принимаются, а с какими надо еще немного подождать. Тут главное - не подавить инициативу, а просто пока не спешить отпускать вожжи. Разговаривайте, проясняйте, поддерживайте. Укрепляйте то, что хорошо, и не пропускайте того, что не оптимально.

Поверьте, это займет еще меньше времени. Дня два, рабочих, конечно. И вот пройдет в целом десять бизнес-дней и вы сами почувствуете, что ситуация стабилизировалась. Научатся ваши орлы работать удаленно. Теперь и нагружать их можно по-настоящему. Что вы и должны сделать, дабы не заскучали.

А чем же их занять? Обучением!

Появилось время на обучение, сэкономленное от дороги. Поэтому у руководителя есть еще задача на адаптационный период: составить для каждого программу обучения, потому что самый правильный способ использования кризиса - это учиться, учиться и учиться. А как иначе, ведь тайм-менеджмент - это умение номер один для успеха, особенно в кризисные времена.