20.03.2020, 09:04

Управлять людьми на удаленке - еще та задача. Советы для руководителей

Управлять людьми на удаленке - еще та задача. Советы для руководителей

владелец компании БогушТайм

Организация удаленной работы требует особых шагов от руководителя компании. Вам поможет ситуационное лидерство. Закатайте рукава

Ситуационное лидерство предполагает, что система взаимодействия руководителя с подчиненным определяется ситуацией. То есть руководитель должен подходить гибко, применяя индивидуальный подход. Один из критериев оценки - уровень зрелости сотрудника по отношению к поставленной ему задаче.

Зрелостью в данном контексте будем называть способность принимать решения и отвечать за последствия, в том числе, их исправлять.

Выделяются в этой системе четыре уровня.

Уровни зрелости сотрудника

Первый уровень

С этого уровня человек всегда начинает в любой новой для себя задаче. Скорость прохождения этого уровня зависит от личной организованности, разумности, способности к анализу и обучению, предыдущего жизненного опыта.

На этом уровне человек мало решений (правильных решений) может принять сам. Ему нужны подсказки. Продуктивность очень низкая. Не потому, что он ленивый или тупой, а потому, что он все свое время тратит в основном на то, чтобы разобраться в ситуации. Может сам себя подставить, принимая неверные и невыгодные для себя решения. Все от незнания - ситуация-то новая.

На этом уровне сотрудник требует больше всего внимания от своего руководителя.

Второй уровень

Уже есть опыт по этой задаче, уже известно, за что ругают и за что хвалят. Человек осторожничает, делает только то, за что ругать не будут. Продуктивность не полная, но уже не плохая, по крайней мере, тебя даже иногда уже хвалят и стараются вдохновить и мотивировать.

Зато появилась хитрость: человек делает ровно столько, за сколько будут держать на работе/проекте/задаче, ведь "что-то же делает!" Руководитель с таким сотрудником все время в недоумении: вроде, как и хороший, но не дорабатывает. Да, не дорабатывает, потому что не созрел к тому, чтобы инициативу проявлять. Но ценность свою и незаменимость уже чувствует. А потому на этом уровне может задержаться, ой, как надолго: удобно тут, комфортно, работы не завались, а вот заботы от руководителя много.

Третий уровень

Это уровень рисковых инициатив. Потому что опыта понабрался, становится скучно и время от времени хочется выкинуть какой-нибудь фортель. В хорошем смысле. И может даже повезти, что руководитель успеет подхватить, поддержать твою инициативу, а тебе потом медаль дадут. Или не медаль, но доброе слово. Которое тоже приятно, потому что сам понимаешь - свезло.

А вот если руководителя рядом не оказалось, то может и казус случиться. Тогда все получат по шапке, особенно ты. Отчего ты в домике спрячешься и будешь там сидеть долго, не вылезая со своими инициативами, а злорадствуя чужим неудачам. Поэтому на этом уровне очень нуждается сотрудник в том, чтобы рядом был мудрый опытный руководитель, который плечо подставит, а славу не прикарманит.

И если повезло сотруднику с таким руководителем, то взлетит он к следующему уровню зрелости.

Четвертый уровень

О, это мечта всех руководителей!

Потому что здесь есть все: и инициатива, и самостоятельность, и ответственность, и способность самому во всем разобраться и найти верные решения. Даже не вовлекая шефа в скучные подробности. Сам все решил, сделал, откорректировал и выдал на-гора. Только загружай сотрудника задачами такого же типа, а все остальное он сам сделает.

Уровни зрелости сотрудников по отношению к задаче "удаленная работа"

Первый уровень

Начинается все с первого уровня, а значит, руководителя ожидает огромное количество всяких несуразностей. Кто-то забудет оплатить интернет или телефон вовремя. Вдруг выяснится, что не все в действительности знают, а как же включить видео-связь. Кому-то вдруг резко начнут мешать обрадованные родственники, особенно дети-школьники, которым тоже на их работу ходить нельзя.

Читайте также - Карантин: что делать работодателю

Создайте правила работы с четкими регламентами и расписаниями.

Не бойтесь переборщить с правилами, вы же тоже в этом еще на первой уровне.

Установите точки планирования, контроля и отчетности.

Проводите онлайн-встречи почаще.

Внедрите какую-то групповую поддержку, обязательно информационный чат.

Выберите один мессенджер и убедитесь, что все к нему подключены для координации.

Введите правила, что в этом чате публиковать.

Контролируйте базар, не давайте сотрудникам болтать в чате не по делу и распространять слухи и панику.

Будьте всегда доступны, чтобы быстро улаживать ситуации, в которых нужна помощь, особенно техническая.

Через несколько дней все немного устаканится и начнутся ожидаемые хитрости.

Второй уровень

Кто-то захочет особого графика работы, потому что "так удобнее". Кто-то будет опаздывать на онлайн встречи, потому что "был сильно занят", а на самом деле просто проспал. Кто-то начнет немного филонить, запаздывать со сроками, создавая при этом ИБД (имитацию бурной деятельности).

Следите за нытиками и критиканами: если человек почему-то стал слишком раздражителен - значит, уже что-то накосячил, но говорить не хочет, надеется, что сам разберется. Не верьте - не разберется. Сами вмешивайтесь: после скрам-встречи оставляйте этого человека в эфире и докапывайтесь, что там не так. Даже если говорит, что все хорошо - не верьте, расспрашивайте сами и вы найдете косяк. Он его и сам знает, вот и критикует.

Читайте также - Шесть плюсов и шесть минусов в работе удаленной команды

Сейчас ваша задача - дисциплинировать команду, поэтому проверяйте графики и отчеты очень скрупулезно. Не пропускайте неточностей и допущений, чтобы не утонуть под ними впоследствии.

Ваш критерий на этом уровне: вовремя и в нужном качестве. Поэтому заставляйте переделывать, если сделано не совсем так, как надо, пусть сотрудник усвоит, что себе дороже плохо работать.

А вы не бойтесь делать много онлайн-совещаний - сейчас они не мешают, а собирают, хотя сотрудники вам будут говорить, что вас слишком много. Не страшно, пусть говорят. Вас должно быть много.

А через пять-семь дней вас ждут первые проявления инициатив-оптимизаций.

Третий уровень

Все выслушивайте и все записывайте. А потом давайте обратную связь, какие инициативы принимаются, а с какими надо еще немного подождать. Тут главное - не подавить инициативу, а просто пока не спешить отпускать вожжи. Разговаривайте, проясняйте, поддерживайте. Укрепляйте то, что хорошо, и не пропускайте того, что не оптимально.

Поверьте, это займет еще меньше времени. Дня два, рабочих, конечно. И вот пройдет в целом десять бизнес-дней и вы сами почувствуете, что ситуация стабилизировалась. Научатся ваши орлы работать удаленно. Теперь и нагружать их можно по-настоящему. Что вы и должны сделать, дабы не заскучали.

А чем же их занять? Обучением!

Появилось время на обучение, сэкономленное от дороги. Поэтому у руководителя есть еще задача на адаптационный период: составить для каждого программу обучения, потому что самый правильный способ использования кризиса - это учиться, учиться и учиться. А как иначе, ведь тайм-менеджмент - это умение номер один для успеха, особенно в кризисные времена.

Статьи, публикуемые в разделе "Мнения", отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net
Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
ПОСЛЕДНИЕ НОВОСТИ
Загрузка...